本系列的前2篇通過“開會(huì)方式”講解了組織進(jìn)化的過程。今天我們?cè)僬f(shuō)說(shuō)組織里最重要元素——“人”。

內(nèi)容提要：

• 人的某些特點(diǎn)是相互矛盾的。
• “相信”是一種能力。
• 我們做企業(yè)管理設(shè)計(jì)，最需要考慮的是機(jī)制。我常說(shuō)，好的機(jī)制勝過日常管理。

一、認(rèn)對(duì)人

人和自然界所有的生物一樣，都通過多樣性增加生存和發(fā)展的概率。因?yàn)樽匀?外界環(huán)境變化太快了，如果個(gè)體完全相同，作為一個(gè)整體的族群就容易被“黑天鵝”事件毀滅。

因此，人有各種性格和行為特點(diǎn)，有的喜歡系統(tǒng)思考問題，有的喜歡交朋友，有的充滿個(gè)人魅力，有的堅(jiān)韌不拔，有的膽小怯懦、有的容易輕信……

這些特點(diǎn)反過來(lái)看，又分別是：

• 喜歡系統(tǒng)思考問題——瞻前顧后
• 喜歡交朋友——不務(wù)正業(yè)
• 充滿個(gè)人魅力——忽悠大師
• 堅(jiān)韌不拔——固執(zhí)己見
• 膽小怯懦——如履薄冰
• ……

人類的語(yǔ)言真實(shí)太偉大了！

再看最后這個(gè)“容易輕信”：其實(shí)，“相信”是一種能力。不能信任別人、不能相信一份事業(yè)的人，必定沒有熱情，也不會(huì)取得卓越成就。我們經(jīng)常見到那些“傻傻堅(jiān)持”的人跟著企業(yè)一起水漲船高，而見風(fēng)使舵的“聰明人”往往只能做到小富即安。

人的某些特點(diǎn)又是相互矛盾的。例如：想法多的人思路也多，花花心思也多，做事情比較靈活，卻可能堅(jiān)持不足。而那些“一根筋兒”的，反而容易把一件事堅(jiān)持做到底。

我以“業(yè)務(wù)員”這個(gè)崗位來(lái)舉個(gè)具象化的例子：我見過那些沖擊力很強(qiáng)的銷冠，大多是“認(rèn)死理兒”的，都相信天道酬勤，天天找客戶資料、做訪前準(zhǔn)備到午夜；見了客戶也非常有韌勁，各種想方設(shè)法、絕不輕易放棄。他們更適合輕產(chǎn)品、新市場(chǎng)的突破。

而另一些以產(chǎn)品專業(yè)度取勝的銷售，則是善于思考、理解客戶業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，做出方案靈活、匹配度高，用理性說(shuō)服客戶。但他們可能面子很薄、不善于打陌生電話，更不敢陌拜，他們適合較復(fù)雜解決方案產(chǎn)品的銷售。

還有一類銷售以上兩樣都不行，但很善于維護(hù)客情，情商超高能體察入微、深度理解客戶，這樣的業(yè)務(wù)員更適合維護(hù)既有大客戶。

可見，人的不同特性用在不同場(chǎng)合，效果是完全不同的。如何找對(duì)的人來(lái)做對(duì)的事？將是創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵。

二、找對(duì)人

不少SaaS創(chuàng)業(yè)者找來(lái)，希望我推薦一個(gè)合伙人或高管。我會(huì)要求他在深思熟慮后提供這樣一些信息：

• 你創(chuàng)業(yè)的愿景是什么？你想做成怎樣的一件事？是希望“天下沒有難做的生意”，還是“共建更美好的全聯(lián)接世界”？
• 你要求合伙人負(fù)責(zé)的崗位職責(zé)是什么？短期、中期及長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？
• 你為Ta設(shè)計(jì)了怎樣的職業(yè)上升通道？他要做到怎樣程度才會(huì)有這樣的機(jī)會(huì)？
• 你為Ta設(shè)計(jì)了怎樣的能力成長(zhǎng)路徑？
• 最后才是薪酬、股份/期權(quán)等設(shè)計(jì)。

沒有這些，你找來(lái)的都只能是要高薪的打工者，而不是共同的創(chuàng)業(yè)者。

三、招募思路

（1）明確創(chuàng)業(yè)階段

不同階段的企業(yè)用人的要求是不同的，這里我舉個(gè)例子，假設(shè)該企業(yè)的階段是：已經(jīng)完成“產(chǎn)品價(jià)值驗(yàn)證”（也就是說(shuō)，CEO/CTO能夠賣得出產(chǎn)品，但還依賴于個(gè)人能力、沒有標(biāo)準(zhǔn)銷售打法），正處于我說(shuō)的“營(yíng)銷”階段初期。

（2）明確招募對(duì)象

這里我就以招募“銷售合伙人”為例來(lái)講。

（3）崗位職責(zé)

我認(rèn)為一個(gè)銷售合伙人應(yīng)該完成以下主要階段任務(wù)：

1. 完成銷售打法標(biāo)準(zhǔn)化
2. 領(lǐng)導(dǎo)和管理現(xiàn)在及未來(lái)的銷售團(tuán)隊(duì)
3. 規(guī)劃和執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷策略
4. 與產(chǎn)品、服務(wù)、實(shí)施、售前等其它部門協(xié)同工作

（4）能力模型：（舉例）

1. toB銷售5年以上
2. 管理20人以上銷售團(tuán)隊(duì)2年以上
3. 大專以上學(xué)歷
4. 執(zhí)著目標(biāo)、善于溝通、勤奮、靈活
5. 認(rèn)可公司文化（CEO能口頭闡述即可）
6. 能與CEO及核心成員達(dá)成“團(tuán)隊(duì)認(rèn)同”（重要）

（5）需要設(shè)計(jì)的內(nèi)容（用于與應(yīng)聘者深度面談）

發(fā)展通道：（舉例）

1. 當(dāng)前：銷售打法創(chuàng)造者 + 小銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人
2. 3~6個(gè)月后：中等規(guī)模銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人 + 管理骨干培養(yǎng)者
3. 12個(gè)月后：全國(guó)銷售布局者
4. 1~2年：全面營(yíng)銷、服務(wù)體系負(fù)責(zé)人
5. 2年后：（有機(jī)會(huì)）全面負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)

這個(gè)發(fā)展通道是路徑設(shè)計(jì)，但不是承諾。只有自己的績(jī)效才是最好的保證。

薪酬設(shè)計(jì)：底薪 + 業(yè)績(jī)管理提成 + 管理績(jī)效

股份設(shè)計(jì)：（僅供參考，每家企業(yè)情況不同，設(shè)計(jì)也不同）

1. 根據(jù)公司目前估值情況，設(shè)計(jì)x%的目標(biāo)持股比例，1~3年服務(wù)期間逐步授予。如果團(tuán)隊(duì)還在早期，可以作為內(nèi)部激勵(lì)折價(jià)50%由新合伙人出資（或逐步用工資、獎(jiǎng)金）購(gòu)買。
2. 建議合伙人入職前繳納部分現(xiàn)金獲得股份。這是為了讓雙方都考慮清楚，減少核心崗位人員變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。
3. 在后續(xù)年份中，逐漸用部分底薪和獎(jiǎng)金置換股份。
4. 3年后或3年期間如被任命為更重要的崗位（目前為銷售負(fù)責(zé)人，如晉升為全面營(yíng)銷服務(wù)體系負(fù)責(zé)人），另外約定授予或折價(jià)購(gòu)買股份比例。
5. 約定如果服務(wù)期不足y年，離開公司前退出股份、退還現(xiàn)金（合理計(jì)算利息）。

（6）入職前的溝通

1. 目標(biāo)約定：CEO需要與候選人溝通好近3個(gè)月及年度營(yíng)收目標(biāo)（建議前期目標(biāo)不要太高，至少給銷售合伙人3~6個(gè)月的產(chǎn)品及市場(chǎng)適應(yīng)期）。
2. 工作方式約定：按周寫周報(bào)及匯報(bào)完成進(jìn)展。
3. 資源支持約定：……

最后，我再?gòu)?qiáng)調(diào)一下合伙人現(xiàn)金購(gòu)買股份的必要性。不少創(chuàng)始人可能覺得讓合伙人在不了解公司的情況下就出資很困難，或者對(duì)方確實(shí)拿不出現(xiàn)金，覺得也挺為難的，就放棄現(xiàn)金購(gòu)買股份的要求了。

但你再想想，如果合伙人不事前考慮清楚，加入1、2個(gè)月就發(fā)現(xiàn)種種低于預(yù)期的事情，信心越來(lái)越低，拖2、3個(gè)月最終決定放棄。這對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)傷害太大了，這對(duì)新加入的合伙人也是很大損失，他也浪費(fèi)了時(shí)間、受到很大挫折。所以我這個(gè)建議是為了雙方發(fā)展著想的。

因此，在事前多花時(shí)間溝通，3次、5次長(zhǎng)聊都是有必要的。一定不要急于求成，一定讓候選人多想幾天，想清楚再來(lái)。

拔高一下，我們做企業(yè)管理設(shè)計(jì)，最需要考慮的是機(jī)制。我常說(shuō)，好的機(jī)制勝過日常管理。

大家可以想想，我這個(gè)機(jī)制好在哪里？

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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