在職場中，許多團(tuán)隊和個人常常在忙碌的工作中逐漸失去焦點(diǎn)，導(dǎo)致效率低下和資源浪費(fèi)。本文將探討工作中失焦的常見原因，包括定位不清晰和目標(biāo)設(shè)定問題，并提供實(shí)用的聚焦技巧，幫助團(tuán)隊和個人保持目標(biāo)一致，提高工作效率，避免因失焦而導(dǎo)致的低效工作。

你的團(tuán)隊是否正在用80%精力做20%無價值需求？

為什么會議討論一兩個小時，核心事情只有 20 分鐘？

明明定好了Q2目標(biāo)，卻總是被臨時需求大亂？

聚焦，是這幾年除了”降本增效”、”價值”外提到最多的詞匯了。

但是嘴巴上說著要聚焦，做著做著卻變形了，做著一些不重要的事情。

產(chǎn)品經(jīng)理看著需求，經(jīng)常會出現(xiàn)一個詭異狀況，即：這個需求想做一下，那個需求也想做一下，但是這幾個需求和主線好像又沒什么關(guān)系。

這是怎么回事呢？

為什么工作開展過程中，會出現(xiàn)知行不一的情況？

出現(xiàn)了失焦的狀況，那要怎么應(yīng)對呢？

這篇文章，我想分享我對聚焦與失焦的一些看法與建議，如果目前的你身處這種狀況中，那不妨跟著我往下吧。

一、為什么會失焦？

失焦最核心的兩個原因，一個是定位不清晰，第二個是目標(biāo)存在問題。

產(chǎn)品/角色定位不夠清晰，怎么理解呢？

舉個最簡單的例子，我們是一家生產(chǎn)汽車的公司，還是一家做發(fā)動機(jī)的公司？

如果定位是一家生產(chǎn)發(fā)動機(jī)的公司，那么，汽車內(nèi)飾、電池、雨刷、智能停泊等需求，就不再是你所需要考慮的。

有了定位，你就能知道做與不做的基本原則，自然就會減少失焦的狀況發(fā)生。

汽車是一個比較成熟的行業(yè)，在上述例子里確實(shí)能很容易區(qū)分。

但是，我們所處的業(yè)務(wù)里，有些是新興領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，沒有非常明確的邊界，如果負(fù)責(zé)人沒辦法把定位給明確了，就很容易出現(xiàn)失焦問題。

定位不是選擇做什么，而是選擇不做什么。

針對目標(biāo)存在問題，大致分成兩種情況。

第一種情況，目標(biāo)制定就已經(jīng)非常”貪心”了。

前幾年，我在公司里，看到一些部門的目標(biāo)制定”十分夸張”。

怎么個夸張法呢？

通常我們使用OKR做目標(biāo)管理，而這個部門目標(biāo)的數(shù)量特別多，有七八個目標(biāo)，數(shù)量比整個事業(yè)部的還要多。

而每個O下面有關(guān)鍵結(jié)果KR，加在一起差不多有五六十個關(guān)鍵結(jié)果。

這樣還怎么聚焦呢？

第二種情況，目標(biāo)定義不夠清晰，存在歧義。

還是舉個例子，我們的目標(biāo)是要讓學(xué)習(xí)足夠簡單。

那什么是簡單？簡單的反義詞有：”困難”、”復(fù)雜”。

那目標(biāo)是要解決困難的問題？還是解決復(fù)雜的問題？

學(xué)習(xí)困難，那可能是知識點(diǎn)太難了，解題目沒有思路；那要做的是，把知識點(diǎn)講透徹，把題目怎么解的過程充分展示，并且給出新的練習(xí)題幫助學(xué)生舉一反三；

學(xué)習(xí)復(fù)雜，那可能是查閱資料的鏈路太長了，A 網(wǎng)站說使用A 解法，B 網(wǎng)站說使用B 解法，過程也不清晰，經(jīng)常要多個網(wǎng)站來回查閱；那要做的是，提供一個權(quán)威網(wǎng)站，并且把多種解法都給出來，減少學(xué)生查閱資料的鏈路。

顯然這兩者是有不同的做法。

上述兩個原因，定位不清晰與目標(biāo)存在問題，是我們在工作中失焦的主要原因。

如果你不確定有沒有這種狀況，不妨可以用下面這個「團(tuán)隊失焦自測表」，檢查一下：

* 每周會議超過 50%的時間在討論非核心需求；

* 近三個月內(nèi)新增功能，用戶使用率低于 x%；

* CEO 是否能說清楚產(chǎn)品定位；

* 產(chǎn)品定位，團(tuán)隊認(rèn)知差異>=3個版本；

二、失焦帶來哪些問題？

有些同學(xué)覺得做偏了就偏了，反正結(jié)果影響也不大，況且有些功能做了，還是有客戶需要的，不算特別偏。

大家普通很容易認(rèn)為，只要一個項(xiàng)目產(chǎn)生的價值超過其直接成本，它就是正收益的。但現(xiàn)實(shí)狀況并不是這樣，任何項(xiàng)目都需要一個主管，我們要么提拔了一個工程師，要么從另一個項(xiàng)目挑選一個人，讓其負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。

這兩種情況都分散了人才，并且創(chuàng)造出了更多的管理層。如果項(xiàng)目繼續(xù)發(fā)展，整個團(tuán)隊也許分散到多個樓層或者辦公室，這讓溝通變得更加困難。

同時我們還需要為項(xiàng)目配備更多的電腦和其他資源，這些更多的工程師還會導(dǎo)致雇傭更多的人員。隨著團(tuán)隊越來越大，效率不斷降低，反應(yīng)變遲鈍了。

這些失焦所產(chǎn)生的低優(yōu)先級項(xiàng)目對公司重要性不大，卻帶來復(fù)雜的間接成本，我們很容易低估和忽視了它們。

影響顯而易見，簡單總結(jié)成幾點(diǎn)：

第一點(diǎn)，人員很多，但做著很多不重要、低優(yōu)先級的事情，隨著人多，帶來了很多間接成本（像硬件資源、溝通成本、精力分散）。

第二點(diǎn)，因?yàn)槭Ы?，?dǎo)致在重要事情上的投入不足，所以很難把關(guān)鍵價值做透、做好。

三、怎么做好聚焦？

其實(shí)做好聚焦并不難，只需掌握幾個技巧就能取得不錯效果。

技巧一，找清楚產(chǎn)品定位、產(chǎn)品目標(biāo)。

定位和目標(biāo)就是為了圈定大體范圍，讓你能比較簡單地區(qū)分哪些是目標(biāo)，哪些不是目標(biāo)。

如果你是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，那你要做的是，定義清楚并和團(tuán)隊同步，并確保團(tuán)隊能理解清楚。

如果你是基層，在不清晰的情況下，那就盡早與上級做好明確，減少因認(rèn)知差異帶來的失焦問題。

技巧二，圍繞著”下限”與”上限”開展。

汽車的下限是什么？

最基本的發(fā)動機(jī)、雨刷、后視鏡、座椅、輪胎、內(nèi)飾都需要吧？

一輛汽車的下限，是要能讓有駕駛能力的用戶，完成汽車駕駛，這是汽車的用戶旅程。

如果這個做不到，那就沒達(dá)到汽車的下限。

那么，我們做的產(chǎn)品，它的下限是什么？要完成用戶怎么樣的旅程呢？這個旅程是不是能做到價值閉環(huán)？

定義下限的核心目的，是讓大家能知道哪些是基本盤，而基本盤只要做到及格即可，所以不要花太多的精力在上面。

那汽車的上限又是什么？

我的個人理解是，各家廠商可以做出差異，做出競爭力的地方，并且對用戶旅程有起到增量價值的作用。

像有的汽車，主打自動駕駛、極簡設(shè)計；

有的汽車，主打舒適內(nèi)飾，讓長期駕駛更加舒服；

有的汽車，主打低油耗、低電耗，讓駕駛更具性價比；

有的汽車，主打極致性能，讓速度達(dá)到極致。

這些都是他們的差異化和聚焦的地方。

再回到我們自己的業(yè)務(wù)上，我們產(chǎn)品的上限又是什么呢？要在哪里做到極致呢？這就是需要考量的地方。

技巧三，”上限”也需要持續(xù)拆解和聚焦。

什么意思呢？

還是以汽車舉例，比如要在新能源上做到領(lǐng)先，要聚焦新能源方向，做重點(diǎn)投入。

但是，新能源還是一個很大的領(lǐng)域，在汽車上有很多可以應(yīng)用的地方。

比如，可以主打電池容量，在同樣電池大小，容量更大；

還可以，主打電池能源消耗，讓電池性價比達(dá)到極致；

也還可以，主打快速充電，電池容量雖小，但充電十分鐘，能再跑兩小時；

還可以怎么樣呢？主打新電池理念，電池可輕易插拔，到加油站不是充電，而是換電池；

上述這些，都是新能源方向的投入，隨便羅列就可以有很多方向。

那我們要投資哪個方向呢？

一般我們在工作開始時，只定了大方向，但是缺少了細(xì)分方向的明確，這很正常，因?yàn)橐婚_始也并不明確。

但隨著工作的不斷深入和拆解，就會得到需求，而這時如果定不下幾個關(guān)鍵細(xì)分場景和技術(shù)，就容易出現(xiàn)”大方向聚焦，小方向失焦”的問題。

所以，上限定義后，還需要不斷地拆解、拆解、拆解，直到找到一個明確的業(yè)務(wù)場景或者技術(shù)點(diǎn)去做深度聚焦。

技巧四，使用「三不原則」，減少失焦問題。

即不做非閉環(huán)、不做非核心、不做非差異的需求，強(qiáng)制約束團(tuán)隊做重要的事情。

技巧五，在核心能力構(gòu)建上，保持好投入，做好資源隔離。

不難理解，技術(shù)突破是需要長時間、堅定不移地投入的。

所以，在核心能力的構(gòu)建上，一定要保持好資源，要有耐心。

不能因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要，而隨意騰挪核心能力的資源投入。

四、寫在最后

有時候砍需求的能力大于做需求的能力，預(yù)期做一件和大家一樣的事情，不如把精力放在一個可以讓市場尖叫的價值上。

希望我們能掌握聚焦的技巧，把力氣花在刀刃上，做出真正有價值的差異化需求。