如何理解企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要遵循怎樣的路徑？這篇文章里，作者就從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程數(shù)字化三個(gè)方面來介紹企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，一起來看。

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在講數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是大部分企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不順利。未參與其中的人往往會(huì)以為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于技術(shù)能力，一個(gè)優(yōu)秀的CTO以及技術(shù)團(tuán)隊(duì)起著決定性作用，實(shí)則不然。

誠(chéng)然，一個(gè)具備戰(zhàn)略眼光、深入了解業(yè)務(wù)、有全局觀的CTO在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中起著至關(guān)重要的作用，但并非決定性因素。因?yàn)槠髽I(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)問題，相比于技術(shù)難題的攻克，企業(yè)要想轉(zhuǎn)型成功更需要解決的是組織變革的阻力。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要想成功，在通過數(shù)字技術(shù)將業(yè)務(wù)在線化、系統(tǒng)化之前，先一步需要實(shí)現(xiàn)的是業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，而業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化就避不開各部門的業(yè)務(wù)流程調(diào)整甚至改革。這種牽涉多方利益的事，光靠技術(shù)部門要想推動(dòng)整個(gè)組織的變革必然會(huì)受到重重阻力、力有不逮，毫無疑問需要在高層達(dá)成共識(shí)共同推進(jìn)。

本文就從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程數(shù)字化三個(gè)方面來介紹企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。

一、組織架構(gòu)

對(duì)于下了決心要數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，基本都會(huì)設(shè)立專門的技術(shù)部門，所以部門層面的架構(gòu)調(diào)整就不再贅述了，這里要講的主要是數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組的架構(gòu)。

要想在企業(yè)內(nèi)部各部門間相對(duì)順暢地推進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵是要解決各方共識(shí)、目標(biāo)一致性的問題，各項(xiàng)決策可以均衡多方利益，所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)通常包括三層，如下圖所示。頂層是數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會(huì)（決策層），中間層是數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作組（管理層），底層是數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)（執(zhí)行層）。

1）數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會(huì)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會(huì)包括高級(jí)利益相關(guān)方，通常由數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃的主管發(fā)起人組成，包括企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。

該委員會(huì)負(fù)責(zé)制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景和目標(biāo)，掌控?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃的總方向，負(fù)責(zé)牽頭數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的政策、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、流程等。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型遇到問題時(shí)負(fù)責(zé)仲裁工作，并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門利益和沖突。該委員會(huì)可能包含首席技術(shù)官（CTO）、財(cái)務(wù)、法律、HR團(tuán)隊(duì)以及各業(yè)務(wù)部門的代表等。

2）數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作組

工作組包括負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成員，該組組長(zhǎng)通常由數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會(huì)成員兼任，一般由CTO擔(dān)任。工作組主要負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃的日常管理運(yùn)作，提交數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求及相關(guān)規(guī)則規(guī)范規(guī)定給數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審和批準(zhǔn)，監(jiān)督各項(xiàng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的落實(shí)情況。

3）數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)通常由各業(yè)務(wù)部門推進(jìn)其內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成員，以及負(fù)責(zé)數(shù)字化產(chǎn)品培訓(xùn)應(yīng)用的技術(shù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)組成。

業(yè)務(wù)部成員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程的梳理以及系統(tǒng)工具的內(nèi)部推動(dòng)使用，技術(shù)部成員負(fù)責(zé)適配業(yè)務(wù)流程的相關(guān)系統(tǒng)產(chǎn)品的開發(fā)并由產(chǎn)品經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部推廣、收集使用情況不斷迭代產(chǎn)品以及與業(yè)務(wù)部共同優(yōu)化流程標(biāo)準(zhǔn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是長(zhǎng)期的、永久性的團(tuán)隊(duì)，定期組織開會(huì)，并于管理層緊密合作。

二、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是把過往線下的、通過人為口口相傳的作業(yè)經(jīng)驗(yàn)固化為系統(tǒng)流程，實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)追溯、過程可控，通過長(zhǎng)期系統(tǒng)應(yīng)用的數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的治理，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的降本增效。

而無論是固化后上線的系統(tǒng)流程，后續(xù)是否會(huì)出現(xiàn)頻繁調(diào)整耗費(fèi)開發(fā)資源，還是業(yè)務(wù)人員是否愿意應(yīng)用系統(tǒng)改變過往的作業(yè)習(xí)慣進(jìn)而提高作業(yè)效率，都取決于固化的流程是否是在盡可能契合各部門的作業(yè)習(xí)慣的基礎(chǔ)上進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)化。

當(dāng)然，最終標(biāo)準(zhǔn)化的流程大概率不可能完全和現(xiàn)有工作習(xí)慣一致。

• 一是既然之前沒有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，就必然意味著每個(gè)人會(huì)因工作習(xí)慣的不同存在作業(yè)差異性，重口難調(diào)必然會(huì)有所取舍；
• 二是既然大家有一定的操作空間，自然會(huì)怎么方便怎么來，這往往和企業(yè)利益有所沖突。

而數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的更多是為提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，組織利益和個(gè)人利益經(jīng)常會(huì)有所沖突。而在業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化梳理的過程中自然是在保證企業(yè)利益的前提下，才盡可能維護(hù)員工利益，所以最終形成標(biāo)準(zhǔn)化流程必然會(huì)和現(xiàn)有流程存在差異。

三、業(yè)務(wù)流程數(shù)字化

業(yè)務(wù)流程數(shù)字化包括兩個(gè)方面。

一是業(yè)務(wù)流程的線上化、系統(tǒng)化。

這個(gè)更多考驗(yàn)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)交付的能力，這不是三言兩語能講得清的了，背后是一套B端產(chǎn)品需求調(diào)研和產(chǎn)品規(guī)劃的方法論，這次就先不展開了。

另一方面則是衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)。

大部分企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中都會(huì)遇到耗費(fèi)大量的精力和資金研發(fā)了一套數(shù)字化產(chǎn)品，但是應(yīng)用情況卻不樂觀。雖說不會(huì)束之高閣，但卻很容易淪為一個(gè)記錄工具。當(dāng)時(shí)研發(fā)的初衷是在各個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn)由對(duì)應(yīng)的人在對(duì)應(yīng)的時(shí)間對(duì)應(yīng)的地點(diǎn)操作對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)，但因?yàn)楦鞣N各樣的原因，最后變成了為了應(yīng)付交差的事后記錄（由原先記在紙上變成了記在系統(tǒng)里）。這種場(chǎng)景往往是工作時(shí)記紙上，下班前統(tǒng)一錄入系統(tǒng)，以前只要做一件事現(xiàn)在變成做兩件，不但沒有減輕工作量，反而增加了額外的負(fù)擔(dān)。

產(chǎn)生這種情況的原因：有可能是業(yè)務(wù)流程梳理環(huán)節(jié)的不到位，也有大家內(nèi)心對(duì)新事物排斥的原因。但不管是何種原因，要想數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠推行下去，這些問題各業(yè)務(wù)部門都有義務(wù)和責(zé)任暴露出來，才能根據(jù)問題類型界定責(zé)任制定改進(jìn)計(jì)劃。比如系統(tǒng)問題由技術(shù)去優(yōu)化培訓(xùn)、執(zhí)行問題由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人去解決。

整個(gè)從前往后再?gòu)暮笸暗倪^程，需要企業(yè)各部門的互相協(xié)同力出一孔，而這絕非是口頭講講就行，更需要配套對(duì)應(yīng)的指標(biāo)體系以及績(jī)效考核。

• 指標(biāo)體系需要覆蓋和數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的各個(gè)部門，而要想量化各部門的系統(tǒng)應(yīng)用情況，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，產(chǎn)品功能就需要匹配對(duì)應(yīng)的角色和權(quán)限。
• 指標(biāo)的制定上優(yōu)先選擇能夠系統(tǒng)直接抓取的數(shù)據(jù)，由于既要衡量數(shù)字化帶來的效益又要考核各部門數(shù)字化產(chǎn)品的使用情況，所以用戶操作行為的系統(tǒng)埋點(diǎn)至關(guān)重要

績(jī)效方案的制定離不開HR團(tuán)隊(duì)，這也是為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會(huì)幾乎需要包含企業(yè)所有高層管理人員的原因，不止HR，每個(gè)部門都可能影響企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)涉及業(yè)務(wù)流程的梳理，而業(yè)務(wù)流程的梳理必然會(huì)牽連出現(xiàn)有人員分工的合理性問題所以隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，HR必然需要重新梳理部門及崗位職責(zé)，制定績(jī)效方案。在這個(gè)過程中作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作組組長(zhǎng)的CTO需要和HR部門充分互動(dòng)，使其在制定崗位職責(zé)和績(jī)效方案的時(shí)候?qū)⒏鞑块T數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的職責(zé)考慮進(jìn)去。

綜上，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是技術(shù)部門的事情，而是整個(gè)企業(yè)的事情，需要獲得各部門的認(rèn)可和支持。

它不單單是一個(gè)技術(shù)問題，更是組織問題，需要從組織架構(gòu)->業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)->業(yè)務(wù)流程數(shù)字化全局貫穿，并以績(jī)效考核為落地抓手。