筆者依據(jù)具體工作中的思考，分享了企業(yè)打造生態(tài)優(yōu)勢過程中非常有價值的3點知識，供大家一同參考和學習。

在談生態(tài)優(yōu)勢之前，我想先借用凱文·凱利的一句話：

所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死。

聽起來有點悲觀，可為什么？

凱文·凱利被譽為互聯(lián)網預言家和未來學家，他認為在競爭格局加劇的產業(yè)環(huán)境里，企業(yè)總想著打造商業(yè)帝國，最終將自己困死在一個自閉系統(tǒng)里；而城市不然，城市是一個開放的生命體，于是它延續(xù)下來了。

換句話說，一個公司若想憑借一種封閉式的競爭優(yōu)勢就在市場上贏得優(yōu)勢，幾乎是不可能的。他要學會發(fā)展自己的生態(tài)優(yōu)勢，去構建一個可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，將自己作為一個能力和利益的單元去和別的企業(yè)做利益的加法，才能在日新月異的跨界領域中分一杯羹。

這讓我想到了20世紀80-90年代一套著名的經典戰(zhàn)略框架：

ROI=f（行業(yè)結構，競爭優(yōu)勢）

在這個視角下，企業(yè)的市場份額主要來自行業(yè)結構和企業(yè)自身擁有和控制的競爭資源，為什么呢？因為當時的環(huán)境里核心資源掌握在少數(shù)人手中，非常稀缺，企業(yè)之間必須你爭我奪，才能在利潤池中爭取份額。

然而進入信息時代后，尤其是在移動互聯(lián)網和智能硬件普及后，產業(yè)環(huán)境、消費者需求發(fā)生了巨大的變化。于是新的戰(zhàn)略框架誕生了：

ROI=f（行業(yè)結構，競爭優(yōu)勢，生態(tài)優(yōu)勢）

企業(yè)在鞏固傳統(tǒng)的價值來源的同時，更要充分發(fā)揮自己的生態(tài)優(yōu)勢，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發(fā)生連接，去觸碰那些此前無法感知的邊界，構筑更加穩(wěn)固的護城河。

一、重新認識合作伙伴

1. 合作伙伴定義

關于合作伙伴的定義千人千面，在此給出最基礎的三種類型：服務商、代理商和獨立軟件開發(fā)商。

針對合作伙伴的職責，需要根據(jù)企業(yè)自身的訴求來定義；同樣，合作伙伴也可以根據(jù)自身的發(fā)展訴求來做自我定位。

2. 合作伙伴價值

不同類型的合作伙伴給企業(yè)帶來的價值不同，比方說服務商，最突出的特點就是釋放了原廠的服務交付壓力，由服務商人員來統(tǒng)一承建項目；獨立軟件開發(fā)商，提供有競爭優(yōu)勢的行業(yè)集成方案，增強產品的核心競爭力；代理商則是為企業(yè)擴大更廣闊的市場份額、優(yōu)化企業(yè)商業(yè)生態(tài)圈作準備。

但歸根究底，無論是哪種合作伙伴，對企業(yè)而言，最大的價值就是讓公司從封閉的環(huán)境轉為一個開放的環(huán)境，變成一個真正的互聯(lián)的生態(tài)。

與合作伙伴結盟后，企業(yè)就能在熵增這個大環(huán)境下，構建一個熵減的小環(huán)境——收縮自己的戰(zhàn)線，明確什么該碰，什么不該碰，對自己的業(yè)務做減法，更聚焦于自己的核心業(yè)務。

3. 合作伙伴關系

“把另外半條命交給合作伙伴”。

前文提到，我們和合作伙伴是利益共同體，那么這就意味著，無論你所在的企業(yè)體量多大，你也只是這個生態(tài)網絡里的一個節(jié)點，而非統(tǒng)領所有節(jié)點的巨無霸。

不妨試著回想下，這幾年耳熟能詳?shù)墓蚕斫洕?，原意是想讓企業(yè)和參與到企業(yè)的利益相關者，從關注擁有權轉變?yōu)殛P注使用權。但有些企業(yè)經營時，面對投資者的巨大壓力，慢慢的開始偏離共享經濟的本質，強化了競爭優(yōu)勢而忽略了生態(tài)優(yōu)勢，讓本來是合作伙伴的人越來越遠，于是企業(yè)在市場上也越來越不好過了。

因此，你要找到一塊真正屬于你的地盤，不要盲目地擴大戰(zhàn)線，去與本來是你的合作伙伴的人去爭利。

比如我現(xiàn)在負責的是一款中臺產品，那么業(yè)務前臺和后端服務，我們都不會干涉，前后端完全分離，完全開放。在參與項目時，我們會聯(lián)合合作伙伴統(tǒng)一整合客戶解決方案，給客戶更符合預期的方案，充分發(fā)揮我們的生態(tài)優(yōu)勢。

二、問題發(fā)現(xiàn)

說到底，發(fā)揮生態(tài)優(yōu)勢，最終的目的都是為了讓客戶滿意，讓產品占據(jù)更大的市場份額。而實際運作中，道理我們都懂，但在真正和合作伙伴合作時卻時常大小問題不斷，無意間埋下了不少隱患，最終成為各方利益受損的不定時炸彈。

下面以服務商為例。

企業(yè)引入服務商是一個循環(huán)往復的過程，整個環(huán)節(jié)我們試著簡化下，定義為三個時期：接入期、成長期、成熟期。

接入期，是雙方關系萌芽的時期，如果你沒標準，不清楚要跟誰搭伙，貿然接納這段關系也許對雙方都不是件好事。聽起來跟談戀愛是一個道理，不是嗎？隨著這段關系的深入，你要了解對方的脾性，互相包容互相磨合，共同經歷七大姑八大姨的考驗。

同樣，對應到合作伙伴的問題上，又是什么情況？

接入期如果你的引入標準不清晰，極易導致合作伙伴的類型分配不均；成長期也是催熟期，如果你不投入人力物力財力對合作伙伴進行培訓考核，人員能力就無法匹配你項目交付的需求；而成熟期是合作伙伴核驗培訓效果的階段，也是本企業(yè)與合作伙伴共同參與項目的重要歷練。然后你發(fā)現(xiàn)，項目交付中拆東墻補西墻的事情頻發(fā)，合作伙伴士氣漸衰，合作意向一路下滑。

那么在這樣的情形下，生態(tài)優(yōu)勢顯然沒有發(fā)揮出來，客戶利益受損，滿意度低。

你看，都是很小的點，但各個都是地雷。

有什么辦法？

一點點突破，點對點解決固然有效，但還是略顯被動，被突發(fā)事件、被變更計劃牽引著，企業(yè)和合作伙伴心里都沒底，這不是長久之計。

一段關系的維護需要有一個整體的脈絡來牽引，這團毛線球不能任它這么滾下去，及時回收，穿針引線織出緊湊又扎實的紋路才行。

于是我嘗試著去梳理整體的合作伙伴管理框架，確保在發(fā)展合作伙伴的過程中有的放矢。雖說談不上面面俱到，但至少當我們碰到問題時，有據(jù)可循，作為我們下一步行動的參考。

三、解決方案

1. 合作伙伴管理政策

我們和合作伙伴都在同一條船上，所有成員最終目的都是面向最終客戶群。注意，如果客戶不滿意，船上所有人的利益都會受到影響。

因此合作伙伴管理政策非常重要，我們要提前建立一系列的指標對合作伙伴的資信狀況、財務實力、管理能力、市場運作能力加以評估，去考慮這家公司是否合規(guī)、合法，公司政策、數(shù)據(jù)保護合法，再根據(jù)客戶所處行業(yè)判斷合作伙伴能給客戶帶來的價值。

2. 分級分類與評選采納

關于合作伙伴的定性分類，業(yè)內通常會提到以下四種類型：

1. 策略性：由兩家或兩家以上公司或團體基于共同目標形成，包括正式法律上與私底下非正式的合作關系，各取所需、截長補短。比如肯德基最早為了在日本開連鎖店，與三菱集團進行策略聯(lián)盟，利用三菱對日本市場的熟悉來擴張規(guī)模，二者達成的就是策略性合作的關系；
2. 戰(zhàn)略性：基于高度信任、伙伴成員間共享競爭優(yōu)勢和利益的長期性來發(fā)展，會對對外界產生重大的影響．并為合作各方帶來利益；
3. 實操性：偏向于服務實施型，企業(yè)為解放人力資源，將服務分包給合作伙伴去做實施交付和運維保障；
4. 通用性：沒有統(tǒng)一的說法，一般會偏向于人力外包型的合作伙伴。

企業(yè)根據(jù)當前業(yè)務發(fā)展的需要，尋求與不同類型的合作伙伴的合作，并根據(jù)每種類型的合作伙伴進行評選和采納。

評選標準有企業(yè)資質、項目運作能力、通用的技術能力認證、軟件研發(fā)資質等。

根據(jù)引入標準進行評選采納后，這也只能表明合作伙伴這家公司過去已具備的實力。我們還需要在這家公司里尋找能力模型匹配的人員，才能真正做到為我所用。

那么如何尋找呢？引入能力培訓是關鍵。

3. 服務能力培訓與認證

為什么要培訓？成本高、費時費力，有點吃力不討好？其實不然，我組織過很多次合作伙伴培訓，培訓考核不是目的，而是手段。我們要在這些公司中尋覓最適合的人才，才能與合作伙伴實現(xiàn)最大化的利益共享。

如果合作伙伴不經過培訓，直接奔赴客戶現(xiàn)場交付項目，遇到的難題、無意間挖的坑、不小心放的火，遭殃的是誰？又該由誰兜底？

顯然，我們都不愿意讓事情演變成這樣。

于是我們開始定期開展培訓，配備不同課程的講師，錄制線上培訓視頻，針對高級學員定制高階課程，同時在合作伙伴中培養(yǎng)種子講師等等。同時根據(jù)項目要求不斷更新考核類型和考核內容，只有通過考核的學員能獲得本企業(yè)的認證證書，繼而參與項目的交付。

關于服務能力的培訓與考核，事情瑣碎又龐雜，我們可以試著在團隊內成立產品學院，將培訓的所有流程、資料標準化，針對不同類型的合作伙伴提供對應的培訓體系，并將這套體系傳授給合作伙伴里的種子講師，授人以漁。

4. 合同與服務協(xié)同管理

OK，人員配備齊了，如何與合作伙伴共同參與到項目交付中，是一個很大的挑戰(zhàn)。

在服務交付的過程中，我們都在說端到端交付，即從確認商機到合同驗收期間，秉承“總體規(guī)劃、分步實施”的原則，確保核心業(yè)務領域與管理支撐領域相輔相成。尤其在合同簽署時，在銷售項目組和交付項目組交底后，接下來就是一個契約化履行客戶合同要求的過程。

在這個環(huán)節(jié)，我們需要與合作伙伴定義好分工界面，明確職責邊界和驗收標準。

（1） 協(xié)議保障，確保多方利益平衡

擬定背靠背的支持合同，定義服務級別管理，比如定期項目同步、風險回顧、突發(fā)事件的升級和變更流程的布局，防患于未然。

（2） 明確原廠與合作伙伴的分工界面

什么該碰、什么不該碰，雙方一起參與的環(huán)節(jié)里誰主導、誰輔助、誰兜底。在項目的實戰(zhàn)中，互為補充，互為交代，確保整個銷售生命周期里整個服務脈絡是清晰、有序、可追溯的。

5. 績效評估與持續(xù)提升

一個健康的可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)意味著百花齊放，有各種各樣的生命和物種，都能在這個生態(tài)里成長，最終通過一個“自然選擇”的機制優(yōu)勝劣汰。

那么對應到企業(yè)里，“自然選擇”意味著你要通過項目實戰(zhàn)的考驗，得到客戶的滿意評價，并完成了企業(yè)的定期評估。

績效評估是為了更好地驗證合作伙伴的實力是否持續(xù)匹配企業(yè)的要求，若有不足，可安排持續(xù)的能力提升培訓，確保整個生態(tài)是流動的、健康的。

6. 合作伙伴資源池管理

從合作伙伴的評選、采納、分類，到培訓、考核、認證，再到經過項目歷練、績效考核、能力提升，合作伙伴從接入期到成長期再到最終成熟，這是一個持續(xù)改善的過程。

我們與合作伙伴的關系不是一成不變的，會隨著產業(yè)環(huán)境的震蕩、競爭態(tài)勢的發(fā)展、客戶項目的需要不斷地去調整。為此，我們要與合作伙伴不斷磨合，為合作伙伴搭建立體的成長扶持體系，去構建一個良性、可持續(xù)發(fā)展的合作關系。

四、感悟

當產業(yè)結構發(fā)生非連續(xù)的變化、跨界融合成為主旋律時，生態(tài)發(fā)展和互生共贏顯得更為重要。

從來不會有一套現(xiàn)成的周全的體系幫你解決所有的問題。因此，請確定好自己所處的位置、想占據(jù)的地盤，與合作伙伴共享資源和紅利的同時，建立起一套雙方認可的管理和協(xié)作機制，以便更好地和合作伙伴共進退，去謀取更長遠的發(fā)展。

企業(yè)是這樣，其實對于個人發(fā)展也是如此。要讓自己精干，而不是肥胖。立足于自己的長項發(fā)展，同時搜羅各路資源去豐富視野，然后用一套知識體系對自己的長項和視野進行融合統(tǒng)一，繼而擴大自己的影響圈，構建你的個人優(yōu)勢。

或許這就是我們找到的something bigger than yourself.

感謝閱讀，鞠躬。

作者：林壯壯，騰訊高級產品經理，微信公眾號：健壯的大姐姐。專注于To B服務項目管理和行業(yè)分析，歡迎各路好漢一起探討。感謝閱讀，鞠躬。

本文由 @林壯壯 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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