以結果而言，中國的企服產(chǎn)商活得非常艱難，想講好SaaS故事不容易。SaaS行業(yè)究竟該怎么走？本文以本土廠商貝銳為例，看看究竟該如何玩轉(zhuǎn)SaaS，找到自己的增長范式。

“以結果而言，中國企業(yè)服務廠商都還活的非常艱難，想講SaaS故事，成功者寥寥無幾。一眾企業(yè)服務廠商一開始就奔著SaaS而去，幾乎所有產(chǎn)品都從系統(tǒng)角度出發(fā)，一開始就希望從流程管理圈住用戶，把美國經(jīng)驗奉若經(jīng)典，但到底在中國市場是否有用也沒有定論，對中國企服的研究，剛剛突破8000萬用戶的本土廠商貝銳，其實就可以拿來做典型案例，我們帶大家來看看他們是怎么玩的?！?/p>

一、8000萬的意義，對中國企業(yè)服務是標志性的里程碑

近日，國內(nèi)知名遠程連接科技企業(yè)貝銳高調(diào)官宣其注冊用戶突破8000萬大關。單論數(shù)字，8000萬注冊用戶已經(jīng)尤為震撼，更何況還是在中國企業(yè)服務這個領域。滿打滿算，企業(yè)服務產(chǎn)品突破十萬用戶已經(jīng)是難上加難，做到千萬量級宛如登天。

縱觀整個中國企業(yè)服務領域產(chǎn)品，除了釘釘、企微這樣的IM等服務商能做到過億用戶外，其他無論工具還是系統(tǒng)，從ERP到MES，從人力資源到市場營銷，從AI應用到底層PaaS，企業(yè)服務圈內(nèi)幾乎閉口不提用戶數(shù)。蓋因企業(yè)服務追求用戶規(guī)模太難，能做到幾千上萬已經(jīng)可算成功，跟互聯(lián)網(wǎng)服務不可同日而語。而且就算釘釘企微提到用戶過億，大家也都心知肚明，IM本就算半個C端產(chǎn)品，用戶數(shù)得來自然而然，跟傳統(tǒng)企業(yè)服務根本不是一個概念。

二、中國SaaS不行？也許有反向答案

事實上，自2023年以來，整個中國SaaS一直籠罩在陰霾之中。2023年4月，國內(nèi)HR SaaS龍頭北森控股在港股上市，上市首日跌超12%，次日續(xù)跌16%，隨后一瀉千里，市值已經(jīng)從200億跌至40億。作為HR SaaS龍頭公司，在資本市場表現(xiàn)令人大跌眼鏡，由此在中國科創(chuàng)業(yè)界引發(fā)一輪“中國SaaS還有沒有前途”的持久討論。

中國企業(yè)服務融資、贏利困難，已經(jīng)是老生常談。資本市場歷經(jīng)更年，討論來討論去，就是中國企業(yè)服務和SaaS應該怎么成長。遙望對岸，美國優(yōu)秀SaaS公司層巒疊嶂，但在中國，企業(yè)SaaS猶如置之荒漠，經(jīng)年澆水也沒有半點收成。

縱觀貝銳業(yè)務，花生殼誕生最早，2006創(chuàng)辦延續(xù)至今，中國市場最早的DDNS鼻祖，市場份額早已傲然全球。向日葵遠程控制坐實國民級別軟件，不僅在中國市場穩(wěn)居第一，還打敗海外巨頭Teamviewer讓其不得踏足，海外品牌Awesun甚至反將一軍開始嶄露頭角。最年輕的產(chǎn)品蒲公英，在異地組網(wǎng)領域也把持鰲頭，軟硬一體顛覆行業(yè)玩法。三項疊加，貝銳無一不是在各個垂直領域做到第一，中國SaaS不僅能活著，而且還能活得相當之好。

一言概之，對中國企服的研究，貝銳其實就可以拿來做典型案例。

三、SaaS至上，但絕不拘泥于單一形式

做企業(yè)服務，還是做SaaS，這好像在中國市場歷來是個難題。一眾企業(yè)服務一開始就奔著SaaS而去，把美國經(jīng)驗奉若經(jīng)典，言必稱美國套路。但美國套路到底在中國市場是否有用，現(xiàn)階段也沒有一個定論。以結果而言，中國企業(yè)服務都還活的非常艱難，想講SaaS故事，成功者寥寥無幾。但對貝銳而言，SaaS這個概念，從來就不是一個枷鎖，而是自然而然的發(fā)展和壯大。

花生殼脫胎于郵件服務，出生伊始就是Infra SaaS。本著互聯(lián)網(wǎng)免費原則，一開始就將基礎服務免費開放，再根據(jù)深度使用用戶需求進行功能切割收費。從SaaS角度看，是非常標準的Freemium模式。依靠這個模式，花生殼一直穩(wěn)步增長。

花生殼是非常標準的企業(yè)服務SaaS，但向日葵則走了另外一條路。向日葵創(chuàng)立伊始，貝銳也將Freemium模式復制過來，但作為工具只專注于解決生產(chǎn)力問題。哪里的用戶需要，就出現(xiàn)在哪里。作為遠程控制工具，向日葵劍走偏鋒，早期并不急于做一個ITSM的全套解決方案。而是瞄準用戶里的IT運維崗位人群，從工具角度入手，力求崗位人群人手一個。功能也圍繞具體的問題展開。發(fā)布至今，向日葵在IT運維人群里提供了無與倫比的用戶體驗。滿足崗位人群的生產(chǎn)力需求，這是眾多中國SaaS至今也沒有突破的點。幾乎所有產(chǎn)品都從系統(tǒng)角度出發(fā)，一開始就希望從流程管理圈住用戶，復制美國SaaS的套路。

向日葵則在崗位人群建立起深厚的用戶基數(shù)和基礎，再在此之上，構建系統(tǒng)和業(yè)務上下游。?如今的向日葵，已經(jīng)建立了個人用戶付費模式和企業(yè)用戶付費模式，并圍繞整個系統(tǒng)再對接上易維工單系統(tǒng)，從遠程控制開始嫁接起一個360度的IT運維技術支持場景服務系統(tǒng)。一個產(chǎn)品有了三條成功路徑，而且無一失手，不要說中國企業(yè)服務市場，美國對岸也鮮有類似成功案例。

再繼續(xù)看蒲公英進一步的創(chuàng)新。

從向日葵開始，貝銳開始進軍硬件。向日葵的思路很簡單，從用戶角度來說，圍繞遠程控制需求，在任何場景里都可以滿足用戶。從這個角度出發(fā)，向日葵做了硬件，在無網(wǎng)環(huán)境下給用戶提供遠程控制所需要的各種環(huán)境。蒲公英路由器也應運而生。

蒲公英做路由器，則一改行業(yè)思路。眾多同類廠商，都是通過硬件一次性售賣提供價值。但蒲公英一開始并不是奔著提供路由器而去，而是先有組網(wǎng)軟件方案，繼續(xù)自己的SaaS服務之路。但在這個過程中，路由其實是組網(wǎng)的上游。鋪出去更多的硬件，更有利于SaaS組網(wǎng)。中國企業(yè)服務可能至今都沒發(fā)現(xiàn)，從硬件入手，也可以做SaaS。

事實上這個打法，完全顛覆了以往路由器行業(yè)從生產(chǎn)到售賣到贏利模式的核心玩法。而是把硬件作為SaaS營收的輔助手段。對蒲公英來講，硬件費用微利甚至打平即可，組網(wǎng)SaaS服務才是贏利核心。在這個指導思想下，硬件成為了SaaS的幫手。

最后的話

從傳統(tǒng)的Freemium，到從工具走向系統(tǒng)合圍，再到硬件輔助SaaS成長，三條產(chǎn)品線，采用了三種不同的方式，但最終都回到了SaaS。

從這個角度來說對整個中國企業(yè)服務SaaS都有劃時代的意義。在這個過程中，通過對業(yè)務的細致理解，對業(yè)務層級的精細化運營，對ToB和ToC用戶的需求理解，再把對業(yè)務的認知回溯到整個SaaS模式的微操之中，能夠?qū)崿F(xiàn)整個產(chǎn)品和公司的一體化。

這種嘗試和成功，對眾多企業(yè)服務廠商也是很好的借鑒。