根據(jù)哈佛商學(xué)院教授的研究，65％的創(chuàng)業(yè)公司失敗都與不穩(wěn)定的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有關(guān)。一個(gè)內(nèi)部分工明確、配合默契、溝通順暢的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司的成功提供強(qiáng)大而持久的動力。

對于創(chuàng)業(yè)公司（尤其是早期階段的），創(chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人之間的化學(xué)反應(yīng)或推動其迅速向前發(fā)展，或?qū)е缕渥呦蚱接埂?chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人必須學(xué)會平衡情緒、調(diào)整行為，與每天一起工作很長時(shí)間的搭檔相處無間。

創(chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人之間的分歧很難避免，出現(xiàn)沖突也正常，雖然即使聯(lián)合創(chuàng)始人之間有沖突，公司也可以成功，例如推特。但根據(jù)哈佛商學(xué)院教授Noam Wasserman的研究，有65％的創(chuàng)業(yè)公司因創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不穩(wěn)定而失敗。所以一個(gè)配合默契，力往一處使的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)肯定會比經(jīng)常內(nèi)部摩擦的團(tuán)隊(duì)更有可能帶領(lǐng)公司走向成功。

之前我們曾有文章介紹怎樣尋找靠譜的聯(lián)合創(chuàng)始人以及創(chuàng)始人如何處理與聯(lián)合創(chuàng)始人的關(guān)系，但它們算是綱領(lǐng)性的文章。本篇文章將是一個(gè)系統(tǒng)的指南，創(chuàng)業(yè)者們能夠按照指南一步步地與自己的實(shí)踐對照和參考。

本文原作者Christopher Steiner是Aisle50的聯(lián)合創(chuàng)始人，他的公司2015年被Groupon收購。

文章的主要脈絡(luò)如下：

• 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)關(guān)系的深度和長度很重要
• 了解聯(lián)合創(chuàng)始人真正的優(yōu)勢、劣勢
• 技能組合的互補(bǔ)
• 在早期定義各自角色并堅(jiān)持
• 確保創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員對成功與失敗的定義相同
• 確保創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配合理而公平
• 互相支持、坦誠相待

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)關(guān)系的深度和長度很重要

早期投資機(jī)構(gòu)們都希望創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員是相識多年的老同事和老朋友，因?yàn)楦顚雍烷L久的關(guān)系在遭遇創(chuàng)業(yè)過程里發(fā)生的沖突時(shí)更可能延續(xù)下來。我們認(rèn)為，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)專業(yè)方面的能力很重要，但彼此之間的關(guān)系同樣是一個(gè)需要著重考察的關(guān)鍵點(diǎn)。

創(chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人不一定是最好的朋友，但他們應(yīng)該相互尊重，并為公司帶來不同的能力，同時(shí)要確保對相互之間的能力有充分的信任，否則這種不信任將直接造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突。

若創(chuàng)始人不信任自己的技術(shù)合伙人，會對技術(shù)合伙人做出的決定各種質(zhì)疑，對于公司是否能做出好產(chǎn)品的信心動搖。同樣，技術(shù)合伙人不信任創(chuàng)始人或CEO，就會對他做出的公司戰(zhàn)略和其他目標(biāo)、決定產(chǎn)生懷疑，不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出足夠極致的產(chǎn)品，甚至?xí)寛F(tuán)隊(duì)的士氣瓦解。

舉例來說，兩個(gè)從高中就認(rèn)識的老朋友，一起上大學(xué)，一起創(chuàng)業(yè)，并推出了一個(gè)產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品覆蓋了一百萬個(gè)用戶，并獲得了幾百萬美元的A輪融資。這時(shí)他們在進(jìn)一步擴(kuò)張時(shí)遇到了阻礙，需要引入一位新的聯(lián)合創(chuàng)始人。他們找了一位看上去能力不錯的舊識，但是因?yàn)榕c兩位創(chuàng)始人的理念不合，關(guān)系產(chǎn)生裂痕，這位新聯(lián)合創(chuàng)始人最后離開了公司，還引起了團(tuán)隊(duì)的震蕩。

那么在能力靠譜之外，如何在關(guān)系穩(wěn)固性上尋找平衡？最好的肯定還是找以往有較深關(guān)系，知根知底的人。若達(dá)不到這個(gè)條件，則應(yīng)該在公司的愿景、目標(biāo)、價(jià)值觀上有更多的溝通，并且需要考察和培養(yǎng)新聯(lián)合創(chuàng)始人與原創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間的契合度，盡管這需要花更多的時(shí)間。

了解聯(lián)合創(chuàng)始人真正的優(yōu)勢、劣勢

聯(lián)合創(chuàng)始人之間尊重彼此的能力和優(yōu)勢并不意味著不應(yīng)該認(rèn)識到對方的弱點(diǎn)，反之亦然。若聯(lián)合創(chuàng)始人是老朋友，那他們自然知道彼此能力的優(yōu)勢和盲區(qū)，但若創(chuàng)始人對新聯(lián)合創(chuàng)始人沒那么熟悉，而且他負(fù)責(zé)的還是自己不熟悉的領(lǐng)域，該怎么辦？

舉例來說，非技術(shù)出身的創(chuàng)始人找技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)始人，他很難憑借自身的知識去判斷對方的能力。MonetizeMore的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Kean Graham就遇到這個(gè)問題，當(dāng)他的初創(chuàng)項(xiàng)目開始快速增長時(shí)，引入了一位技術(shù)合伙人，目的是請他幫助實(shí)現(xiàn)技術(shù)流程的自動化。但這次合作并不成功，因?yàn)檫@位技術(shù)合伙人的能力被夸大了，他無法滿足Kean Graham公司的需求。為此，Graham也總結(jié)了失敗的教訓(xùn)：我不應(yīng)該盲目相信技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)始人對自我的描述和他過去的經(jīng)歷，即便履歷很好，也不代表他有足夠強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力解決問題。

那么應(yīng)該如何在自己不太懂技術(shù)的情況下，準(zhǔn)確的判斷技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)始人的能力并且降低選錯人的風(fēng)險(xiǎn)呢？Graham提出了以下辦法：

• 與技術(shù)合伙人一起做一個(gè)與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的測試項(xiàng)目。
• 對這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行測試，最好請靠譜的技術(shù)專家也進(jìn)行評估。
• 與技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)始人簽訂條款，例如他在某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，無法勝任，則可以在股權(quán)、收入等方面給出相應(yīng)的措施。

技術(shù)出身的創(chuàng)始人尋找商業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人也是如此，不能光聽他的描述，不能只看履歷，在不知根知底的時(shí)候需要去看對方用自身能力做出來的實(shí)際成績，這在初期很花時(shí)間，但為了在將來走得更穩(wěn)更快，是值得的。

技能組合的互補(bǔ)

尋找與自己技能組合互補(bǔ)的聯(lián)合創(chuàng)始人，第一步是弄清楚自己的優(yōu)勢是什么，要誠實(shí)的面對自己，并仔細(xì)進(jìn)行評估。當(dāng)弄清楚自己的最強(qiáng)的優(yōu)勢以后，靠聯(lián)合創(chuàng)始人去補(bǔ)上自己缺失的部分，最后讓整個(gè)公司走得更遠(yuǎn)。

Nathan Gilmore?與John Correlli一起創(chuàng)立了TeamGantt，它的產(chǎn)品是項(xiàng)目規(guī)劃的SaaS，獲得了120個(gè)國家的5800個(gè)客戶，其中包括多家500強(qiáng)公司。達(dá)到這一成就時(shí)，他們的團(tuán)隊(duì)仍然很小，這都?xì)w功于兩位聯(lián)合創(chuàng)始人在能力方面的完美互補(bǔ)。他們擁有互補(bǔ)的技能，相同的價(jià)值觀，于是發(fā)揮出了巨大的能量。

公司的產(chǎn)品會變，面對的市場會變，團(tuán)隊(duì)和員工會變，但創(chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人們組成的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)卻是公司的基石，找到合適的聯(lián)合創(chuàng)始人幾乎是創(chuàng)業(yè)前期最重要的事。

在早期定義各自角色并堅(jiān)持

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員間能力分野的不同會自然形成內(nèi)部角色和職責(zé)的分工，明確的職責(zé)分工對于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大的戰(zhàn)斗力很有幫助。Slyde Handboards的聯(lián)合創(chuàng)始人認(rèn)為，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該各自在自己的分工部分狂奔，但是心要在一起，路走同一條。

即便公司處于早期，除了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之外沒有多少員工，但創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間的角色分工卻應(yīng)該盡早界定，并需要確定各自的話語權(quán)，這樣做可以讓公司少走彎路。如果公司發(fā)展壯大的過程中，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間因?yàn)榻巧驮捳Z權(quán)的不明確而沖突，就得不償失。聯(lián)合創(chuàng)始人們應(yīng)該參與公司所有的重大決策的討論，提出在各自能力分野內(nèi)的Insight，在討論中達(dá)成共識后，就應(yīng)堅(jiān)決的貫徹執(zhí)行。

確保創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員對成功與失敗的定義相同

創(chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人擁有穩(wěn)固的關(guān)系，能力互補(bǔ)，角色明確之后，怎么確保力往一處使？那就需要確保各自對成功與失敗的定義相同。

有的創(chuàng)業(yè)者更關(guān)心財(cái)務(wù)和數(shù)據(jù)，認(rèn)為公司的估值達(dá)到多少億就算成功；有的則是理想主義，想要實(shí)現(xiàn)一個(gè)大大的愿景；另外一些人更關(guān)心客戶和用戶，認(rèn)為只要服務(wù)好用戶，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，那么創(chuàng)業(yè)就算成功。這些對于成功與失敗的定義并無高下之分，但是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員們要達(dá)成共識，若在最高層的管理團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生價(jià)值觀上的分歧，傳導(dǎo)到執(zhí)行團(tuán)隊(duì)只會產(chǎn)生更大的動作變形。除此之外，在初期沒有統(tǒng)一這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和意見，當(dāng)創(chuàng)業(yè)途中分歧變成裂痕之時(shí)，聯(lián)合創(chuàng)始人的出走似乎不可避免。

當(dāng)然，這種統(tǒng)一意見，達(dá)成共識的動作在創(chuàng)業(yè)的不同階段應(yīng)該多次進(jìn)行，尤其是引入了新的聯(lián)合創(chuàng)始人之時(shí)。

確保創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配合理而公平

在精神層面達(dá)成共識，情感層面有信任和紐帶還不夠，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)業(yè)公司要想走得順、走得遠(yuǎn)，還需要進(jìn)行公平與合理的股權(quán)分配。

哈佛商學(xué)院教授Noam Wasserman研究發(fā)現(xiàn)，有73％的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)會在開始創(chuàng)業(yè)的30天內(nèi)進(jìn)行股權(quán)分配。股權(quán)分配確實(shí)重要，但它是一件事關(guān)長期的事，不能急躁。在進(jìn)行股權(quán)分配前，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的成員們應(yīng)該在一起工作與磨合一段時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)了解成員們各自真正的優(yōu)勢和劣勢，培養(yǎng)感情，并看清大家的熱情和投入程度。

做好這一步后，需要進(jìn)行嚴(yán)肅而正式地討論，就如前文所說，明確創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員之間各自的分工角色， 在創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀方面達(dá)成共識，然后就是分配成員之間的股權(quán)。這個(gè)股權(quán)分配必須合理而公平，要與各位成員對于公司的貢獻(xiàn)和重要性相匹配，并且獲得所有成員的認(rèn)可。

當(dāng)然公平并不代表平均，那些股權(quán)對半分或者1:1:1的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都走不遠(yuǎn)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)里面沒有一個(gè)能夠拍板的成員，話語權(quán)過于分散就會內(nèi)耗，最終大量的時(shí)間和精力浪費(fèi)掉。團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該有一位成員擁有較多的股權(quán)和話語權(quán)，這位擁有較多話語權(quán)的成員最好是掌管公司的戰(zhàn)略，商業(yè)方面很強(qiáng)，能夠看清方向的那個(gè)人，這樣他才能在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程中順利地引領(lǐng)大家前進(jìn)。

互相支持、坦誠相待

無論在創(chuàng)業(yè)之前是什么身份和關(guān)系，在共同創(chuàng)業(yè)之后，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員之間就是共同奮斗的同志。同志之間要繼續(xù)培養(yǎng)感情，加深紐帶，更重要的是互相支持、坦誠相待。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員們在公司里都會獨(dú)當(dāng)一面，面對的是各自領(lǐng)域最困難的事情，需要突破很大的壓力和阻力，必然不會順利。這個(gè)時(shí)候，需要創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間相互支持，為遇到困難的成員提供支持和幫助，利用團(tuán)隊(duì)的力量，一起渡過難關(guān)。

在遭遇難關(guān)時(shí)，成員也應(yīng)該坦誠相告，及時(shí)的尋求協(xié)助，把困難解決在還不那么嚴(yán)重的階段。成員如果對于公司的大小事務(wù)、理念、方向有不同的意見，也應(yīng)該坦誠而及時(shí)的溝通，直接和順暢的溝通，是保持創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)活力和生命力非常重要的部分。

作者：阿爾法公社

來源：https://www.cyzone.cn/article/534983.html

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@創(chuàng)業(yè)邦，作者@阿爾法公社

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