當(dāng)接手一個甲方項目的時候，你是否會遇到手足無措的情況？面對一個項目，不知道從哪里開始？ 產(chǎn)品經(jīng)理如何獨立從0-1著手甲方項目？本文總結(jié)了相關(guān)思路，希望對你有所幫助。

讓我們來看看，這個場景你有沒有很熟悉？

剛?cè)胧肿黾追巾椖康臅r候，領(lǐng)導(dǎo)只是對我說了一句話，這個項目你來做；毫無疑問，我腦子里只有問號？又不想被別人看著很菜，啥也不懂的樣子，還得故作鎮(zhèn)定，其實心里慌得一批……

或許你對這個場景也似曾相識，這是一個順其自然的產(chǎn)品人的成長過程；從入行懵懵懂懂知道如何畫圖，到思考設(shè)計邏輯；從負(fù)責(zé)小模塊功能到0-1負(fù)責(zé)整個項目，從商業(yè)模式、數(shù)據(jù)分析，產(chǎn)品管理到項目管理，每一步都是產(chǎn)品人在摸索中成長的見證。

如果你正好是個產(chǎn)品經(jīng)理，也正好處在開始負(fù)責(zé)甲方項目還無所適從的階段，或者做過項目沒有完整的思路，覺得項目做的毫無頭緒，大多被推著走等等，那這篇文章就是為你而寫的。如果你認(rèn)真體會，將會很有幫助！

一、清晰的思路很重要

一般我們接手一個項目時，先不要急著完成領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)；任何時候，自己本身都要先給自己開一個【全局視角】，也就是用客戶或者老板思維做項目，這意味著登高望遠(yuǎn)，運籌帷幄，可以很好幫助你做好每一步的決策和調(diào)整工作節(jié)奏。

這里提供一個著手做項目的全局思路，也是產(chǎn)品經(jīng)理主要的職能工作：

1. 明確項目的背景、目標(biāo)、其他影響因素；
2. 明確項目資源：相關(guān)干系人、生態(tài)方、產(chǎn)研團隊；
3. 明確項目計劃：立項、設(shè)計、開發(fā)、測試驗收各個環(huán)節(jié)節(jié)點目標(biāo)以及整體計劃；
4. 明確解決方案、需求清單、需求范圍：去做實地調(diào)研，并輸出需求demo和終稿；
5. 其他關(guān)注點：跟進項目開發(fā)質(zhì)量、測試驗收質(zhì)量、推動支撐項目進度、與客戶、集成方等干系人保持溝通等。

以上思路為個人經(jīng)驗之談，適用于各個待交付的甲方項目做參考。接下來我分別詳細(xì)來說明：

1. 明確項目背景、目標(biāo)、影響因素

一個面向tob的甲方項目，需要提前了解清楚項目的基本情況：

這里就包括【背景】：

項目平臺是新建還是原平臺升級，與客戶側(cè)其他系統(tǒng)是否有交互和影響關(guān)系？

使用對象是誰？使用場景是？項目的價值(對于我方和客戶的價值）？項目使用目標(biāo)是？（這里就包括領(lǐng)導(dǎo)人甚至政府、實際決策人、采購人、實際使用人等不同層級的目標(biāo)訴求）

注：與toc不同，在tob項目里，采購人不一定是使用人，也不一定是決策人，可能只是付費方；使用人的訴求有時候沒那么重要，領(lǐng)導(dǎo)的決策和指標(biāo)要求比較重要；有時候也不一定能接觸了解到使用人的訴求，視情況而定；總之，了解清楚不同干系人的期望訴求，對項目建立初步認(rèn)知。

目標(biāo)訴求來說：包含項目的建設(shè)需求（為什么要建設(shè)這個），功能需求（有什么好處），項目周期、以及交付的標(biāo)準(zhǔn)需求（交付驗收節(jié)點和驗收標(biāo)準(zhǔn)）。

影響因素來說：即項目目前存在的潛在風(fēng)險是什么？包含項目當(dāng)前所處階段，若涉及到硬件需要考慮硬件采購，以及數(shù)據(jù)管理、實施等需求部分是否已經(jīng)界定？

以上可以直接問項目經(jīng)理或者從現(xiàn)有項目資料里了解；在整個項目過程中也需要格外關(guān)注。

2. 梳理明確項目資源

做一個完整的大型項目，一定是大家抱團協(xié)作的過程；因此梳理現(xiàn)有的項目資源是第二步著重要做的；主要包含：

（1）都有哪些干系方，各自負(fù)責(zé)的部分是什么？

客戶側(cè)：付費方？使用方？決策方？驗收方？了解清楚各自的職能，建立通訊矩陣，幫助很快建立對客戶關(guān)系的認(rèn)識，方便后期開展協(xié)調(diào)和項目推進工作。

生態(tài)側(cè)：生態(tài)側(cè)即圍繞整個項目的合作方都有哪些？一般大型項目都是總包-分包-子包的層級交付模式，所以了解合作的生態(tài)集成商，就包含都有哪些集成商？各自負(fù)責(zé)什么？與我方的協(xié)作關(guān)系？

注：一般甲方項目，我們常見于1v1定制化開發(fā)項目、或者做中間的分包商，1&N（即總包-分包-子包的多層級模式）來交付，視情況而定。

一般這里的集成商會包含：硬件集成商（物聯(lián)設(shè)備、硬件設(shè)備等）、軟件集成商（比如音視頻能力、AI、甚至子系統(tǒng)的分包等）、平臺集成商（比如數(shù)據(jù)庫、云平臺、apaas/iaas等用于部署、數(shù)據(jù)管理的需要）

以上這部分，可以通過項目經(jīng)理來了解或者作為調(diào)研問題待定；通過這些問題，你就提前清晰了項目的關(guān)鍵干系方都有哪些了，這會大大提升后期協(xié)作。

（2）清楚我方產(chǎn)研團隊的建設(shè)情況

項目的人力分配情況，含前端、后端、UI、售前、解決方案、銷售各個節(jié)點的人員角色分配和組織協(xié)作流程；有的公司每一個角色都會配備對應(yīng)的管理層，有的是并行管理多個角色；視各個公司組織架構(gòu)而定，了解這些有助于后期有問題可以及時協(xié)調(diào)管理角色來調(diào)配資源，幫助產(chǎn)品側(cè)進度的推動。

一個項目正常的實施推進流程都會有這些環(huán)節(jié)：

01招投標(biāo)中標(biāo)/人脈/銷售推廣拿到項目—–02銷售打單簽單—-03項目投入立項——04售前進場（了解客戶訴求，有時候該環(huán)節(jié)也會前置，同銷售沒有明顯區(qū)分）—–05解決方案、產(chǎn)品經(jīng)理進場（開展溝通調(diào)研、整體方案敲定）—–06產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計階段（深度調(diào)研、細(xì)節(jié)方案敲定、簽字確認(rèn)）——07UI、開發(fā)測試投入—–08項目節(jié)點驗收—-09項目交付初驗—-10項目交付終驗—-11售后運維投入

（3）梳理現(xiàn)有的資料

招投標(biāo)文件、項目簽約合同，解決方案文件等等，形成初步調(diào)研方案，為下一步做準(zhǔn)備。

3. 去實地做調(diào)研

（1）對外客戶側(cè)調(diào)研

調(diào)研前：梳理明確調(diào)研目標(biāo)、方式、調(diào)研流程（一般公司都會有自己的調(diào)研要求，可根據(jù)實際需要進行調(diào)整）

主要思路就是：以整體的解決方案為主（這個售前環(huán)節(jié)已基本界定了），梳理大致的功能清單，然后做細(xì)節(jié)拆分，這一步就跟自己平時做產(chǎn)品設(shè)計是一樣的邏輯了，遵循從整體到細(xì)節(jié)；

比如現(xiàn)有已知要做一個智慧園區(qū)平臺，分為三期開發(fā)，本期開發(fā)目標(biāo)是完成園區(qū)安防系統(tǒng)的建設(shè)，包含【實時監(jiān)控】、【錄像回看】、【車輛人員預(yù)警】等部分

調(diào)研目標(biāo)就可以為：01使用部門，使用人，平時的安防訴求和存在的漏洞都是什么？02平時是怎么做安防管理的？工作流程是？關(guān)注點是？03安防系統(tǒng)建設(shè)情況是？等等

方式：訪談溝通、結(jié)合一些調(diào)研工具、面向不同的調(diào)研對象做不同的調(diào)研溝通（由領(lǐng)導(dǎo)到下屬、由關(guān)鍵角色到次要角色，由主要業(yè)務(wù)到次要業(yè)務(wù)）來整體把控；在溝通過程中，盡量做方案的引導(dǎo)，因為大部分客戶并不知道自己需要什么？），這需要考驗?zāi)阕鳛楫a(chǎn)品人的需求挖掘能力。

調(diào)研結(jié)果：隨時做好記錄和留存，必要時可進行客戶側(cè)的確認(rèn)簽字，指導(dǎo)進一步的細(xì)節(jié)調(diào)研。

注：在調(diào)研時，同時收集客戶側(cè)的業(yè)務(wù)資料，文件，表格，數(shù)據(jù)資料等來輔助理解業(yè)務(wù)，做后期的產(chǎn)品設(shè)計；靠競品去理解差異化還是挺大的；競品挖掘也較困難。

最終，輸出原型設(shè)計demo。

注：提前也要梳理下自身公司的產(chǎn)品資源，比如之前項目是否做過類似功能，盡量快速進行復(fù)用；提高設(shè)計效率，不用從0開始設(shè)計。

（2）對內(nèi)集成側(cè)調(diào)研

01需求交底：若作為項目中間的集成商，需要調(diào)研關(guān)注各個集成商與自身協(xié)作的部分，主要為軟硬件的集成和數(shù)據(jù)對接，接口調(diào)用等部分的細(xì)節(jié)調(diào)研溝通，看是否與原型demo設(shè)計功能不匹配，或者有缺失。

若有不匹配的部分，集成商需要調(diào)整重新定義接口內(nèi)容，或者產(chǎn)品側(cè)需要做頁面功能設(shè)計方案的調(diào)整，來提前避免后期開發(fā)過程中的對接風(fēng)險。

注：這部分需要拉通各個集成方的技術(shù)，做需求交底，產(chǎn)品側(cè)關(guān)注技術(shù)側(cè)的對接部分，如何協(xié)作，接口如何調(diào)用？這是一個絕佳的機會，可以理解功能實現(xiàn)的技術(shù)側(cè)邏輯。

02資料留存：除了溝通調(diào)研，也可以通過提前協(xié)調(diào)要求各自集成商提供接口文檔、演示環(huán)境等開發(fā)側(cè)、產(chǎn)品側(cè)需求資料，來熟悉集成需求。

若不需要對接，則可不考慮這部分內(nèi)容。

調(diào)整完成后，原型設(shè)計也由demo到終稿的確認(rèn)和簽字，每一步都需要盡量與客戶進行溝通確認(rèn)，并留存簽字證明，來避免后期客戶需求隨意變更的風(fēng)險。

4. 項目立項進入開發(fā)階段

這個階段，產(chǎn)品經(jīng)理主要組織開發(fā)進行評審，支撐技術(shù)架構(gòu)的敲定，同時會有一些prd等項目資料的編寫。

在正式投入前進行開發(fā)立項，立項后，產(chǎn)品與項目經(jīng)理要著重關(guān)注開發(fā)各個里程碑節(jié)點進度，保證開發(fā)正常進行；過程當(dāng)中，幫助解決各種障礙問題。

5. 測試驗收階段

產(chǎn)品在后期配合團隊內(nèi)部、客戶做好節(jié)點驗收和培訓(xùn)指導(dǎo)工作，以及一些資料的編寫等工作；視各個公司情況而定；有的公司這部分是配備有專業(yè)的驗收團隊，在保障客戶售后這塊還是不錯的。

二、重新定義項目中產(chǎn)品經(jīng)理的定位

與自研產(chǎn)品不同，項目側(cè)的產(chǎn)品交付更考驗產(chǎn)品經(jīng)理在整個環(huán)節(jié)中的溝通成本是否高效、問題響應(yīng)速度是否足夠快、方案設(shè)計和需求調(diào)研是否足夠匹配客戶需要等多個衡定產(chǎn)品的高要求；需要產(chǎn)品經(jīng)理懂產(chǎn)品、懂協(xié)作、懂溝通、懂業(yè)務(wù)、懂項目、懂集成、甚至懂技術(shù)、懂硬件。

不過在整個過程中，能很好地接觸到項目基層人員的訴求和反饋，與協(xié)作方多線程作業(yè)，如果有這樣0-1去獨立負(fù)責(zé)實戰(zhàn)項目的機會，還是很難得的，要多珍惜，多積累，多沉淀。

同時這種業(yè)務(wù)模式，也重新定義了產(chǎn)品經(jīng)理，很有助于我們對身處不同角色的自己有一個更清醒的認(rèn)知。

此外，也尤其需要意識到，雖然大部分項目是一次性交付制，但你做的產(chǎn)品方案對于客戶是否真的有價值，有意義？

我想，這應(yīng)該是我們更值得深思的點。