很多的SaaS圈的頭部公司能夠就很多關(guān)鍵抉擇達(dá)成共識(shí)，而達(dá)成的共識(shí)是什么呢？一起來(lái)看看~

這次來(lái)杭州連續(xù)拜訪了上上簽、有贊、阿里釘釘、網(wǎng)易七魚4家SaaS圈公司，做了三場(chǎng)主題“可復(fù)制的市場(chǎng)成功”的分享，5次與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)深度交流。

過(guò)程中我發(fā)現(xiàn)SaaS圈的頭部公司已經(jīng)能夠就很多關(guān)鍵抉擇達(dá)成共識(shí)，我也抓緊分享出來(lái)供大家思考。

一、產(chǎn)品：定制大單來(lái)了，接還是不接？

這次離開(kāi)北京前我也在和一個(gè)很優(yōu)秀的SaaS公司交流這個(gè)問(wèn)題。有錢的公司“站著說(shuō)話不腰疼”，但真放到某個(gè)具體場(chǎng)景下看看？

一方面，公司現(xiàn)金流已經(jīng)高風(fēng)險(xiǎn)，接個(gè)100萬(wàn)的單子，大家都能看到希望；另一方面，客戶需求并不復(fù)雜且穩(wěn)定，個(gè)性需求中還有一部分將來(lái)可以做到通用需求里，余下部分CTO有信心hold地住不會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)品和研發(fā)資源造成大的影響。

我深深理解，面對(duì)“定制OR掛掉”的問(wèn)題時(shí)，創(chuàng)業(yè)者也沒(méi)有其它選擇。

但如果還有別的選擇，SaaS圈內(nèi)對(duì)這個(gè)問(wèn)題是有深刻共識(shí)的。我常說(shuō)，一旦產(chǎn)品版本發(fā)生分叉，永遠(yuǎn)不能回頭。業(yè)內(nèi)已經(jīng)有不少公司已經(jīng)在此事上栽了跟頭，為什么？客戶新需求沒(méi)完沒(méi)了、研發(fā)資源被分散、CEO及產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的精力被分散。

創(chuàng)業(yè)公司除了專注，別無(wú)選擇。

應(yīng)對(duì)方法有幾個(gè)：用可配置方式將通用需求放到下一個(gè)版本中，先幫客戶上線基礎(chǔ)功能；盡早完成API開(kāi)放平臺(tái)；PaaS（長(zhǎng)期）。更重要的是，CEO和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一定要明確自己的產(chǎn)品方向，對(duì)偏離方向的單點(diǎn)客戶需求要慎重、再慎重。

二、市場(chǎng)：建立SDR部門

我看到不少SaaS公司都在近1年開(kāi)始啟動(dòng)歸屬在市場(chǎng)部下的SDR團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是對(duì)市場(chǎng)線索進(jìn)行分類分級(jí)，然后按預(yù)定規(guī)則分發(fā)給合適的銷售團(tuán)隊(duì)及Sales。

這個(gè)“規(guī)則”可能是依據(jù)客戶規(guī)模（分給電銷、面銷及渠道）分、可能依據(jù)按行業(yè)分（引導(dǎo)在行業(yè)有成交客戶的Sales不斷加深對(duì)該行業(yè)的理解），也可能是按客戶的業(yè)態(tài)分（一般方式是合并幾個(gè)使用場(chǎng)景類似的行業(yè)）。

只有可數(shù)字化管理的，才能找到基線，并在這個(gè)基礎(chǔ)上不斷提高。舉個(gè)例子：如果市場(chǎng)線索不評(píng)級(jí)打分（或分層），即便后續(xù)各個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)轉(zhuǎn)化率差異很大，轉(zhuǎn)化率低的部門也會(huì)抱怨線索質(zhì)量不均衡，沒(méi)有辦法評(píng)判他們銷售管理能力的差異。

市場(chǎng)部分，通過(guò)與大家的交流，我認(rèn)為除了懂得常規(guī)的PR、BD合作資源、SEM/SEO，最能突顯CMO能力的是下面這2個(gè)方面：

1. 對(duì)外-內(nèi)容深度創(chuàng)新：能為目標(biāo)客戶群體在專業(yè)領(lǐng)域?qū)懮疃任恼拢ǚ擒浳模┥踔量梢猿鲭娮訒?，進(jìn)行內(nèi)容引流，并且在落地傳播中細(xì)節(jié)把握到位；
2. 對(duì)內(nèi)-線索轉(zhuǎn)化情況跟進(jìn)：定期跟進(jìn)線索轉(zhuǎn)化情況，對(duì)被Sales放棄的線索進(jìn)行抽查跟進(jìn)，并據(jù)此優(yōu)化流程。

都說(shuō)toB公司市場(chǎng)部難做，但也有做的真正好的，關(guān)鍵是懂產(chǎn)品、懂客戶需求，能做好產(chǎn)品、銷售、客戶之間的橋梁。

三、銷售：重視構(gòu)建自開(kāi)拓能力

市場(chǎng)做地再好，市場(chǎng)線索數(shù)量質(zhì)量的天花板始終在那里。

我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司營(yíng)銷體系構(gòu)建的過(guò)程中，要考慮好2對(duì)平衡：市場(chǎng)線索vs銷售自開(kāi)拓，直銷vs渠道。渠道業(yè)績(jī)比例如果太低，很容易被直銷或電銷吃掉，這個(gè)不是利益問(wèn)題，而是優(yōu)勝劣汰的自然規(guī)律。

而市場(chǎng)線索與自開(kāi)拓的關(guān)系也是這樣：市場(chǎng)能力強(qiáng)的公司（當(dāng)然，這也很可能與客戶特點(diǎn)、產(chǎn)品單價(jià)等有關(guān)），市場(chǎng)線索轉(zhuǎn)化的客戶占營(yíng)收80%以上，Sales的自開(kāi)拓意愿就會(huì)很低，畢竟自開(kāi)拓要辛苦地多（很多自開(kāi)拓為主的Sales團(tuán)隊(duì)，開(kāi)源工作會(huì)占到工作時(shí)間的30~50%）。

而自開(kāi)拓業(yè)績(jī)占比超過(guò)80%的這些公司，我看到市場(chǎng)部長(zhǎng)期不受重視、投入不足，也沒(méi)有能力對(duì)銷售部門提出線索精細(xì)管理的要求。隨之而來(lái)的問(wèn)題是CEO問(wèn)CMO為什么要增加投放時(shí)，CMO又拿不出各個(gè)線索通道轉(zhuǎn)化率的數(shù)據(jù)……于是就惡性循環(huán)。

市場(chǎng)是長(zhǎng)期投入，銷售是臨門一腳，兩者投入平衡是CEO必須考慮清楚的。

說(shuō)回銷售自開(kāi)拓，雖說(shuō)具體情況具體分析，但我的建議通常會(huì)是走行業(yè)路線。ToB業(yè)務(wù)都會(huì)走到應(yīng)用場(chǎng)景上，場(chǎng)景都在行業(yè)（或幾個(gè)行業(yè)共同的業(yè)態(tài)）里。

有興趣的同學(xué)可以看看我另一篇文章：SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（十四）如何開(kāi)拓行業(yè)走的彎路最少？（偷懶的同學(xué)就記住一句話：行業(yè)開(kāi)拓靠引導(dǎo)而非強(qiáng)制，后端指導(dǎo)前端）。

四、CSM：續(xù)費(fèi)率的責(zé)任主體

這個(gè)我解讀一下，不少SaaS公司還在由銷售來(lái)負(fù)責(zé)續(xù)費(fèi)，會(huì)有幾個(gè)問(wèn)題：

1. 銷售的職責(zé)本該是獲新客戶，結(jié)果那些沒(méi)新客戶的同學(xué)都把心思放在老客戶身上，這樣同樣有業(yè)績(jī)，Leader們也很無(wú)奈……
2. 銷售的KPI是銷售業(yè)績(jī)絕對(duì)值，如果這個(gè)月他手上有3個(gè)有點(diǎn)難度的客戶都要續(xù)費(fèi)，一個(gè)20萬(wàn)，另外2個(gè)3萬(wàn)，他會(huì)管哪個(gè)客戶？
3. 銷售崗位的要求和業(yè)務(wù)員的特性都不是做服務(wù)的。他們經(jīng)常要沖刺，無(wú)法持續(xù)關(guān)注老客戶的使用情況。

因此我見(jiàn)的大部分SaaS公司都是能達(dá)成共識(shí)的，CSM應(yīng)該背負(fù)續(xù)費(fèi)率KPI，這樣公司的總體續(xù)費(fèi)率才有保障。

產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售、CSM，今天講的哪個(gè)點(diǎn)讓你有所收獲？歡迎留言交流。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過(guò)程中。

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