事實(shí)證明，創(chuàng)始人們在管理員工之前，還要管理彼此。實(shí)際上，在公司創(chuàng)立的早期階段，僅有兩三個(gè)創(chuàng)始人的時(shí)候，管理不善往往會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)夭折。然而合伙人管理恰恰困難重重。

盡管管理聯(lián)合創(chuàng)始人非常重要并且具有難度，不過我見過的大部分管理建議都是關(guān)于如何管理員工或者主管的。這些意見是有用的，但不適于創(chuàng)業(yè)初期。我讀到的有關(guān)該階段管理的內(nèi)容稱 “把初期合伙人管理當(dāng)成談戀愛”。此話不假，也可以說得上是有一定裨益的。

管理聯(lián)合創(chuàng)始人為何不易：

• 首先，聯(lián)合創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)成員之間沒有明確的直接匯報(bào)方式。一位聯(lián)合創(chuàng)始人可能是 CEO，但這并不意味著他就是最優(yōu)秀的管理者或者最適合統(tǒng)轄策劃、銷售及生產(chǎn)的那個(gè)人。
• 聯(lián)合創(chuàng)始人幾乎沒有管理人事的經(jīng)驗(yàn)。在經(jīng)營創(chuàng)業(yè)公司的同時(shí)，他們也在學(xué)習(xí)。好的管理方式有很多，但是他們得花時(shí)間學(xué)習(xí)并付諸實(shí)踐。
• 聯(lián)合創(chuàng)始人往往認(rèn)為他們不需要管理，因?yàn)樗麄兪且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，并為共同的目標(biāo)而努力。
• 創(chuàng)業(yè)公司面臨高度的壓力，壓力會令人決策失誤，情緒失控。小錯(cuò)誤也會被放大。
• 溝通要比你預(yù)期的還要困難，甚至在只有兩個(gè)人的情況下，也是如此。
• 懷揣著創(chuàng)建一家市值十億美元的公司的目標(biāo)，決定白手起家創(chuàng)立公司是需要信心的。聯(lián)合創(chuàng)始人常常信心滿滿。信心會隨著每一次成功或者知名度的提升膨脹。失敗、公眾及個(gè)人可能會使信心縮水，令人心煩意亂。這種驟變的情緒會引起不安、神經(jīng)疲累和沖突。
• 責(zé)任分工不明確，可能會造成 “地盤之爭”，引發(fā)越權(quán)侵犯之感及微觀管理。
• 成員勢均力敵的情況下，小團(tuán)隊(duì)決策可能比較困難，尤其是存在激烈的分歧的時(shí)候。

造成聯(lián)合創(chuàng)始人管理困難的因素還有很多。所幸，問題的應(yīng)對策略更為簡單。處理導(dǎo)致這些問題的根本原因比為這些原因冠上各式表達(dá)簡單多了。

開誠布公的溝通是最重要的一個(gè)因素。它能夠營造良好的工作氛圍，并為其他一切事情提供支持。它的意義比聯(lián)合創(chuàng)始人之間的友愛還重要。當(dāng)業(yè)務(wù)需求上升時(shí)，創(chuàng)始人之間的坦誠交流往往做得不夠充分。聯(lián)合創(chuàng)始人需要在公司建立定期會面制度以討論相關(guān)事宜。

在辦公室以外的地方進(jìn)行這些談話往往卓有成效，特別是有員工的時(shí)候。在辦公室外進(jìn)行談話不會被打斷，也消除了談話中緊張不安的情緒，特別是比較棘手的談話。在這一點(diǎn)上，我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人就很幸運(yùn)。我們的隔壁有咖啡廳，樓下有餐廳，路對面有酒吧。每一個(gè)都可以作為談話地點(diǎn)，這取決于談話的強(qiáng)度。不過，我們確實(shí)意識到（早該意識到）一天中過于頻繁地離開狹小的辦公室是個(gè)糟糕的主意，還會打擊公司其他人的士氣。如果你發(fā)現(xiàn)你和你的聯(lián)合創(chuàng)始人之間沒有這樣坦誠地談過話，甚至不在辦公室的時(shí)候也沒有，那么你有麻煩了。

在創(chuàng)業(yè)公司的早期階段，當(dāng)一個(gè)想法孕育出一家公司的時(shí)候，你可能會面臨第一場艱難對話：你和你的聯(lián)合創(chuàng)始人需要進(jìn)行責(zé)任分工，分配目標(biāo)及達(dá)成這些目標(biāo)要完成的任務(wù)。在個(gè)人領(lǐng)域及公司長遠(yuǎn)決策上，設(shè)立最終決策權(quán)制度。有的公司的最終決策權(quán)在 CEO 手中，而有的則歸屬于產(chǎn)品、策劃或者銷售主管?？赡芡粋€(gè)人會集這些角色于一身，但是你的角色決定了你的責(zé)任，而不是你個(gè)人。

要記?。喝绻藗冋J(rèn)為本該屬于他們的決策權(quán)被削減的話，談話可能會出現(xiàn)爭執(zhí)。放棄權(quán)力實(shí)屬不易，但是為了創(chuàng)造出一個(gè)易于管理的權(quán)力結(jié)構(gòu)，必須這么做。

盡早談?wù)摯祟愂乱?，記下你的決定，并定期檢討。

盡早進(jìn)行責(zé)任分工，部分原因在于為你和你的聯(lián)合創(chuàng)始人設(shè)定期望值。管理聯(lián)合創(chuàng)始人并不輕松，而且你也不要指望它會很簡單。當(dāng)你在為誰擁有產(chǎn)品決策權(quán)爭得面紅耳赤時(shí)，你就會明白管理聯(lián)合創(chuàng)始人有多難了。我的一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人和我有過爭吵，因?yàn)槲覜]有通知他就單方面改動(dòng)產(chǎn)品。盡管他認(rèn)可我享有最終決定權(quán)，但是我未能將自己的理由很有說服力地傳達(dá)給他，也未能對如何進(jìn)行產(chǎn)品決策做出正確的預(yù)期。

真相是，發(fā)現(xiàn)管理有多困難可能會構(gòu)成與他人共事的一大沖擊。提前做個(gè)合理的預(yù)期會對此有所幫助。預(yù)先認(rèn)識到你們會發(fā)生口角、動(dòng)怒、爭斗，分別把這些事件置于能夠說得通的語境中。處理這些事情要講究策略，這意味著你們的公司（有望）不會因?yàn)檫@些事情而毀于一旦。

盡管你會找到一些自己的策略，但是全靠自己構(gòu)想也是浪費(fèi)時(shí)間。管理是一個(gè)重復(fù)且有效的過程，同時(shí)也是個(gè)人風(fēng)格的體現(xiàn)。管理過程可以大量借鑒綜合的管理學(xué)文獻(xiàn)，但是我發(fā)現(xiàn)和一位值得信任的導(dǎo)師交流更有幫助。最好的情況是：所有的聯(lián)合創(chuàng)始人都信任這位導(dǎo)師，他們可以從導(dǎo)師這里學(xué)到同樣的經(jīng)驗(yàn)，而且若有需要，導(dǎo)師還可以充當(dāng)公正的仲裁者。

找尋良師也很復(fù)雜。YC 讓你有機(jī)會接觸到一些大咖，但這顯然并不是唯一的途徑。理論上，你想找一些經(jīng)歷過你目前正在經(jīng)歷的事情的人。在創(chuàng)業(yè)生涯的不同節(jié)點(diǎn)你也需要幾位導(dǎo)師。但是當(dāng)每位創(chuàng)始人麾下有許多員工時(shí)，在創(chuàng)業(yè)初期為你建言獻(xiàn)策的導(dǎo)師或許并不是你期待的那一位，而你面臨的挑戰(zhàn)和接受的建議都會大不相同。

即便你適時(shí)地?fù)碛羞@個(gè)框架，管理聯(lián)合創(chuàng)始人也并非易事，并且難度定會隨著公司的成長和壓力的增強(qiáng)而提升。當(dāng)有問題出現(xiàn)時(shí)，壓力就愈加放大，往往都是這樣。你們會在重要事情上出現(xiàn)分歧，也會為看起來無足輕重的事情爭執(zhí)。這都沒關(guān)系并且相當(dāng)常見。你們只需保證不斷地討論、適時(shí)做出調(diào)整、推動(dòng)公司前進(jìn)。你的目標(biāo)不是讓你與聯(lián)合創(chuàng)始人之間的關(guān)系變得更加簡單輕松，而是令你們的關(guān)系可控可管理。

作者@王書平 ? ? ?來源@36氪

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