OKR到底是什么，在使用OKR的時(shí)候也有哪些注意點(diǎn)，在沒弄清楚這些事情，可不要輕易使用。

OKR大概在2013年傳入中國(guó)，開始主要是一些有硅谷背景的初創(chuàng)企業(yè)在推行，現(xiàn)在OKR逐步受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的追捧，開始變得流行起來(lái)，國(guó)內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)公司豌豆莢、知乎都成功的在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施了OKR。

正確認(rèn)識(shí)OKR

百科定義，OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，其實(shí)我更偏向于Paul R. Niven和Ben Lamorte給出的另外一個(gè)定義：

OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

按照這個(gè)定義可以明確以下幾點(diǎn)：

1. 嚴(yán)密的思考框架：OKR并不是簡(jiǎn)單的每個(gè)周期跟蹤一下執(zhí)行的結(jié)果，而是要超越數(shù)字本身，思考這些數(shù)字對(duì)你以及組織來(lái)說(shuō)意味著什么。
2. 持續(xù)的紀(jì)律要求：OKR代表了一種時(shí)間和精力上的承諾。
3. 確保員工緊密協(xié)作：OKR的目的在于促進(jìn)員工團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，與組織的目標(biāo)對(duì)齊，而不是對(duì)員工的績(jī)效考核。
4. 精力聚焦：OKR用于識(shí)別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而不是一些待辦事項(xiàng)的簡(jiǎn)單羅列。
5. 可衡量的貢獻(xiàn)：對(duì)最終的結(jié)果確?？梢院饬浚皇强恐饔^評(píng)價(jià)。
6. 促進(jìn)組織成長(zhǎng)：判斷OKR實(shí)施成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，就是看是否促進(jìn)了組織成長(zhǎng)。

事實(shí)上OKR并不是什么新鮮的事物，它是在目標(biāo)管理的發(fā)展過(guò)程中，融合了一系列框架、方法和哲學(xué)的產(chǎn)物，Peter Drucker在上世紀(jì)60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目標(biāo)和KPI開始流行起來(lái)，1999年John Doerr把OKR引入Google。

準(zhǔn)備啟動(dòng)OKR

在組織或者公司中實(shí)施OKR，最困難的部分在于前期的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，盲目的實(shí)施只會(huì)導(dǎo)致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最終的效果其實(shí)只是變成另一種形式的KPI而已，不能給組織、公司和個(gè)人帶來(lái)任何的成長(zhǎng)。所以我建議在準(zhǔn)備實(shí)施OKR之前，先思考清楚下面幾個(gè)問(wèn)題。

為什么要實(shí)施OKR

在開始實(shí)施OKR之前，不妨先問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么要實(shí)施OKR？不能很好的回答這個(gè)問(wèn)題，后面所做的一切都沒有意義。如果答案只是“因?yàn)镚oogle、Intel在用”、“想讓公司變得更好”諸如此類的毫無(wú)意義的空洞答案，那就不如暫時(shí)擱置，直到思考清楚這個(gè)問(wèn)題為止，要讓公司全員明白為什么實(shí)施OKR。

在哪個(gè)層面實(shí)施OKR

一般來(lái)講OKR的實(shí)施有三個(gè)層面：公司級(jí)、部門級(jí)、個(gè)人級(jí)，但這并不意味著從開始就要三個(gè)層面一起實(shí)施。更好的做法是選定一個(gè)層面，由點(diǎn)到面，逐步推廣，最終全員實(shí)施OKR。

根據(jù)公司具體業(yè)務(wù)情況，可以有兩種方式：

• 一是縱向?qū)嵤?，開始只實(shí)施公司級(jí)的OKR，在高管層實(shí)施成功后，再推廣到部門級(jí)，最后再推廣到個(gè)人級(jí)；
• 二是橫向?qū)嵤?，選定某個(gè)業(yè)務(wù)單元或者部門，在該業(yè)務(wù)單元中同時(shí)進(jìn)行公司、部門、個(gè)人級(jí)OKR實(shí)施，最后再在全公司范圍推廣。

實(shí)施OKR的周期

在開始OKR前需要考慮以多長(zhǎng)的周期進(jìn)行實(shí)施，推薦的做法是按季度，但這并不是絕對(duì)的，也可以根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況按月為周期進(jìn)行實(shí)施，不建議按年、半年或者周為周期。周期太長(zhǎng)，導(dǎo)致目標(biāo)的制定不合理；周期太短，關(guān)鍵結(jié)果的制定就變成了待辦事項(xiàng)，無(wú)法做到聚焦目標(biāo)。推薦在季度和月之間選擇一個(gè)作為公司實(shí)施OKR的周期。

對(duì)OKR的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)

最后最為重要的一點(diǎn)是參與實(shí)施OKR的所有人員是否對(duì)于OKR有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)？在沒有達(dá)成共識(shí)前不要推行OKR，否則在實(shí)施的過(guò)程中，由于認(rèn)識(shí)的偏差，最終的OKR實(shí)施也會(huì)出現(xiàn)偏差。推薦的方式是在開始前通過(guò)OKR宣講的方式進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，在該宣講會(huì)上需要明確回答上面提到的三個(gè)問(wèn)題，即：為什么要實(shí)施OKR，在哪個(gè)層面實(shí)施OKR以及實(shí)施OKR的周期。

制定有效的OKR

接下里我將會(huì)詳細(xì)介紹如何制定有效的OKR，首先分別說(shuō)明一下O（目標(biāo)）和KR（關(guān)鍵結(jié)果）：

• 目標(biāo)：目標(biāo)回答的是“我們想做什么”問(wèn)題，是定性的，好的目標(biāo)應(yīng)該是有時(shí)限要求的，簡(jiǎn)潔直白的陳述，能鼓舞人心的、能激發(fā)團(tuán)隊(duì)共鳴。
• 關(guān)鍵結(jié)果：關(guān)鍵結(jié)果回答的是“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)要求？”問(wèn)題，是定量的，設(shè)計(jì)KR最具挑戰(zhàn)的部分是如何把目標(biāo)中定性的部分翻譯為定量的數(shù)字化的表示。

現(xiàn)在我們來(lái)看一個(gè)來(lái)自于Uber的OKR示例：

在這個(gè)例子中，目標(biāo)的時(shí)限要求是用OKR周期來(lái)限制，這個(gè)目標(biāo)是簡(jiǎn)潔的（只有7個(gè)字）、定性的（沒有出現(xiàn)數(shù)字）、時(shí)限要求（本季度內(nèi)可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司機(jī)）。而關(guān)鍵結(jié)果則需要準(zhǔn)確回答目標(biāo)中“什么叫更多”這個(gè)問(wèn)題，這里確定的是“所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%”和“所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時(shí)長(zhǎng)提升至每周90小時(shí)”就算達(dá)到了“招募更多的司機(jī)”目標(biāo)。

有效的OKR制定一定是滿足SMART原則：

1. Specific：明確性，目標(biāo)必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的，比如“優(yōu)化客戶服務(wù)意識(shí)”就不是一個(gè)明確的目標(biāo)。
2. Measurable：可衡量，關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的，可用于衡量的方法有：基線法、里程碑法、正向度量法、負(fù)向度量法等，如“用戶留存時(shí)間從60分鐘提升為80分鐘”就是一個(gè)可衡量的關(guān)鍵結(jié)果。
3. Attainable：可實(shí)現(xiàn)，OKR鼓勵(lì)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)具有一定的野心，但也要考慮可實(shí)現(xiàn)的，不能天馬行空設(shè)定一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的無(wú)意義目標(biāo)。
4. Relevant：相關(guān)性，公司級(jí)目標(biāo)要跟公司的戰(zhàn)略對(duì)齊，部門級(jí)目標(biāo)要跟公司目標(biāo)對(duì)齊，個(gè)人目標(biāo)要跟部門目標(biāo)對(duì)齊，這樣才能確保全員目標(biāo)聚焦。
5. Time-bound：時(shí)限性，沒有時(shí)間限制，目標(biāo)的制定就失去了意義，在OKR實(shí)施中，時(shí)限性體現(xiàn)在周期的設(shè)定上。

高效實(shí)施OKR

在制定OKR時(shí)，我們提出了有效的OKR一定是滿足SMART原則的，現(xiàn)在我們看一下完整的OKR實(shí)施流程，這個(gè)過(guò)程也可以簡(jiǎn)單總結(jié)為CRAFT：

1. Create：創(chuàng)建，以小團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，為1-3個(gè)目標(biāo)起草4個(gè)以內(nèi)的具有挑戰(zhàn)的關(guān)鍵結(jié)果。
2. Refine：精煉，把OKR草案提交給整個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)評(píng)審會(huì)的方式對(duì)OKR進(jìn)行進(jìn)一步完善與精煉。
3. Align：對(duì)齊，識(shí)別目標(biāo)之間的依賴關(guān)系，聯(lián)合定義KR，需要跟其他團(tuán)隊(duì)之間面對(duì)面討論，并就依賴關(guān)系達(dá)成一致。
4. Finalize：定稿，確定最終的OKR。
5. Transmit：發(fā)布，通過(guò)組織全員會(huì)的方式正式公示OKR，對(duì)所有人透明公開，讓全員知道在本周期內(nèi)我們應(yīng)該聚焦的目標(biāo)是什么。

在制定好OKR之后并不是束之高閣，而是需要進(jìn)行定期的進(jìn)度跟進(jìn)以及評(píng)估，這個(gè)過(guò)程中有三個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)需要重視：

1. 周例會(huì)：每周例會(huì)評(píng)估本周目標(biāo)的進(jìn)展情況，以及關(guān)鍵結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。
2. 季度中期審視：要確保目標(biāo)在季度結(jié)束時(shí)完成，建議在季度中期對(duì)目標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行審視與評(píng)估，以便今早的找到可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及解決方案。
3. 季度末評(píng)估：在季度末的評(píng)估會(huì)議上，需要回顧這一季度目標(biāo)的完成情況及最終的評(píng)分情況，最佳的得分應(yīng)該在7分上下。在這個(gè)評(píng)估會(huì)議上需要回答好兩個(gè)問(wèn)題“做到什么程度”和“如何做到這個(gè)程度的”。

工欲善其事，必先利其器

對(duì)OKR有了一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)之后，我們來(lái)看看有哪些工具可以輔助企業(yè)實(shí)施OKR：

1. 白板：在白板上記錄下季度的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，缺點(diǎn)是歷史記錄不好保存，目標(biāo)評(píng)分結(jié)果無(wú)法自動(dòng)匯總統(tǒng)計(jì)。
2. Excel：使用Excel記錄季度目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，缺點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)成員之間共享不方便，并且需要維護(hù)Excel歷史版本。
3. 專業(yè)的OKR軟件，使用在線SAAS軟件實(shí)現(xiàn)OKR管理。

重新認(rèn)識(shí)OKR

從認(rèn)識(shí)OKR開始，我們依次介紹了實(shí)施OKR前的準(zhǔn)備工作，如何制定有效的OKR，完整的OKR實(shí)施流程以及注意事項(xiàng)，以及選擇合適的工具輔助OKR的實(shí)施。我們現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)重新思考一個(gè)問(wèn)題：OKR和公司的戰(zhàn)略、愿景有什么關(guān)系？OKR和任務(wù)之間有什么關(guān)系？

OKR最大優(yōu)勢(shì)之一是強(qiáng)調(diào)短周期的執(zhí)行，所以O(shè)KR的設(shè)定不是戰(zhàn)略，不是使命和愿景，但必須在公司的使命、愿景框架下去設(shè)定OKR，與公司的戰(zhàn)略保持一致，否則OKR并不會(huì)對(duì)組織起到積極的作用。同時(shí)，OKR的設(shè)定又不能是具體的行動(dòng)，在設(shè)定好目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果后，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們需要制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，這些行動(dòng)計(jì)劃就是待辦事項(xiàng)或者任務(wù)。

1. 使命：我們存在的意義是什么？
2. 愿景：用文字勾勒出未來(lái)藍(lán)圖
3. 戰(zhàn)略：重點(diǎn)和優(yōu)先處理的事項(xiàng)
4. 目標(biāo)：近期聚焦達(dá)成的事項(xiàng)
5. 關(guān)鍵結(jié)果：如何得知我們朝目標(biāo)推進(jìn)了多少
6. 任務(wù)：把關(guān)鍵結(jié)果分解為一個(gè)個(gè)具體的行動(dòng)和任務(wù)

最后需要再次強(qiáng)調(diào)一下，OKR解決的是企業(yè)目標(biāo)聚焦的問(wèn)題，驅(qū)動(dòng)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)對(duì)齊，最后再化目標(biāo)為行動(dòng)。

本文由 @吳下限 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來(lái)自PEXELS，基于CC0協(xié)議