編輯導(dǎo)語(yǔ)：想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)成功，不可缺少的就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，還是一個(gè)優(yōu)秀有組織的團(tuán)隊(duì)；那一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需要什么，領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)需要注意什么等等，都是需要考慮在內(nèi)的；本文作者詳細(xì)分析了“團(tuán)隊(duì)”的核心，我們一起來(lái)看一下。

“在你創(chuàng)造的那么多東西里，哪件最令你驕傲？”《史蒂夫·喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克森曾向喬布斯本人發(fā)問(wèn)。

盡管總被當(dāng)成孤獨(dú)、敏感甚至有些專制的領(lǐng)導(dǎo)者，喬布斯給出的答案不是麥金塔電腦、iphone或者他創(chuàng)造的其他任何一件產(chǎn)品——而是：團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)業(yè)最重要的是找到對(duì)的人，那么第二重要的，就是最大化發(fā)揮他們的力量——打造一支1+1＞2的團(tuán)隊(duì)。

放眼國(guó)內(nèi)，阿里有“十八羅漢”、騰訊有“五虎將”、百度有“七劍客”——?jiǎng)?chuàng)業(yè)江湖從來(lái)不是單槍匹馬，也少有孤膽英雄。

創(chuàng)業(yè)即戰(zhàn)場(chǎng)，變化與不確定性中，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的必需素質(zhì)是什么？領(lǐng)導(dǎo)者的角色發(fā)生了哪些變化？作為新型組織的代表，創(chuàng)業(yè)公司怎樣組建核心團(tuán)隊(duì)？如何順利進(jìn)行組織擴(kuò)張？

本文我們從《賦能》說(shuō)開(kāi)去，再探“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)歷久彌新的話題。

一、自上而下vs“一盤散沙”，不確定性中的求生法則

錯(cuò)綜復(fù)雜的世界中，看似“一盤散沙”的組織，反而擁有格外旺盛的生命力。

裝備精良、資源豐富、訓(xùn)練有素、等級(jí)森嚴(yán)……擁有如此形容的美軍絕對(duì)是傳統(tǒng)意義上的精銳部隊(duì)；然而，在2004年的伊拉克，這支全球頂尖的反恐部隊(duì)卻與看似落后的極端分子陷入了苦戰(zhàn)。

回過(guò)頭看，當(dāng)時(shí)的美軍所面對(duì)的挑戰(zhàn)并非來(lái)自敵人，而是來(lái)自環(huán)境。

不僅作戰(zhàn)規(guī)劃時(shí)的訓(xùn)練環(huán)境與當(dāng)?shù)貙?shí)際面對(duì)的環(huán)境有天壤之別，戰(zhàn)場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變與要素勾連，也令遵從自上而下管理模式的美軍難以適應(yīng)——看似“一盤散沙”的伊拉克基地組織，卻擁有前所未見(jiàn)的組織方式，生命力格外旺盛。

設(shè)想中的敵軍架構(gòu)模式 VS 實(shí)際面臨的敵軍架構(gòu)模式

這種組織架構(gòu)代表的，正是新世界中一些必不可少的元素。環(huán)境的變化不只在戰(zhàn)場(chǎng)，還發(fā)生在生活的角角落落。

技術(shù)的變化正催生出一個(gè)與以往任何時(shí)候都不同的世界，這個(gè)世界更加互相依賴，變化更快，也更錯(cuò)綜復(fù)雜。

錯(cuò)綜復(fù)雜VS復(fù)雜，二者有根本性的不同；解決復(fù)雜問(wèn)題歸根結(jié)底是可預(yù)測(cè)的，而局勢(shì)的錯(cuò)綜復(fù)雜則意味著，世界在許多方面變得更加不可預(yù)測(cè)。

流行病蔓延、恐怖主義肆虐、供應(yīng)鏈更新、技術(shù)迭代……從大到小、由上到下，各類組織如今都面臨錯(cuò)綜復(fù)雜帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

當(dāng)曾經(jīng)的常量已然成為變量，曾經(jīng)流暢運(yùn)轉(zhuǎn)的流程逐漸失效，曾經(jīng)的固步自封只能帶來(lái)慘敗；不確定性之下，更要在在變化中謀求進(jìn)化。

二、連點(diǎn)成線，互信+共同目標(biāo)，打造核心團(tuán)隊(duì)

要想贏得球賽，每一名足球運(yùn)動(dòng)員不僅要守住自己的那一片草皮，還要為整支球隊(duì)的勝負(fù)擔(dān)起責(zé)任。

除了環(huán)境的多變，創(chuàng)業(yè)公司本身就自帶不確定屬性；靈敏、適應(yīng)力強(qiáng)是小型團(tuán)隊(duì)的必備特質(zhì)。

連點(diǎn)成線的過(guò)程中，小團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)能力從何而來(lái)？

集體的戰(zhàn)斗力可能大于各自之和，也可能正相反——2004年奧運(yùn)會(huì)上的美國(guó)“夢(mèng)之隊(duì)”就是一個(gè)鮮活的例子。

想要打造具有優(yōu)秀適應(yīng)能力的核心團(tuán)隊(duì)，除了成員出色的個(gè)人素質(zhì)外，更重要的是令其有機(jī)地融合成一個(gè)整體。

互信是第一步，這是團(tuán)隊(duì)根據(jù)實(shí)際情況協(xié)調(diào)行動(dòng)的基礎(chǔ)。

作為力量、勇氣、技能的象征，美國(guó)“海豹突擊隊(duì)”已經(jīng)成為了一個(gè)代號(hào)；然而，大多數(shù)人所認(rèn)為的不同，這支超級(jí)團(tuán)隊(duì)最優(yōu)秀的特質(zhì)并不在于“第一滴血蘭博”般的個(gè)人素質(zhì)，而是隊(duì)員之間甚至可托付生命的深厚信任。

基本水下爆破訓(xùn)練是美國(guó)海軍特種作戰(zhàn)中心的一項(xiàng)訓(xùn)練課程（也被認(rèn)為是軍隊(duì)中最為艱難的測(cè)試項(xiàng)目之一），所有立志在海豹突擊隊(duì)中有所作為的年輕人，都必須在6個(gè)月中承受肉體和精神上的高強(qiáng)度磨練。在這項(xiàng)訓(xùn)練中，個(gè)人任務(wù)非常之少，隊(duì)員必須一起生活、訓(xùn)練和戰(zhàn)斗。

創(chuàng)業(yè)的過(guò)程也許并不像海豹突擊隊(duì)執(zhí)行任務(wù)一樣性命攸關(guān)，但道理相通——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者和團(tuán)隊(duì)要風(fēng)雨同舟，創(chuàng)業(yè)順利則共享富貴，創(chuàng)業(yè)失敗也要能共同承擔(dān)后果。

在成員之間建立互信，能使團(tuán)隊(duì)在面對(duì)不確定性時(shí)具備重新布局的能力；而知道重新布局之后做什么，就需要提前明確統(tǒng)一的目標(biāo)。

穩(wěn)定環(huán)境中（例如傳統(tǒng)企業(yè)），個(gè)體完成所屬層級(jí)的短期目標(biāo)足矣；而在如今多變又錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境中，目標(biāo)并非一成不變，因此團(tuán)隊(duì)成員更應(yīng)把握總體、長(zhǎng)期目標(biāo)，并以此為內(nèi)核，充分評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)變模式。

“明確的目的性意味著團(tuán)隊(duì)中的互信，而團(tuán)隊(duì)中的互信又促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)努力的目的性?！庇谑?，原子化的個(gè)人凝聚成有效的團(tuán)隊(duì)，足以應(yīng)對(duì)任何錯(cuò)綜復(fù)雜環(huán)境中的威脅。

要想贏得球賽，每一名足球運(yùn)動(dòng)員不僅要守住自己的那一片草皮，還要為整支球隊(duì)的勝負(fù)擔(dān)起責(zé)任。

不管是“五虎將”還是“七劍客”，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都是從幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)慢慢發(fā)展起來(lái)的。

在早期創(chuàng)業(yè)公司中，核心人群有四類：創(chuàng)始人、合伙人、核心員工和投資人；在輕資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)的公司中，前兩者的搭配更為常見(jiàn)。

作為公司最為早期也是最為核心的團(tuán)隊(duì)，成員彼此和睦與否、信任與否、目標(biāo)是否一致、溝通是否順暢；不僅奠定公司適應(yīng)能力的高低，更關(guān)乎公司持續(xù)發(fā)展的命脈。

三、由線及面，調(diào)整架構(gòu)，擴(kuò)展組織規(guī)模

想維系好大規(guī)模的組織，要比想象中難得多。

有效的核心小團(tuán)隊(duì)是搭建靈活組織架構(gòu)的基礎(chǔ)，接下來(lái)要做的——便是將核心團(tuán)體在適應(yīng)力及凝聚力上的優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大到更大的規(guī)模；比如企業(yè)層面，然而這并不容易。

攻克點(diǎn)一：小團(tuán)隊(duì)自掃門前雪，可以嗎？

在咨詢領(lǐng)域，有一個(gè)原則叫MECE，即“相互獨(dú)立，完全窮盡”（mutually exclusive and collectively exhaustive）。

過(guò)去，MECE式結(jié)構(gòu)在組織框架中應(yīng)用廣泛：領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地進(jìn)行指揮，拆解并分配任務(wù)，而被指示者只需聽(tīng)命于上級(jí)，自掃門前雪。

傳統(tǒng)的軍事指揮架構(gòu)、公司運(yùn)轉(zhuǎn)架構(gòu)，都是這樣。

MECE VS 非MECE

在MECE的思路下，所分類別之間不存在重合，但合在一起就能覆蓋整個(gè)概念。

在上一部分的step 1中，我們已經(jīng)搭建起一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)。

這雖然的確能在一定程度上提升調(diào)整適應(yīng)能力，但是改善仍然非常有限；更多的情況下，在組織下層出現(xiàn)大量有效小團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，上層建筑依然是指揮控制式的結(jié)構(gòu)。

最傳統(tǒng)的指揮控制式架構(gòu)

下層為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，上層仍是指揮控制式結(jié)構(gòu)

從團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的視角來(lái)看，這樣的結(jié)構(gòu)在橫向上層級(jí)分明，在縱向上職責(zé)清晰；如果每個(gè)小團(tuán)隊(duì)各自都能勤奮工作，那么整體上似乎足以實(shí)現(xiàn)最高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

然而，和其他控制型架構(gòu)一樣，當(dāng)面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境，仍有失靈風(fēng)險(xiǎn)。

阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred P. Sloan）是通用汽車公司的第八任總裁，在其長(zhǎng)達(dá)25年的掌舵生涯里，通用汽車經(jīng)歷了空前的增長(zhǎng)，甚至在“大蕭條”時(shí)期依然強(qiáng)勁。

斯隆為通用汽車建立了在當(dāng)時(shí)堪稱革命性的體系，并將其描述為“用協(xié)調(diào)式控制進(jìn)行去中心化行動(dòng)”——也就是所謂的“深井”體系。

如今我們所面對(duì)的是互相關(guān)聯(lián)的環(huán)境，現(xiàn)代公司必須能跟上這種環(huán)境的節(jié)奏。

一家公司的順利運(yùn)轉(zhuǎn)需要多個(gè)部門的分工協(xié)作，比如研發(fā)、銷售、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、收購(gòu)等等；公司中的每個(gè)部門（即小團(tuán)隊(duì)），都不能局限于自己的那一方領(lǐng)地——而要樂(lè)于分享資源與信息，突破“深井”，彼此之間取得橫向上的有效聯(lián)系。

攻克點(diǎn)二：大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司止步于50人規(guī)模？

對(duì)于大多數(shù)貨物和服務(wù)而言，當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模之后，每增加一個(gè)單位所帶來(lái)的收益會(huì)逐漸有所減少——這是微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中“邊際收益遞減”的概念。

“廚房里的廚子太多了”，是“邊際收益遞減”理論套用在人力資源上的典型問(wèn)題；當(dāng)“廚房”被“廚子”填滿，傲慢便引起沖突，溝通便出現(xiàn)摩擦，互信便受到損傷。

“有人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)越大越好，因?yàn)榇蟮膱F(tuán)隊(duì)擁有更多的資源，這其實(shí)是個(gè)謬誤?！惫鸫髮W(xué)社會(huì)學(xué)教授J. 理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）提出，“隨著團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張，團(tuán)隊(duì)成員間各種需要管理的聯(lián)系也會(huì)迅速增加?！毕胍S系好團(tuán)隊(duì)，要比想象中難得多。

1至10人：元老級(jí)員工對(duì)新員工的接納變慢。他們內(nèi)心中開(kāi)始出現(xiàn)憤懣感，對(duì)新人出錯(cuò)的容忍度變低，盡管那些錯(cuò)誤也是他們?cè)?jīng)犯過(guò)的。

10至25人：第二批員工開(kāi)始形成自己的小圈子。他們?cè)絹?lái)越重視職位頭銜及在公司中的地位。日常的交流中，帶有“高級(jí)”二字的職位名稱出現(xiàn)得越來(lái)越頻繁。

26至39人：出現(xiàn)“權(quán)力的游戲”，“而立之輩”會(huì)對(duì)公司內(nèi)部的“頑固守舊派”懷抱不滿情緒。

40至49人：越來(lái)越多人覺(jué)得“發(fā)生了什么？現(xiàn)在到底是什么狀況？！”

——《為什么大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司止步于50人規(guī)模？（Why Startups Fall Apart at 50 Employees）》

Joe Procopio曾是11家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，總結(jié)一路以來(lái)的創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)，他發(fā)現(xiàn)——雖然以上情況并不適用于所有的創(chuàng)業(yè)公司，但在創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)的過(guò)程中，它們總會(huì)經(jīng)歷類似的階段。

許多案例都能證明，規(guī)模妨礙團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)能力，而協(xié)調(diào)能力的弱化，會(huì)成為整個(gè)組織前途的不祥征兆。

在公司發(fā)展壯大的過(guò)程中，我們需要對(duì)人員變動(dòng)保持謹(jǐn)慎。

不管是人才的引入還是調(diào)出，都應(yīng)該循序漸進(jìn)；在公司價(jià)值逐步放大的過(guò)程中、在考慮團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)合理性的基礎(chǔ)上，有節(jié)奏地調(diào)整。

關(guān)鍵詞一：共享，連接信息斷點(diǎn)

共享意識(shí)包含兩個(gè)因素：

• 極端的、分享性的透明度；
• 在各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間建立強(qiáng)橫向關(guān)聯(lián)。

動(dòng)作電影里總有這樣的橋段——身材健壯的FBI特工神情嚴(yán)肅，壓低聲音：“必要時(shí)我會(huì)告訴你，但我覺(jué)得沒(méi)有必要?！?/p>

影視來(lái)源于生活，軍事組織或更為龐大的組織在處理重要情報(bào)時(shí)正是如此：心照不宣地對(duì)相關(guān)信息保密并沉默。

然而，嘴上說(shuō)著“有必要會(huì)告訴你”的“FBI特工”、管理者、甚至是某種算法，真的能無(wú)誤差地判斷出“有必要”的時(shí)機(jī)嗎？

《賦能》告訴我們，假裝能清楚預(yù)見(jiàn)信息并以此為前提繼續(xù)運(yùn)作是驕傲自大的表現(xiàn)。要解決這個(gè)問(wèn)題，就需要重新考慮組織內(nèi)分享信息的方式。

• 組織要想在各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)運(yùn)作，就需要團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都能意識(shí)到整個(gè)體系的全貌，擁有體系思維。
• 與此同時(shí)，在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)一定的透明度，培養(yǎng)共享意識(shí)，則是把信息溝通機(jī)制擴(kuò)散到所需要的規(guī)模的必備條件。

從城市運(yùn)作到細(xì)胞活動(dòng)，體系思維可以被用來(lái)理解許多事情

共享意識(shí)包含兩個(gè)因素：

其一是極端的、分享性的透明度；這種做法能讓所有參與者意識(shí)到組織的整體情況，讓各個(gè)“深井”小團(tuán)體達(dá)成系統(tǒng)性理解，完成協(xié)作，這一點(diǎn)類似于小團(tuán)隊(duì)中的“共同目標(biāo)”意識(shí)。

其二是在各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)，在各個(gè)單位之間建立強(qiáng)大的橫向聯(lián)系，這點(diǎn)則對(duì)應(yīng)了小團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)構(gòu)成要素——“互信”；一定意義上，共享意識(shí)正顛覆我們對(duì)于信息和責(zé)任的看法。下一步，權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)將由“賦能”改變。

關(guān)鍵詞二：賦能，應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵

管理者不是國(guó)際象棋大師，要控制組織里的一舉一動(dòng)；而應(yīng)該是一名園丁，更多去培養(yǎng)而非指導(dǎo)?！半p眼緊盯，而雙手放開(kāi)?！?/p>

現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父亨利·法約爾曾列舉管理的五個(gè)功能：規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。其中，充分翔實(shí)的信息是達(dá)成后三項(xiàng)的共同基礎(chǔ)。

如此說(shuō)來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者得到的信息越多，就能越來(lái)越有效地對(duì)組織下達(dá)指令；然而，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的新生態(tài)，這卻不再成立。

如今的新技術(shù)能為領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)海量信息，幫助他們進(jìn)一步抓緊手中的決策權(quán)；但與此同時(shí)，也帶來(lái)了新的問(wèn)題：當(dāng)速度仍是競(jìng)爭(zhēng)致勝關(guān)鍵，當(dāng)準(zhǔn)確掌握全局的條件不復(fù)存在，權(quán)力的集中必然會(huì)付出沉重的代價(jià)。

“寧可在今天尋求有70%把握的問(wèn)題解決方案，也不能為了有90%的把握而把事情拖到明天?！比缃竦臎Q策數(shù)量和速度要求遠(yuǎn)非單個(gè)的領(lǐng)導(dǎo)者所能勝任，天賦再高、能力再?gòu)?qiáng)，也是如此。

向了解情況的一線人員賦予決策、行動(dòng)的權(quán)利，也就是“賦能”，已經(jīng)成為信息時(shí)代不可避免的需求。

作為領(lǐng)導(dǎo)，其角色將不再是負(fù)責(zé)指揮與控制的宏觀管理者，而要能向下賦能，成為組織環(huán)境的創(chuàng)造者。

“我們不應(yīng)該去試圖做一名國(guó)際象棋大師，去控制組織里的一舉一動(dòng)，而應(yīng)該做一名園丁，更多地培養(yǎng)，而不是指導(dǎo)。”

怎樣做好一名園丁型領(lǐng)導(dǎo)者？

我們從書中概括出以下TIPS:

• 創(chuàng)造和維系團(tuán)隊(duì)工作的氛圍是重要責(zé)任；
• 盡量少地做決策，盡量多地啟發(fā)你的團(tuán)隊(duì)；
• 以身作則，言行一致；
• 注重溝通，避免居高臨下，理解并尊重員工的視角；
• 當(dāng)員工做了正確的事情，不吝惜鼓勵(lì)與認(rèn)同；
• 如果有提出問(wèn)題的打算，要提前留夠傾聽(tīng)的時(shí)間；
• 不用含糊的方式與員工對(duì)話，明確首要任務(wù)；
• 對(duì)少數(shù)關(guān)鍵議題反復(fù)強(qiáng)調(diào)，確保員工充分明確重要性；
• 參與會(huì)議，設(shè)計(jì)流程，向員工展現(xiàn)所期待的樣子，而非書面指導(dǎo)；
• 全神貫注地傾聽(tīng)后，多問(wèn)啟發(fā)式的問(wèn)題；
• 在某些事情上不抗拒承認(rèn)“我不知道”，并尋求他人的看法和建議。

園丁型領(lǐng)導(dǎo)絕不意味著被動(dòng)，要想維持一個(gè)良好的生態(tài)系統(tǒng)并讓組織在其中順利運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須“雙眼緊盯，而雙手放開(kāi)”。

效率至上的管理方式在上個(gè)世紀(jì)曾經(jīng)奏效，如今卻逐漸與錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代相脫節(jié)。

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不應(yīng)再局限于追求效率最大化，而是獲得持續(xù)適應(yīng)的能力并取得生存優(yōu)勢(shì)。

“賦能”的需求應(yīng)時(shí)而生，它要求我們打破“深井”，用全新的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)重塑條塊分明的傳統(tǒng)組織，并要求管理者努力為這樣的變化創(chuàng)造適宜環(huán)境。

創(chuàng)業(yè)本就是場(chǎng)變故叢生的戰(zhàn)斗，對(duì)于任何一個(gè)想在當(dāng)下取得成功的團(tuán)隊(duì)而言，“如果改變才能成功，那么改變就是你的任務(wù)?！?/p>

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