又要到了一年一度的考核期，但在日常工作中，我們會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人的做事方式、性格等對(duì)某個(gè)人帶有偏見，這種偏見在考核中會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響從而影響判斷。那么，如何克服此類偏見呢？

又到了一年的最后一個(gè)季度。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，HR 都要完成一件很重要的工作—“年終績效評(píng)估”。盡管我們都希望能夠?qū)T工工作績效進(jìn)行客觀的評(píng)估，但一個(gè)不容回避的現(xiàn)實(shí)情況就是，有意識(shí)的、或者無意識(shí)的“偏見”，或多或少都會(huì)潛入到績效評(píng)估的過程中。

那么，在績效評(píng)估中到底存在哪些“偏見”呢？它們會(huì)產(chǎn)生什么樣的負(fù)面影響呢？我們又如何克服這些“偏見”呢？

01 績效評(píng)估中主要“偏見”的類型

我們先來說一段電視劇《小別離》中的劇情：海清飾演的女主文潔，把女兒留學(xué)的資料當(dāng)成營銷報(bào)告的附件，發(fā)送給了公司所有的管理層。文潔的老板，公司中國區(qū)總經(jīng)理凱瑞要求她給出一個(gè)合理的解釋。文潔承認(rèn)了自己的疏忽，準(zhǔn)備群發(fā)郵件進(jìn)行解釋，并且保證不再出現(xiàn)類似的錯(cuò)誤。但凱瑞并不認(rèn)可文潔的解釋，告訴她說：“你最近的工作狀態(tài)，有明顯的松懈。我不希望你女兒出國留學(xué)的事情，影響到你整個(gè)的工作狀態(tài)。這件事情呢，同時(shí)要在內(nèi)部進(jìn)行通告批評(píng)，還要扣發(fā)半個(gè)月的業(yè)績獎(jiǎng)金”。但文潔認(rèn)為這樣的處罰過于嚴(yán)重，因此極力為自己申辯。兩人激烈爭論之后，凱瑞又說：“我知道你跟安妮私交不錯(cuò)，她走的時(shí)候還向總部推薦你升任總經(jīng)理。不會(huì)是因?yàn)榭偛繘]有選你，你就明里暗里跟我對(duì)著干是吧?！?文潔回懟了凱瑞，之后便轉(zhuǎn)身離開。

我們不對(duì)劇情的合理性進(jìn)行評(píng)論。如果從今天的主題：績效評(píng)估中的“偏見”這個(gè)角度來看的話，大家認(rèn)為，凱瑞可能存在什么樣的“偏見”呢？

第一個(gè)、Recency Bias “近因效應(yīng)”導(dǎo)致的“偏見”：就是說人們?nèi)菀妆蛔罱l(fā)生的事情所影響。

比如說，文潔很可能之前的工作表現(xiàn)一直很好，但就是因?yàn)檫@次發(fā)錯(cuò)了郵件，導(dǎo)致凱瑞認(rèn)為她的績效表現(xiàn)不佳。還有一種正好相反的“近因效應(yīng)”的表現(xiàn)，比如說：某位員工銷售業(yè)績一直不好，直到最近才簽了一個(gè)大單，上級(jí)很可能一下子就對(duì)這位員工的看法產(chǎn)生了改觀。但實(shí)際上，這兩種情況都是因?yàn)閱T工的“近期績效水平”被賦予了不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重，從而扭曲了上級(jí)對(duì)他們?cè)谠u(píng)估周期內(nèi)“整體績效水平”的看法。

第二個(gè)、Primacy Bias “首因效應(yīng)”導(dǎo)致的“偏見”：就是俗稱的“第一印象”往往成為人們對(duì)另一個(gè)人的持續(xù)的“成見”。

比如說，凱瑞知道文潔的前老板安妮在走的時(shí)候，推薦文潔接任總經(jīng)理，結(jié)果自己最終成了文潔的新任老板，所以很可能一開始就認(rèn)為文潔會(huì)因此對(duì)自己不滿，進(jìn)而對(duì)文潔也產(chǎn)生了一種刻板的“成見”。這種“首因效應(yīng)”導(dǎo)致的“偏見”在后來文潔發(fā)錯(cuò)郵件這件事情上，多多少少也產(chǎn)生了一種負(fù)面的評(píng)價(jià)作用。同樣，這種“偏見”也有另一種相反的情況，那就是，一個(gè)人在一開始就給別人留下了良好的“第一印象”，那么這個(gè)人后來展現(xiàn)出的其他不太積極的行為就很可能被人忽視或者忽略。

第三個(gè)、Similar-to-Me Bias “與我相似效應(yīng)”導(dǎo)致的“偏見”：就是說人們天生喜歡和“自己相似”的人，并且給予他們更多積極和正面的看法。

這在績效評(píng)估中，會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況呢？一個(gè)情況就是，如果上級(jí)覺得下屬和自己在價(jià)值觀、信仰、習(xí)慣、以及性別、年齡、文化教育程度等等人口特征方面，有更多相似性的話，就很可能對(duì)下屬做出更高的評(píng)價(jià)；另一個(gè)情況就是，因?yàn)檫@種“與我相似效應(yīng)”，在紀(jì)律處分方面，上級(jí)也更傾向給予下屬更多的寬容。比如說凱瑞，如果他覺得文潔是“和自己相似的人”，也許在發(fā)錯(cuò)郵件這件事情上，就會(huì)想辦法幫助文潔把負(fù)面影響降到最低，并且還可能把處罰措施減到最輕。

第四個(gè)、Leniency/Severity Rater Bias、Central Tendency Bias “寬容偏見與苛刻偏見”、以及“集中趨勢偏見”：我們認(rèn)為這是在績效評(píng)估過程中一組相關(guān)的“偏見”。

怎么理解呢？做個(gè)類比吧：大家都有做過“評(píng)價(jià)中心評(píng)估師”的經(jīng)歷吧，比如在招聘的時(shí)候，很多 HR 會(huì)設(shè)計(jì)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等等類似的評(píng)價(jià)活動(dòng)，幫助企業(yè)選拔候選人?，F(xiàn)場會(huì)有很多觀察、記錄、評(píng)估候選人表現(xiàn)的評(píng)估師。對(duì)于這些評(píng)估師來說，一個(gè)很重要的挑戰(zhàn)就是打分的尺度。

一些評(píng)估師在經(jīng)驗(yàn)不足的時(shí)候，往往會(huì)有兩種表現(xiàn)：

一種表現(xiàn)是傾向于將大多數(shù)能力項(xiàng)目評(píng)定在量表的中間段分值，這就是“集中趨勢偏見”，而這種“集中趨勢”很難將不同候選人區(qū)分開來。

另一種表現(xiàn)就是，和其他評(píng)估師整體的打分尺度相比，經(jīng)驗(yàn)不足的評(píng)估師打分尺度“要么過松，要么過緊”，就會(huì)出現(xiàn)“要么寬容，要么苛刻”的情況，這就導(dǎo)致某位候選人的實(shí)際表現(xiàn)可能不合理的高于所有候選人的整體表現(xiàn)，或者不合理的低于所有候選人的整體表現(xiàn)。這些都會(huì)影響最終的整體評(píng)估結(jié)果以及企業(yè)的選拔結(jié)果。

同樣的“偏見”也會(huì)發(fā)生在績效評(píng)估的過程中。解決這種問題呢，通常有一個(gè)非常重要的方法，就是要對(duì)所有參與評(píng)估的“人”，不管是評(píng)價(jià)中心的評(píng)估師也好，還是績效評(píng)估中的“評(píng)估者”，進(jìn)行評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，統(tǒng)一理解，拉平尺度。

當(dāng)然，除了這四種，還有其他很多可能出現(xiàn)的“偏見”，比如說：Proximity Bias 鄰近偏見、Halo & Horns Effect 光環(huán)效應(yīng)和魔角效應(yīng)、Spillover Bias 溢出效應(yīng)等等，大家如果需要的話，可以進(jìn)一步查找閱讀相關(guān)的資料。

02 “偏見”的負(fù)面影響

那么，這些績效評(píng)估中的“偏見”，會(huì)產(chǎn)生哪些負(fù)面影響呢？我們認(rèn)為，這種負(fù)面影響有兩層：第一層是直接影響，也就是導(dǎo)致績效評(píng)估結(jié)果的有效性被削弱；第二層是后續(xù)的持續(xù)影響，這包括：

• 員工會(huì)認(rèn)為受到了不平等和不公正的對(duì)待
• 員工覺得不被認(rèn)可，沒有價(jià)值
• 員工看不到進(jìn)一步的發(fā)展機(jī)會(huì)
• 員工失去了“分享”的意愿，和組織的“連接感”變得越來越弱
• 員工找不到工作的動(dòng)力和意義

當(dāng)然，負(fù)面影響遠(yuǎn)不止這些。但我們不想只是簡單羅列這些負(fù)面影響，而是嘗試從這些負(fù)面影響產(chǎn)生的邏輯來做些分析。這里就要提到貝恩公司提出的一個(gè)框架，叫做“The Employee Value Pyramid-員工價(jià)值金字塔”。

在這個(gè)框架中，反映了員工三種不同程度的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和自我需求滿足，并且每一個(gè)更高層級(jí)都建立在下一個(gè)更低層級(jí)的基礎(chǔ)之上：

第一層是“滿意的員工”：員工會(huì)因?yàn)槭艿搅俗銐虻闹匾暡⑶业玫搅斯幕貓?bào)，而產(chǎn)生更多的“滿意感”。當(dāng)然還包括安全的工作環(huán)境；完成工作所必需的工具、培訓(xùn)、資源；以及不受官僚主義的影響等等；

第二層是“敬業(yè)的員工”：員工會(huì)因?yàn)樽约旱墓ぷ鲗?duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)組織有價(jià)值，而產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的“連接感”，從而表現(xiàn)出更高的“敬業(yè)度”。當(dāng)然還包括對(duì)工作的自主權(quán)、能夠獲得持續(xù)的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)等等；

第三層是“激勵(lì)的員工”：員工會(huì)找到和領(lǐng)導(dǎo)者、以及組織之間共同的“使命感和意義感”，因此“內(nèi)驅(qū)力”得到極大的激發(fā)。

所以，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，績效評(píng)估中的“偏見”，實(shí)際上會(huì)拉低員工的滿意度、敬業(yè)度和內(nèi)驅(qū)力。而數(shù)據(jù)表明：

• “滿意的員工”能夠達(dá)到 100% 的基準(zhǔn)生產(chǎn)力水平；
• “敬業(yè)的員工”能夠達(dá)到 144% 的基準(zhǔn)生產(chǎn)力水平；
• “激勵(lì)的員工”能夠達(dá)到225% 的基準(zhǔn)生產(chǎn)力水平。

因此，“偏見”最終也會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力的極大損失。

03 如何克服績效評(píng)估中的“偏見”

因?yàn)椤捌姟钡鹊雀鞣矫娴膯栴}，早年前，一些公司曾經(jīng)嘗試過取消績效評(píng)估。但Gartner 的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)：完全取消績效評(píng)估的公司，實(shí)際上整體員工績效反而下降了 10%，敬業(yè)度也下降了 6%。既然我們不能“因噎廢食”，那就要考慮如何才能克服績效評(píng)估中的“偏見”。我們?yōu)榇蠹抑攸c(diǎn)分享三點(diǎn)建議，分別涉及到主觀認(rèn)知、客觀視角和關(guān)鍵技巧：

第一個(gè)、主觀認(rèn)知：我們每個(gè)人面臨的最大的“偏見”可能是什么？是“偏見盲點(diǎn)”，就是說：我們常常無法意識(shí)到自己的“偏見”，以及我們傾向于認(rèn)為自己的“偏見”比其他人都要少。這在績效評(píng)估當(dāng)中，就會(huì)表現(xiàn)出上級(jí)通常會(huì)認(rèn)為他們給出的評(píng)估是客觀公正的，然而事實(shí)卻恰恰相反。

如何消除人們的這種“偏見盲點(diǎn)”呢？其中一種方法就是自我審視、或者通過培訓(xùn)幫助大家認(rèn)識(shí)到自己的“局限性”。比如：我們?cè)谏厦嫣岬降模ㄟ^培訓(xùn)，統(tǒng)一大家對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的理解，并且拉平評(píng)估的尺度。再比如：通過研討會(huì)、案例研究等等，幫助大家理解為什么績效評(píng)估需要公平、公正。

第二個(gè)、客觀視角：HR 都知道，“偏見”不僅存在于績效評(píng)估過程中，“招聘環(huán)節(jié)”其實(shí)也是一個(gè)“偏見”存在的“重災(zāi)區(qū)”，比如：我們提到 “與我相似效應(yīng)”導(dǎo)致的“偏見”，很多 HR 在面試候選人以及篩選候選人的時(shí)候，都或多或少會(huì)受到這種“偏見”的影響。那么，現(xiàn)在有了 AI 的介入，大家認(rèn)為可以減少“招聘環(huán)節(jié)”中“偏見”因素的影響。同樣的，我們是不是也可以在績效評(píng)估過程中，引入 AI 技術(shù)，來達(dá)到同樣的目的呢？

我們想強(qiáng)調(diào)的是，科技手段或許可以幫助我們減少“偏見”等主觀因素的影響，但更重要的是避免“同質(zhì)化”，也就是在績效評(píng)估的過程中，尤其作為上級(jí)，要從不同的來源收集相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息。因?yàn)橛袛?shù)據(jù)證明，引入多個(gè)不同評(píng)估視角，出現(xiàn)“偏見”的可能性會(huì)降低2.5倍；如果只是單一評(píng)估視角，出現(xiàn)“偏見”的可能性會(huì)增加4.5倍。

第三個(gè)、關(guān)鍵技巧：績效評(píng)估的過程，通俗點(diǎn)說，有打分，有對(duì)話。那么這會(huì)涉及到“評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和問題”。我們回到電視劇《小別離》中的劇情：凱瑞告訴文潔：“你最近的工作狀態(tài)，有明顯的松懈?！?言外之意就是：如果要對(duì)你近期的工作績效按1-5分打分的話，你也就是在2分左右，所以根據(jù)這個(gè)結(jié)果，要給予你通報(bào)批評(píng)和扣罰業(yè)績獎(jiǎng)金的處罰。這是一種典型的“封閉式問題”，它的特點(diǎn)是：提供有限的回答選項(xiàng)，但有利于收集能比較的、可量化的、標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)。

但是如果只有“封閉式問題”，那么就容易造成一種單一視角，從而導(dǎo)致“偏見”的出現(xiàn)。所以在績效評(píng)估的過程中，還需要提出“開放式的問題”，它的特點(diǎn)是：通過提出有助于詳細(xì)說明的問題來鼓勵(lì)員工分享他們的想法和感受。比如說：作為凱瑞，他應(yīng)該這樣提問：“我觀察到你最近的工作狀態(tài)有明顯的松懈，同時(shí)這次的誤發(fā)郵件事件也導(dǎo)致了不良的影響，因此這會(huì)降低我對(duì)你的績效評(píng)估的預(yù)期和評(píng)分。你怎么看待自己最近的這種工作狀態(tài)的變化？” 前一半呢屬于“封閉式問題”，準(zhǔn)備數(shù)據(jù)的收集；后一半呢屬于“開放式問題”，讓文潔表達(dá)自己的想法，了解她的觀點(diǎn)和挑戰(zhàn)。這樣的做法，才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)有效的打分、對(duì)話、修正的過程，確?？冃гu(píng)估的結(jié)果盡可能不受“偏見”的影響。所以，對(duì)于評(píng)估人，要掌握好績效評(píng)估過程中，“封閉式問題和開放式問題”的平衡，前者能提供具體的數(shù)據(jù)，后者能提供背景的澄清，兩者都很重要。

當(dāng)然，如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)的績效管理，克服績效評(píng)估中的“偏見”，還有很多其他的重要措施。我們就不一一列舉了，也歡迎大家留言分享。