編輯導語：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是利用現(xiàn)代技術(shù)和通信手段，改變企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的方式。在本篇文章中，作者為我們介紹了傳統(tǒng)的服務(wù)商業(yè)模式與用戶服務(wù)滿意度之間的矛盾，并且提出了一種新的服務(wù)商業(yè)模式，讓我們一起來思考學習吧。

很多時候，我們做的管理決定是被壓力和恐懼驅(qū)動。就像發(fā)生事故，大家驚慌失措、到處亂跑，卻忽略了正確的方向。

在服務(wù)上我們追求零投訴，用戶百分之百滿意，我們總是聚焦在改善流程和服務(wù)標準。

但我們卻沒有仔細考慮我們服務(wù)管理的方向是否正確，比如說服務(wù)的商業(yè)模式是否合理，服務(wù)的標準是否需要制定得過高。

筆者在《營銷和服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 CRM3.0時代的來臨》一書的“B2C服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”一章里介紹了我們?nèi)绾巫龇?wù)模式的轉(zhuǎn)型。

但在做轉(zhuǎn)型之前，我們需要仔細思考一下我們當前的服務(wù)模式是否合理。

筆者聽過無數(shù)廠家抱怨服務(wù)投入越來越多，但用戶滿意度越來越低，服務(wù)人員的榮譽感和忠誠度也越來越差。而且不管如何轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新和投入，好像都不見好轉(zhuǎn)。

其實追其本源，筆者認為是服務(wù)商業(yè)模式出現(xiàn)了問題，所以任你怎么改，也不可能成功。

也就是廠商、服務(wù)網(wǎng)點和服務(wù)人員三者利益是對立的，從而導致了不管如何投入，服務(wù)滿意度都很難提升。

Figure 1 服務(wù)四者關(guān)系示例

如上圖所示，真正問題出在了網(wǎng)點和服務(wù)人員的盈利模式上，很多廠商的服務(wù)網(wǎng)點采用的是外包形式。

網(wǎng)點和服務(wù)人員的訴求是收入，但廠商和用戶的訴求是體驗和滿意度。

我們下面仔細分析，你就會發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點和服務(wù)人員收入的訴求與用戶體驗和滿意度是有很大沖突的。

一、網(wǎng)點收入分析

網(wǎng)點收入 = 工單數(shù)*每單平均收費 – 廠商扣款（如投訴）-? 員工工資 – 其他成本

• 工單數(shù)：一般網(wǎng)點都是有覆蓋區(qū)域的，所以工單數(shù)不會有太大上升空間。要想大幅提升工單數(shù)，最簡單的方法就是報假單；
• 每單平均收費：每單收費是標準的，要想提高每單收費，最簡單的方法是小病大修，沒病也修；
• 廠商扣款：要想避免廠商扣款，最容易的方法就是用不正規(guī)的方法規(guī)避處罰；
• 員工工資：要想減少工資、要么少給錢、要么少雇人；
• 其他成本：要想降低成本，可以少采購備件或采用非正規(guī)渠道件。

二、服務(wù)人員收入

服務(wù)人員收入 = 工單數(shù)*每單平均收費 – 廠商扣款（如投訴）-? 其他成本

• 工單數(shù)：服務(wù)人員的服務(wù)能力是有限的。要想大幅提升工單數(shù)，最簡單的方法就是報假單或縮短標準服務(wù)時間；
• 每單平均收費：每單收費是標準的，要想提高每單收費，最簡單的方法是小病大修，沒病也修，或采用不報單線下收現(xiàn)金；
• 廠商扣款：要想避免廠商扣款，最容易的方法就是用不正規(guī)的方法規(guī)避處罰；
• 其他成本：要想降低成本，可以采用非正規(guī)渠道備件等。

綜上所述，你會發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點和服務(wù)人員要想多掙錢所采取的方法，大部分都是會降低用戶滿意度，損害廠家利益的手段。

我們無需片面責怪網(wǎng)點和服務(wù)人員，他們本來就是來掙錢的，人性使然。

就像人們常說的那樣，如果機制不對，可能好人也會學壞，所以有可能是我們服務(wù)的商業(yè)模式出了問題。

我們首先要考慮的是：是否有好的機制可以使網(wǎng)點和服務(wù)人員收入與用戶滿意度是正向的，也就是用戶越滿意，網(wǎng)點和服務(wù)人員收入越高。

筆者建議通過三化的方法來理順這種機制：

1. 網(wǎng)點平臺化
2. 服務(wù)人員創(chuàng)客化
3. 收入生態(tài)化

Figure 2 新服務(wù)商業(yè)模式示例

三、網(wǎng)點平臺化

網(wǎng)點需要重新定位，我們可以整合某一地區(qū)若干網(wǎng)點，形成地區(qū)運營中心。

由原來僅僅以服務(wù)收費為主，到運營整個地區(qū)的服務(wù)支撐體系（如備件、庫房、車輛等）、用戶滿意度、服務(wù)人員滿意度、生態(tài)體系、活動策劃和運營等為主。

收入也不再以工單量為衡量，而是根據(jù)運營效果，用戶滿意度、服務(wù)人員滿意度和生態(tài)收入等綜合評定。

四、服務(wù)人員創(chuàng)客化

服務(wù)人員創(chuàng)客化，獨立經(jīng)營。

廠商直接把工單和收入派給服務(wù)人員，去掉網(wǎng)點這個中間環(huán)節(jié)，以便大幅提升對服務(wù)人員的管控力。

每個用戶都根據(jù)服務(wù)關(guān)系分配服務(wù)管家，今后該用戶在生態(tài)體系中購買任何東西，該服務(wù)人員都可得到分成，從而從簡單的一次服務(wù)變成經(jīng)營客戶的生命周期。

提升服務(wù)人員收入中生態(tài)收入的比例，比如40%，服務(wù)人員收入多樣化后，為了獲得用戶持續(xù)收入，就會更注重用戶滿意度。

另外，網(wǎng)點失去工單造假動力后，服務(wù)人員要造假會難度非常大。

五、收入生態(tài)化

我們要給用戶提供更多產(chǎn)品和服務(wù)，滿足用戶日常生活的需要。

筆者建議先從自身公司產(chǎn)品，產(chǎn)品的保養(yǎng)服務(wù)，備件銷售，和以舊換新入手；再逐步過渡到一些高頻的服務(wù)，并且自身品牌容易背書的服務(wù)，比如家政、教育、旅游、消費金融等。

總結(jié)：筆者介紹了傳統(tǒng)的服務(wù)商業(yè)模式與用戶服務(wù)滿意度之間的矛盾，并且提出了一種新的服務(wù)商業(yè)模式，通過網(wǎng)點平臺化，服務(wù)人員創(chuàng)客化和收入生態(tài)化來最終建立更合理的服務(wù)商業(yè)模式，以便提升用戶滿意度。

作者：楊峻?，F(xiàn)任微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家。曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負責人（主導了海爾10年來最大規(guī)模的服務(wù)再造項目 – HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國區(qū)總負責人。

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