當領(lǐng)導(dǎo)突然甩給你一個KPI時，你應(yīng)該如何“化解”他呢？如何更好地制定產(chǎn)品目標？本文作者從明確主要指標——拆解到個人——找到路徑這三個步驟，對產(chǎn)品目標的制定進行了分析，一起來看一下吧。

童鞋們好，春節(jié)一轉(zhuǎn)眼就過去了，那些“年后再說”的活兒，現(xiàn)在都要含淚干起來了吧～相信大部分童鞋最近都在定目標、出規(guī)劃，關(guān)于后者，學姐之前有寫過一篇年度規(guī)劃的文章，里面有模版，大家可以趕緊用起來。那么今天咱們就來聊聊，產(chǎn)品目標該怎么定？

老板約了個會，然后突然甩了個KPI給你，什么“DAU翻倍”、“訂單量年同比30%”、“收入保持兩位數(shù)增長”，這樣的場景大家熟悉么？相信此時的你心里正在嘀咕：雞血打起來容易，但是目標到底定的是否合理？如果簡單的把KPI當成產(chǎn)品目標表，當然是不科學的（當然老板永遠是對的，請大家不要在會上和老板杠起來，謝謝～）?，F(xiàn)如今國內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)大廠，比如亞馬遜、字節(jié)跳動等，都在用OKR這樣更科學的方式來制定目標，因為：

• KPI僅僅是一個數(shù)字，有點“假大空”
• 而OKR可以在你定目標的同時，拆解出實現(xiàn)該目標的路徑，更“務(wù)實”
• 如果發(fā)現(xiàn)原先設(shè)想的路徑達不到預(yù)期的效果，也可以馬上調(diào)整

當然，一個公司或者部門是否使用OKR，也是取決于領(lǐng)導(dǎo)層，不是我們幾個小員工可以推動的，那么今天學姐就來教你，當領(lǐng)導(dǎo)甩給你一個KPI的時候，你到底該怎么把“化解”它，一共有三步：明確主要指標→拆解到個人→找到路徑。

第一步：明確主要指標

有些時候，我們經(jīng)常會被“既要又要還要”這句話所誤導(dǎo)，弄了一大堆指標，比如既要用戶量、又要交易額、還要收入……這樣定目標往往會導(dǎo)致我們的產(chǎn)品策略出現(xiàn)問題，我們需要明確1-2個主要指標，也就是說，老板在甩給你KPI的時候，你要搞清楚里面的主次?？赡苡械耐獑柫?，為什么我們成年人不能“全都要”呢？因為很多指標之間往往是沖突的，學姐就來舉兩個身邊的例子。

我們先來看一下，拼多多是怎么在電商平臺這么多的情況下殺出一條血路的，當時阿里在做“消費升級”，流量往天貓傾斜，因為天貓的客單價高，這樣交易額就能蹭蹭漲了，而拼多多正是瞄準這一點，靠著賣幾塊錢包郵商品，犧牲了客單價，搶占了一波用戶，現(xiàn)如今拼多多的年度交易用戶數(shù)已經(jīng)比阿里還高了～所以，交易額和交易用戶數(shù)，往往容易此消彼長。再舉一個例子，美團在3年前已經(jīng)開始盈利了，但在殺入了社區(qū)團購等新賽道后，又開始虧損了，這也是因為美團為了交易用戶數(shù)的增長，放棄了利潤這個指標。

所以，我們在定產(chǎn)品目標之前，一定要搞清楚，我們這個業(yè)務(wù)/部門，最主要的指標到底是啥？因為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有很強的規(guī)模效應(yīng)，所以在業(yè)務(wù)發(fā)展前期，我們一般是先拓量，比如用戶數(shù)、客戶數(shù)、供給數(shù)、訂單量、交易額等等，等規(guī)模上去了，我們再去考慮營收、利潤。所以，大家一定要搞清楚自己的業(yè)務(wù)處于哪個階段，在這個階段最主要的指標到底是什么。

第二步：拆解到個人

我們搞清楚整個業(yè)務(wù)/部門的主要指標（也就是所謂的KPI）之后，自己（或者自己的團隊）能在里面貢獻什么呢？這時候我們就需要對指標進行拆解了。

1. 先拆解出過程指標

整個部門的KPI一般是大家通力合作的結(jié)果，舉個例子，如果你們部門的主要指標是交易額，如果你是負責交易流程的產(chǎn)品，那么你可以盡可能的去優(yōu)化下單轉(zhuǎn)化率，如果你是商戶運營，那么可以想辦法提升合作商戶數(shù)，這兩個指標雖然不是交易額，但是其的過程指標，也就是說，如果這兩個指標提升，交易額作為結(jié)果指標，自然也就提升了，同樣，如果能提升用戶的客單價、單商戶的交易額也OK。

所以，我們要找準自己的定位，明確哪些過程指標是和我們相關(guān)的，而不是盲目地對著一個KPI去定目標，如果你在電商平臺做C端產(chǎn)品，那么商業(yè)產(chǎn)品的合作商戶數(shù)和你的關(guān)系就不那么大了，應(yīng)該更專注于好的C端用戶體驗，提升轉(zhuǎn)化率。怎么拆解過程指標，《十年大廠產(chǎn)品的數(shù)據(jù)分析寶典（上）：四步輕松搞定指標》這篇文章里介紹了，有興趣的童鞋可以去看。

2. 定出數(shù)值

有了一些過程指標之后，我們就要定出具體的數(shù)值了，數(shù)值定低了老板不滿意，定高了又容易給自己挖坑，到底要怎么搞？學姐這就來支個招～

我們可以取出這些過程指標，去年一年的年同比，做成一條曲線，看一下年同比的數(shù)值和趨勢。如果趨勢是在上升，那我們可以在現(xiàn)有的年同比增長速率上，再添磚加瓦，使其增長得更快；如果趨勢是平穩(wěn)的，那么我們的目標就是年同比有微增；如果趨勢是下跌的，那我們就先止跌。舉個例子，如果我們發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品去年初的年同比是10%，到了年底變成了15%，增長了1.5倍，那么今年底就可以參考去年的增長，因為15%*1.5=22.5%，我們可以爭取在今年年底，把年同比提升到30%左右。當然，如果整個行業(yè)的大環(huán)境有變化，可以對數(shù)值進行增加或減少，怎么去宏觀分析大環(huán)境，可以參考學姐這篇寫PEST方法論的文章。

如果是比較新的產(chǎn)品，看不到年同比，那么可以看月環(huán)比，大家可以參考剛剛說的方法，來定出合理的月環(huán)比目標。不過，看月環(huán)比時，大家要考慮季節(jié)的影響，比如共享單車這類業(yè)務(wù)，如果遇到酷暑、寒冬時，數(shù)據(jù)肯定會有所下降。如果這些過程指標連月環(huán)比都沒有，那么我們可以參考行業(yè)標準，或競品的數(shù)據(jù)，關(guān)于這類數(shù)據(jù)怎么獲取，可以看《大廠產(chǎn)品專家支招：如何解決競品分析兩大難題》。

第三步：找到路徑

有了數(shù)值之后，很多童鞋就覺得，產(chǎn)品目標就定下來了，但是學姐覺得，要通過哪些路徑去實現(xiàn)這些指標，才是最關(guān)鍵的。我們一定要在定目標的時候，就把實現(xiàn)這些目標的關(guān)鍵路徑列出來，也就是關(guān)鍵的產(chǎn)品項目有哪些。比如，我們能通過哪些C端頁面的優(yōu)化，來提升轉(zhuǎn)化率，我們能通過哪些B端系統(tǒng)的優(yōu)化，來提升效率，再比如，我們是否能做出新的商業(yè)產(chǎn)品，從而產(chǎn)生額外的收入。

為什么要在定目標的時候就把實現(xiàn)路徑列出來？因為產(chǎn)品項目往往需要技術(shù)、運營、銷售、市場等各部門的通力配合（當然，也更需要你老板的支持），所以如果能在年初的時候就把大方向定好，提前和大家溝通，后續(xù)展開工作就會比較順暢。

那么有些童鞋可能會問了，難道我們就只對著指標來嘛，那也太“功利”了吧，不是說好的“以用戶為中心”嘛，當初的夢想呢？學姐覺得，在找路徑的時候，我們可以遵循“721原則”：

• 把七成的資源放在可以短期內(nèi)直接提升指標，比如之前提到的通過交易流程的優(yōu)化來提升轉(zhuǎn)化率；
• 把二成的資源放在短期內(nèi)不能直接提升指標，但可以長期提升用戶滿意度的項目，比如一些體驗優(yōu)化類項目，這時候我們也可以用戶滿意度、NPS來衡量項目的效果；或者打基礎(chǔ)建設(shè)類的項目，比如AB測試系統(tǒng)、數(shù)據(jù)產(chǎn)品等；
• 把剩下的一成資源，用于探索一些還不確定、但可能有潛力的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)，可能剛啟動時，也就是一些探索類的項目，這些項目往往剛啟動的時候體量很小，但是未來可能有潛力。夢想還是要有的，說不定哪天這樣的產(chǎn)品就能茁壯成長啦！

有了路徑之后，我們要對根據(jù)優(yōu)先級——也就是能對指標的貢獻程度，定下權(quán)重，比如項目1的權(quán)重是30%，項目2是20%，項目3是10%……最后只要加起來是100%就可以了，這樣就是一個完整的產(chǎn)品目標的表格。這樣，在最后考核的時候，我們（或者HR、老板）就可以根據(jù)各個項目的完成度來對年初的目標進行績效考評，同樣，在寫周報、月報的時候也可以使用同一個表格來對目標進行追蹤。

最后，學姐貼心地附上一個簡單的案例供大家參考：