未來即將迎來‘OMO’ （Online-Merge-Offline線上與線下融合）的時代。李開復(fù)博士在2017年11月22日的“經(jīng)濟學(xué)人”（The Economist）雜志專欄提出這個說法。在他看來，下一個像BAT一樣的巨頭公司，可能就會出現(xiàn)在“OMO”領(lǐng)域。

說到新零售，很多網(wǎng)絡(luò)自媒體只會對標(biāo)盒馬鮮生、永輝超級物種、京東到家。的確，他們有些做法會讓人覺得有新鮮感。

然而，對零售領(lǐng)域有深入了解的人才會知道，在新零售這條賽道上，不聲不響的走了三年的“多點Dmall”才是新零售OMO領(lǐng)域的獨角獸。

如果你是一位新零售的創(chuàng)業(yè)者和從業(yè)者，接下來要說的這段歷程值得借鑒。因為，零售的本質(zhì)就是細(xì)節(jié)，想要成就宏大的理想，關(guān)鍵也是細(xì)節(jié)。

回到2015-16年，近4000家O2O閃送模式的生鮮電商，在經(jīng)歷一輪現(xiàn)實的淘汰賽之后，大部分都關(guān)門歇業(yè)。

一些名氣加身的操盤手，也陸續(xù)離開賽道。比如原順豐優(yōu)選總裁連志軍、原沱沱工社CEO杜非…等。

與燒錢不斷、盈利無期的痛苦相比，讓資本和還留在賽道上的生鮮O2O玩家們更加煎熬的是：

五萬億的淘金場，不知道接下來到底要怎么撬的開。這就像你餓著肚子，看著眼前汁多味美的燒鴨，卻拿不動筷子吃上一口的那種難受。

“單靠資本做不成新零售。”歷經(jīng)資本退潮、商業(yè)模式不明朗、競爭者相繼倒下后，依然還在新零售賽道上拼搏的多點Dmall合伙人劉桂海，用這句話總結(jié)生鮮O2O這段歷程。

回顧過往，問題最大的兩個原因在于：

• 一是為了想要成為領(lǐng)域標(biāo)桿，在基礎(chǔ)設(shè)備上投入過大，再弄一個大團隊，導(dǎo)致投入產(chǎn)出不成比例入不敷出，最后會因為財務(wù)狀況惡化而拖死累死；
• 二是傳統(tǒng)零售商大拐彎轉(zhuǎn)型O2O，只管全力滿足電商交易，訂單越多，效率卻不增反降。給門店額外增加很多工作，還讓門店整體流程弄得翻天覆地。

結(jié)果就是本業(yè)沒改善，新項目績效又不彰，整個改造可以說是傷筋動骨。

那么，到底要怎么玩？

整體國內(nèi)電商的環(huán)境還是比較好的，發(fā)展線上是一種必然的趨勢。但是，要如何具備完整的電商能力，又不影響正常業(yè)態(tài)？如何無痛轉(zhuǎn)型，以自身現(xiàn)況來運營電商模式？

正因為許多大型連鎖商超的這個需求，給了多點Dmall一個新零售發(fā)展的契機。

有趣的是，如果去參觀多點Dmall和物美合作的標(biāo)桿店——北京物美聯(lián)想橋店。一般人會幻想看到各種新奇設(shè)備、新玩法、新奇裝置。

結(jié)果進去一看，除了增加餐飲品牌提供現(xiàn)場用餐，電子價簽，以及進出口的地方，有一個自助結(jié)賬設(shè)備，出門的時候掃個碼就可以出去了。

就這些東西，多點Dmall就能幫助物美完成新零售轉(zhuǎn)型？

是的，一般顧客只能感受到這些，轉(zhuǎn)型升級的重點，是在看不見的細(xì)節(jié)上。

多點Dmall，其實是在“看不到的深耕處”找到了傳統(tǒng)零售商超轉(zhuǎn)型的最佳模式，也就是李開復(fù)所說的OMO概念重點—融合。

多點Dmall所進行的方式是，保持原有傳統(tǒng)門店優(yōu)點的同時，利用自助結(jié)賬整合電子會員系統(tǒng)，讓傳統(tǒng)商超知道自己的顧客是誰、在門店買了什么、顧客在線上買了什么。

這套建立消費者引導(dǎo)的系統(tǒng)，叫做用戶體驗系統(tǒng)（CEM），借此對接傳統(tǒng)商超現(xiàn)存的IT、財務(wù)、商品等系統(tǒng)。

為了對應(yīng)傳統(tǒng)商超的各種自身需求，多點Dmall和商超有三種融合模式：

1. 整體采用多點Dmall所有的系統(tǒng)；
2. 商超原有的體系全部保留，多點Dmall只建立雙方信息交互，進行雙方交叉數(shù)據(jù)驗證；
3. 商超門店上線多點Dmall的自由購功能，由多點提供消費數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)商超驗證完成之后再寫入自己的系統(tǒng)。

分別提供這三種模式，主要是讓多點Dmall可以達到更快速的融合過程，實現(xiàn)快速擴張。

而商超愿意接受用戶體驗系統(tǒng)，主要能解決的一項關(guān)鍵問題就是：數(shù)據(jù)應(yīng)對。

舉個例子：

在北京，可口可樂比百事可樂的銷量更大。但是，多點Dmall后臺可以看到有17家門店，發(fā)現(xiàn)百事可樂的銷量高于可口可樂。

這個時候，連鎖商超可以分別針對不同門店，進行商品擺放調(diào)整；對于線上系統(tǒng)，根據(jù)每個地區(qū)的門店，按會員購買情況提供相對應(yīng)的優(yōu)惠。

這個變化，就是讓傳統(tǒng)超商能以低成本的方式進行針對性互動、引導(dǎo)消費。更重要的是，還能針對線上經(jīng)營的效率提升。

比如哪些商品應(yīng)該在后倉揀、哪些在前置倉揀；揀貨路徑效率最高的是哪條；訂單是哪個方向、客戶線是怎樣的、交給哪一個配送員、怎么分配時效。

也就是說，多點Dmall提供傳統(tǒng)商超完整的數(shù)據(jù)整合，幫助門店進行會員運營，以及幫助傳統(tǒng)商超在線上電商的經(jīng)營，實現(xiàn)效率最快、路徑最短的變革。

這是一種降低投入又能達成真正的轉(zhuǎn)型方向，要比盒馬那種重新創(chuàng)造一個新世界的成本低太多。

更何況，大多數(shù)傳統(tǒng)商超，也并不愿意創(chuàng)造一個新世界。

根據(jù)第三方大數(shù)據(jù)平臺易觀千帆發(fā)布《2018年2月移動APP TOP1000排行榜》多點Dmall表現(xiàn)亮眼，2月MAU（月度活躍用戶）達到661.5萬，遠(yuǎn)超每日優(yōu)鮮的162.6萬、盒馬鮮生的157.1萬、京東到家的146萬。

在新零售和生鮮電商領(lǐng)域多點Dmall均為榜首。也就是說多點Dmall的模式，在傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型和消費者的接受度來看，是被市場認(rèn)可的。

現(xiàn)在市場上，產(chǎn)品更新雖然很快、周期很短，但是經(jīng)過數(shù)據(jù)觀察就可以發(fā)現(xiàn)，每家門店銷售人氣總是聚集在某些特定的種類上，而且還各有不同。

想要對應(yīng)這個瞬息萬變的消費市場，其實只要先打通數(shù)據(jù)。

多點Dmall就像一個USB，只要插上接口，就可以快速的向零售企業(yè)賦能。這是最近大家經(jīng)?？吹降男旅~，所謂的賦能，就是賦予刺激消費的能力。

今年是多點Dmall歷經(jīng)新零售之路的第三年，這些前期持續(xù)累的準(zhǔn)備，迎來更快、更大商業(yè)爆發(fā)點的機會。

截止到目前，多點Dmall已經(jīng)與物美、新百、中百、美食林、興龍廣緣、步步高等十幾家零售企業(yè)達成合作。

接下來還要繼續(xù)上線山東、重慶、湖南等地加速全國布局密度。預(yù)計2018年能達到50家合作伙伴、覆蓋10000家門店，到2019年的上半年達到500億交易量。

現(xiàn)在是一個百家爭鳴的時代，新的概念不斷出現(xiàn)，我個人不認(rèn)為這是壞事。只要愿意低頭深耕，然后抬頭一望，就會發(fā)現(xiàn)人生處處是轉(zhuǎn)機，不是么？

無論是誰大張旗鼓提出什么概念，新零售最終落腳點，還是在效率和體驗的提升，還是要回到新零售的核心本質(zhì)。

這是近期商業(yè)發(fā)展從O2O到OMO整個過程的第三篇，如果你想多了解整體觀點，可以查閱前兩篇內(nèi)容。

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#專欄作家#

謝客官，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。暢銷書《新零售時代》作者，知乎專欄：新零售

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