所以，有時候我們把包裝的變化錯認(rèn)為人性需求發(fā)生了變化，這讓我們的產(chǎn)品忽左忽右，忽上忽下，改變巨大，到了最后仍沒滿足用戶的需求。

寶寶樹具體來講，最大的需求在孕期和新生兒階段，無非是學(xué)習(xí)育兒知識，這是最剛性、最高頻的需求，然后再往下是交流和記錄，最后是購物和電商。

我們那時說得最多的是要從最剛性的需求，慢慢拓展到次剛性需求，不要把順序給逆轉(zhuǎn)了。好比說，知識一定要比購物先做，我們認(rèn)為一個社區(qū)的基因是在第一剎那就奠定了的。

你奠定這個地方是一個知識社區(qū)，它就是知識社區(qū)；你奠定了這個地方是個購物空間，它就是購物空間，往往不可逆轉(zhuǎn)。今天你說淘寶是一個社區(qū)，它有一定的社區(qū)屬性，但它本身不是社區(qū)。如果你說騰訊因為嵌入了京東就是電商網(wǎng)站，顯然它不是。

所以先做什么、后做什么的路徑是我們第一時間規(guī)劃好的。另外，在早期做產(chǎn)品我的建議是盡量不要看競爭對手，看得太早你會完完全全被競爭對手和所謂差異化的思維帶著走，其實跟他有差異有什么意義？相反只有跟著用戶走才會有真正的方向感。

當(dāng)年，寶寶樹就是從知識和交流切進(jìn)去的，讓爸爸媽媽可以無上限上傳照片和問答，讓媽媽幫助媽媽。那個時候，很多人勸我們第一步切電商，做電商才是真正的母嬰行業(yè)的一條必由之路。但我們發(fā)現(xiàn)，用戶對電商是最后一個需求，也是最不頻繁的需求，而我們自己想做的事情可能更靠社區(qū)這一端。

過去，寶寶樹發(fā)展的一個關(guān)鍵節(jié)點就是從PC端到移動端。

當(dāng)初，下決心做這個決策難度是非常大的，我們上線的時候iPhone剛剛發(fā)布，包括我自己看到的世界仍然是一個PC的世界，完全沒有看到移動互聯(lián)網(wǎng)的洶涌澎湃。

2011年底和2012年初移動互聯(lián)網(wǎng)真的來了，那個時候我們已經(jīng)在PC端是一個領(lǐng)先的格局，但我個人包括寶寶樹的團隊，都沒有看到從PC端向移動端的巨大遷移。

這個時候，我們的投資人起了非常大的作用，經(jīng)緯一而再、再而三和我說，要關(guān)注移動端這個領(lǐng)域，要有勇氣舍棄在PC上的優(yōu)勢地位，不然其他團隊就會借著移動端實現(xiàn)彎道超車。這個挑戰(zhàn)是非常真實的，真實到今天可以說如果當(dāng)年沒有我們的投資人，沒有他們用盡了各種方法說清這個道路，我覺得今天寶寶樹是不存在的，如今我們的流量大概80%、90%在移動端。

我們擁抱移動端這個決策花了三四個月的時間，我們擔(dān)心資源遷移過去之后保不住老城池，又無法進(jìn)入新城池怎么辦？擔(dān)心做不好移動端怎么辦？但是，創(chuàng)始人永遠(yuǎn)都要將自己關(guān)進(jìn)小黑屋，然后做痛苦決定的勇氣。后來我終于想通了，如果我們不勇敢放棄，那就真的會被彎道超車，這就滿盤皆輸了。

2012年初，我們把80%、90%的人力物力統(tǒng)統(tǒng)放在移動端，從PC端向移動端遷移，并聚焦了功能只做了兩款A(yù)pp，這是非常大膽的決策。

寶寶樹能有今天，和我們的管理風(fēng)格也有很大關(guān)系，而這受益于我在美國的老板杰夫·韋納(JeffWeiner)的影響，他是LinkedIn的CEO。

我跟他工作有三四年的時間。至今我都印象深刻的是，當(dāng)他講到市場競爭的時候，他說一個CEO最難的地方，當(dāng)然也是最需要做的是在戰(zhàn)略上你要像雄鷹一樣，在一萬尺的高度看著自己的戰(zhàn)場，同時也要像鷹一樣可以一下猛撲到離地面幾厘米的地方，嘩一下把敵人捉起來。他說，上下翻飛的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合是很重要的，尤其是在產(chǎn)品與公司營收上，但要做到這一點，你就需要知道公司在產(chǎn)品和營收上的很多細(xì)節(jié)。

我的這位前老板，現(xiàn)在每天五點鐘起床，起得比誰都早，看三個小時數(shù)據(jù)，等到同事們都上班的時候，他有幾百個問題在等著各種工程師和產(chǎn)品經(jīng)理，直到問到?jīng)]有一個人能回答出的問題，然而到了明天，他又會重新問你沒解決的問題。這樣磨煉下來整個團隊能在細(xì)致的地方用數(shù)字來優(yōu)化產(chǎn)品和場景模式，這就是他所說「上下翻飛」的效果。

除了要上下翻飛，我們還要左右來回，左邊你要表現(xiàn)出殺伐非常嚴(yán)格的團隊領(lǐng)導(dǎo)人，右邊你又要能讓人有雨露春風(fēng)般拍在肩膀上的感覺，讓大家覺得你真可靠，很溫馨。

「上下翻飛，左右來回」對很多創(chuàng)業(yè)者而言，難度是巨大的。我們能夠在戰(zhàn)略的一萬尺還能夠下降到戰(zhàn)術(shù)的幾厘米，這已經(jīng)不簡單，然后還要在這期間自由翱翔，看到很多戰(zhàn)略點。

當(dāng)我們團隊從A輪到B輪再到C輪的時候，需要從勇敢的游擊隊，到正規(guī)軍，到公司文化建設(shè)，我們能否走過來？我們能否在場景不同的情況下，施展自己不同的側(cè)面和不同的風(fēng)格？面對競爭對手，很大的程度上取勝的關(guān)鍵是上下翻飛看準(zhǔn)了扎下來。

寶寶樹這幾年在團隊的管理上，是不斷調(diào)整的。實際上，每個公司在不同階段需要的人才是非常不一樣的，這里最大的難點在于老兵會倚老賣老，阻止新人進(jìn)入。

老兵覺得自己應(yīng)該得到這家公司豐厚的果實，這會導(dǎo)致他們在人才上要招不如自己的人，這是人性使然。但如果團隊全是比他弱的，你基本已經(jīng)遇到了老兵問題；如果老兵和新兵中午吃飯不在一起，而是一幫老兵聚在一起評判著公司的未來，這個時候也是非常危險的，公司很有可能被老革命干掉整個未來。這個情況下，我們要想一想如何善待老兵，但同時我們要拒絕被他捆綁住手腳。

一個公司的發(fā)展除了會遇到人才危機，還會遇到方法危機。過去，我得到的一個經(jīng)驗就是隨著公司的進(jìn)步，創(chuàng)業(yè)者首先要想清楚討論問題應(yīng)該要遵循什么樣的方法，多少爭論是沒有方法論的，不知道爭論什么就開始爭論。

如果沒有一個好的方法，最終會導(dǎo)致這家公司產(chǎn)生巨大內(nèi)耗，這個內(nèi)耗還不是政治性的內(nèi)耗，而是方法論上的內(nèi)耗。創(chuàng)業(yè)公司的初期政治內(nèi)耗非常小，但是方法論內(nèi)耗非常多；創(chuàng)業(yè)中后期政治內(nèi)耗非常多，方法論內(nèi)耗也很多。

對于方法論，創(chuàng)始人如果沒有一個科學(xué)的要求，不在每一個事件的起始點上做非常嚴(yán)格的要求，就會讓你的團隊出現(xiàn)效率下降，而效率上的差異會被放大成內(nèi)耗，內(nèi)耗會形成巨大錯誤，巨大的錯誤最后下來，一兩年之后這家公司就很可能不存在了。

想想多少公司的起點是非常好的，后來就默默無聞了，不是因為他大方向錯了，大方向大家看得都差不多，是因為他們一而再、再而三在中等和偏小的決策上犯錯誤。因為方法是錯誤的，而每一個錯誤都重復(fù)幾十次的時候就變成巨大的方向性錯誤，所以我非常建議創(chuàng)業(yè)者在方法論上多用功，使勁琢磨下去。

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