有一些能力強、聰慧的人，工作多年卻沒能升職為管理者，這是由于他們不懂「謹言慎行」。而「謹言慎行」的其中一面在于“嚴謹?shù)膽B(tài)度，和信息傳遞的準確性”，在經(jīng)濟學(xué)中，有個叫“牛鞭效應(yīng)”的術(shù)語便能與此吻合。本文作者對“牛鞭效應(yīng)”在工作中的影響進行了分析，一起來看一下吧。

身邊有很多能力強、聰慧的人，工作多年，就是沒能升職成為一名管理者，為什么？經(jīng)過大量洞察發(fā)現(xiàn)，他們都有著一種共性問題，不懂「謹言慎行」。

這四個字出自《禮記·緇衣》中“則民謹于言而慎于行”，其實，它是中性詞，說明一個人心智日趨成熟，明白社會無時無刻都充滿“陷阱”，減少說話頻率、可以避免不必要的困難。

真的是這樣嗎？未必。

它的另一面在于“嚴謹?shù)膽B(tài)度，和信息傳遞的準確性”，經(jīng)濟學(xué)中有個術(shù)語叫牛鞭效應(yīng)，(Bullwhip Effect)，我認為，與此正好吻合。

什么意思呢？

通常指，信息，從終端客戶向供應(yīng)鏈傳遞時，無法有效實現(xiàn)真實信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致需求信息出現(xiàn)大波動。

此扭曲的信息，放在圖形上看，就像一個甩起的牛鞭，因此，被形象成為牛鞭效應(yīng)。

01

講個故事：

你開家超市，一個月平均售賣6000瓶礦泉水，訂貨時會把數(shù)量報給中間商，結(jié)果中間商擔心不夠賣，向上層經(jīng)銷商反饋時加上500瓶。

上級經(jīng)銷商接到接到信息時，同樣擔心你不夠用，又在此數(shù)據(jù)上加了500瓶，到品牌方供應(yīng)鏈端時，數(shù)據(jù)從6000漲到7000瓶。

造成供應(yīng)鏈生產(chǎn)與實際銷售不符，供給遠遠超過需求，增加額外材料成本，整個過程就是牛鞭效應(yīng)。

簡單來說，信息經(jīng)過層層傳遞，會被加大、減少，站在傳遞著或接受者角度看，都沒什么問題，可由于中間存在時間數(shù)量差，難免會造成整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)混亂。

該效用，出自哪里呢？

最早由美國麻省理工學(xué)院（MIT）的福瑞斯特（(J．W．Forrester)，1961年出版的《工業(yè)動力學(xué)》一書中提出。

教授用來系統(tǒng)分析生產(chǎn)、庫存管理等企業(yè)問題上，它通過一系列例子，并從工業(yè)學(xué)角度，證明組織行為變化的結(jié)果。

也就是說，根據(jù)工業(yè)組織，隨著時間動態(tài)變化的特點，得出該效應(yīng)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)成員之間在訂貨、采購、運輸、和生產(chǎn)等過程中存在時滯的結(jié)果，即，組織所采用的管理形式和政策導(dǎo)致該結(jié)果發(fā)生。

后來，為驗證效應(yīng)的有效性，20世紀80年代，J.D.Sterman基于“大富翁”游戲策略，設(shè)計了啤酒游戲?qū)嶒灐?/p>

怎么做的呢？

老師讓學(xué)生們分別扮演顧客、下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商；游戲中，扮演者和銷售角色的人，目的盡可能做好自己本職工作，將需要的啤酒數(shù)量，向自己上游發(fā)送。

幾輪之后發(fā)現(xiàn)，客戶需求較小波動時，供應(yīng)鏈會嚴重壓貨，零售門店客戶較大波動時，就會嚴重缺貨，但他們中間的任何一方都是善良的，但結(jié)果幾乎一樣，供應(yīng)鏈吃虧。

J.D.Sterman認為，這樣的結(jié)果是非理性導(dǎo)致。

到20世紀90年代時，TOwill和Lee等學(xué)者，對該效應(yīng)又進行更系統(tǒng)的研究，他們通過模擬發(fā)現(xiàn)：

需求信息變化幅度，經(jīng)過每一輪環(huán)節(jié)就會變多一倍，生產(chǎn)商和中間環(huán)節(jié)獲得訂單后，對市場需求預(yù)測幅度，幾乎是初始8倍之多。

最終，通過簡單數(shù)字模型，證明供應(yīng)鏈成員理性操作、可以做到?jīng)Q策最優(yōu)，同時還得出導(dǎo)致效應(yīng)發(fā)生的四種原因：

1. 需求預(yù)測不準
2. 交易博弈
3. 批量訂貨
4. 價格波動

02

那么，該如何有效解決呢？

目前很多公司采用「訂單-銷售-供應(yīng)鏈生產(chǎn)」一體化的式，也就是，你在線下單，系統(tǒng)接到指令后，直接將信息反饋給智能工廠，生產(chǎn)線將準備好的原材料，推送至流水線，完成生產(chǎn)，直接發(fā)貨。

小米拉桿箱，就是該策略。

商城下單時所買產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)，對方接到指令，達到一定制造數(shù)量時啟動機器，分分鐘制造完成，然后24小時內(nèi)發(fā)貨，減少信息差帶來的成本增加。

但是，多項研究中發(fā)現(xiàn)，市面并不是所有品牌都能達到“產(chǎn)銷一體化”階段，怎么辦呢？人們基于上述四種原因，提出了四種有效方案，可以減少牛鞭效應(yīng)存在。

其一：洞察你的客戶

以往大家都依賴歷史銷售數(shù)據(jù)、和傳統(tǒng)的市場研究方法總結(jié)經(jīng)驗，給中間商分配“商品數(shù)量”，賣完就沒有，不夠就不賣。

現(xiàn)在，你還可以通過線上、線上用戶行為和數(shù)據(jù)畫像，在算法幫助下提升對客戶需求預(yù)測的能力；各大電商平臺中，都有相關(guān)數(shù)據(jù)服務(wù)，另外建立自己的私域，增加客戶互動，也有利于我們洞察需求。

其二：主動影響需求

盡管客戶需求多變，難以琢磨，但是，我們有主動出擊的本領(lǐng)，就像，無規(guī)律的打折促銷、肯定會帶來需求波動，反之，穩(wěn)定的價格預(yù)期和規(guī)律性促銷策略，會形成比較穩(wěn)定的需求預(yù)期。

同時，預(yù)售、拼團、訂閱、都可以提前鎖定相對確定性的客戶需求。

這樣，品牌在中間商覆蓋面不是很大情況下，基本可以得到有效緩解，如果覆蓋面較廣（幾百個城市、上萬個網(wǎng)點），可能就要進行周期把控。

其三：信息前置化處理

以前做商超，中間商都會對小老板說“要提前5-7天”訂貨，這屬于信息前置化。

一方面，可以減少信息不對稱，讓公司訂單處理，采購決策更加效率，但要注意的是，即便客戶需求能夠完全前置，由于各節(jié)點預(yù)測方法和備貨策略存在差異，依然會存在一定牛鞭效應(yīng)。

另一方面，公司在處理時候可以分為“信息提前”和“訂貨提前”兩部分，前者有助于訂單處理和采購決策，后者有助于產(chǎn)品生產(chǎn)與運輸，通過供應(yīng)鏈各節(jié)點互聯(lián)互通，以及數(shù)據(jù)支撐，可以極大縮短中間周轉(zhuǎn)成本。

其四：將訂單小規(guī)模化

現(xiàn)在工廠技術(shù)進步快，產(chǎn)能在線化、智能化屬于常態(tài)，無形中推進低成本，小規(guī)模生產(chǎn)的可能性，加上生產(chǎn)運輸分段處理，延遲產(chǎn)品差異，也能使得訂單小規(guī)模展開。

我在2019年做面膜時，起初不知道自己能夠銷售多少，工廠最低可以做到3萬起訂，資金回流和庫存壓力對我?guī)椭艽?，相信現(xiàn)在效率更是前幾年之上。

這種現(xiàn)象，服裝領(lǐng)域也多常見。

如，男士短T，大規(guī)模生產(chǎn)基礎(chǔ)版降低制造成本，同時，末端提前將“打好帶圖案的版”上架電商平臺售賣。

接到訂單后，中端按照版型售賣數(shù)量進行制作，不僅滿足小訂單需求和交付及時性，也能在不斷發(fā)展的市場競爭中，降低全行業(yè)成本。

值得一提的是，“庫存共享化”也是不錯選擇。

如果你是線下終端零售品牌，在季度大節(jié)點，將庫存數(shù)量告知中間商，讓大家提前備貨，同時適當釋放一些虛擬庫存，不僅能夠降低生產(chǎn)成本，也能削弱牛鞭效應(yīng)。

所以，無法做到「產(chǎn)銷一體化」，牛鞭效應(yīng)就會一直存在，我們只能通過數(shù)據(jù)回傳效率，以及信息共通的準確性來減少誤差，就像今年的雙11，肯定有不少商家出現(xiàn)「貨不夠賣、擠壓過度」情況。

最簡單的方法就是，把你有多少貨真真切切在電商平臺告訴“消費者”，然后，每天限購多少，賣完就不上，做好頻率管理，就能有效避免“牛鞭效應(yīng)”發(fā)生。

問題來了，有人說線下砍掉中間商不就可以了。

其實，那些喊著砍掉中間商的品牌，最終把自己砍掉了，因為，它們根本沒有搞懂「線下經(jīng)銷商」的本質(zhì)。

所謂市場，主要有兩個核心要素，“供”和“需”，所有活動都是為做好兩者匹配，只要商品出現(xiàn)跨地域、跨時間交易，就需要中間人來操作，所以，兩者之間有天然鴻溝。

在整個流通環(huán)節(jié)中，經(jīng)銷商成為廠商在各地的銷售代表，獲得某地專屬經(jīng)營權(quán)、特殊的價格、指定類目品相等，作為回報，它們也會承擔該地區(qū)銷售增長目標，承諾每年做出多少銷量。

除此外，經(jīng)銷商和分銷商還需要給自己下一級，提供倉儲物流、售后等服務(wù)、幫助向下的區(qū)域打開新品市場。

據(jù)我所知，經(jīng)銷商背后有數(shù)字指標，達成后可以拿到公司高額返點，未達成則被取消代理資格。

因此，經(jīng)銷商作用有兩個：

1. 擴大品牌力
2. 打開銷售通路

一方面，有人會說，“前者”我完全可以自己做，并且將用戶沉淀至私域。

這是很好的想法，但你有沒有想過，總部通過線上social，碎片化種草能塑造多大品牌力呢？況且，碎片化信息很難出現(xiàn)長尾效應(yīng)。

那就不得不靠線下“超市網(wǎng)點”覆蓋周邊三公里，配合品牌線上廣告里，才能將信息轉(zhuǎn)化為金錢，不然想想看，單憑線上銷售，如何滿足及時性呢？尤其在快消領(lǐng)域更為常見。

舉個例子：

大家應(yīng)該都喝過農(nóng)夫山泉，幾乎遍布大街小巷每個商超，所有經(jīng)銷商、分銷商都知道它進貨幾毛幾分、誰家賣得貴，還是便宜，想想看，這樣的產(chǎn)品為什么渠道商還要做。

因為SKU存在通用性，他們一般會拿流通貨給其他SKU鋪貨，只有這些認可的流通貨，結(jié)合一些高溢價品牌，鋪開后才有利潤可賺，所以，最后，康師傅、農(nóng)夫山泉，就成為一種敲門磚。

另一方面，渠道商也具備資金緩沖池的作用。

大家都知道不論做什么生意，最重要命脈是資金鏈，品牌方為保證自己資金鏈健康度，恨不得所有交易都能現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，越是強勢品牌，對賬期要求越嚴格。

你想做大賺更多錢，又不想一個個對著商鋪收錢浪費時間成本，怎么辦呢？只需要管理好每個城市大代理，就能輕松解決。

舉個例子：

元氣森林出款新品，要進軍某個地級城市，總部不可能拿著POS機、收款碼去每個地方供貨，如果這些小店沒有現(xiàn)錢，你后期又不可能派人再去催收。

最好的思路就是，我只管理幾個城市的大代理，授權(quán)后直接跟他們要錢，至于下級代理有沒有能力及時回款，會不會壞賬，總部不管。

若大代理交不上來錢，我就可以隨時換掉，畢竟新品牌紅利期，每個城市想做的人很多。

一句話，對于品牌商（廠商）而言，中間商能把商品鋪出去，口碑做起來，那些喊著“打到中間商、去掉中間環(huán)節(jié)”的老板，更多是營銷噱頭，如果真去掉，離關(guān)門也不遠了。

03

明白這個道理，我們再說「謹言慎行」。

它的核心并非不讓你說，而是要把“信息傳遞準確”，假設(shè)你帶團隊，自己是一名大嘴巴能把事情做成嗎？肯定不能，因為滿嘴跑火車很容易誤導(dǎo)下屬，方向不對，還有損企業(yè)文化。

同時，老板又不可能砍掉中間環(huán)節(jié)（高管），親自帶中層管理者，人多認知不齊很容易造成傳遞、理解偏差，還浪費精力。

所以，唯一的辦法是，只管理幾個高管，保證他們不出錯，他們再去傳遞，自然不會偏差，因此，大事小事不可糊涂。

但是，為不讓事情出現(xiàn)意外，很多管理者習慣「層層加碼」，就像總經(jīng)理安排一項工作任務(wù)給經(jīng)理，工作量為100%，經(jīng)理在執(zhí)行時有些把握不準，就多干一點，于是，工作量多了50%。

經(jīng)理將任務(wù)安排給主管，主管有些把握不準，又多干了50%，主管把任務(wù)安排給下屬，下屬把握不準也出現(xiàn)該現(xiàn)象，最后大家都乘數(shù)效應(yīng)，干了5倍乃至10倍。

我以前，經(jīng)常遇到此類情況。

跟老板見完客戶后，他經(jīng)常說“我們回去跟你做份方案”，再推進合作進度。

然而，方案具體細則、圍繞哪些、需不需要加上背景闡述、以及是否需要設(shè)計，做多少頁合適等定義不清晰，還讓自己判斷時，常常造成表達理解不在一個頻道。

最終結(jié)果是，方案做了老板不滿意，老板滿意了交付給客戶，客戶看后覺得又太復(fù)雜，中間不僅浪費時間，還沒有取得良好效果。

這些均是，信息傳遞不精準問題。

所以，多問幾個為什么，就是信息前置化處理，本質(zhì)也是洞察并影響客戶需求，換言之，既要拿捏，還要放縱。

《哈佛商業(yè)評論》有篇文章叫“第五級領(lǐng)導(dǎo)”（Level 5 leader），依據(jù)對1500家以上的上市公司連續(xù)15年業(yè)績考察，結(jié)合對領(lǐng)導(dǎo)人性格、氣質(zhì)、業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)，做出詳細對比。

得出一個重要結(jié)論，即，具備高成長企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的氣質(zhì)并非所常見的英雄主義、傲視群雄，而是看上去有點焉，甚至內(nèi)向低調(diào)，不愛說話的，并且他們都具備這兩大特點：

1）謙卑執(zhí)著，羞澀無畏

這并非一種文學(xué)化、印象式的感性結(jié)論，而是基于大量數(shù)據(jù)比對后得出的結(jié)果，文章作者甚至建議大家購買股票時，不要去買那些領(lǐng)導(dǎo)層陽氣特別盛的公司，反而是那些擁有柔性之氣的領(lǐng)導(dǎo)團隊所帶領(lǐng)的公司。

為什么呢？因為領(lǐng)導(dǎo)是一家企業(yè)的「氣味」之源，在一個幾萬、幾十萬人的公司，領(lǐng)導(dǎo)的每句話，每個行動，都有可能被過度解讀。

有些領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有意識到，信息一旦被釋放出去，自身可能是沒有掌控力，這些信息會借助一個你并不知道的杠桿，被無形放大。

想想短視頻平臺，那些被切片過的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，你甩鞭子時幅度并不大，可鞭子另一頭所延伸出去的力量，背后釋放的信號，會成為無形扭曲機器，不容小窺。

就連阿里集團，HR政委在招聘人選時也曾說過“聞氣味”。

換句話，氣味本身就是一種特質(zhì)匹配，我找到聰明、皮實、樂觀、自省的人，他們才會在業(yè)務(wù)進行時讀懂領(lǐng)導(dǎo)表達什么，不至于偏差太大，所以，人就是信息源頭，源頭對才會減少沖突。

2）向內(nèi)求己，成績向外

遇到問題要看自己，遇到成績要看窗外，很多公司中途倒閉，恰巧是關(guān)系弄顛倒，遇到成績覺得是做的不錯，遇到問題則歸屬到外部。

如果一家公司撐不下去，就是該公司所做事情錯誤嗎？這可能是偏見。就好像AI賽道有100家競品，但最終有5家成功，能說明剩下的有錯嗎？不能。

很多公司經(jīng)營邏輯正確，最后沒有成功，除外部客觀因素外，一大原因還是“人”的問題，人本身是信息協(xié)同，信息出現(xiàn)不對等時，最容易造成團隊無法共鳴，最終業(yè)務(wù)進行不下去。

不信你看，過往幾十年商業(yè)本質(zhì)都是在重復(fù)同樣的事情，產(chǎn)品技術(shù)性驅(qū)動，或者消費服務(wù)類驅(qū)動，公司與公司之間都在圍繞用戶，為減少「交易成本」轉(zhuǎn)圈。

你想想，即便對大趨勢無法預(yù)判，我也相信每個小創(chuàng)業(yè)者，都能對公司基本戰(zhàn)略方向、目標非常清晰，擁有這些之后，剩下的是什么呢？選人、溝通、重復(fù)做事方法論。

換句話說，事情本身沒做成是選人問題，人與人之間共鳴則是信息處理是否匹配，高效流轉(zhuǎn)的問題，回頭看，那些成功的公司在這兩者方面，似乎總能超越同行。

據(jù)此，牛鞭效應(yīng)另一面告訴我們，謹言慎行并非不說，是要「傳達準確」。

這也是，一名普通人應(yīng)該具備的基礎(chǔ)素養(yǎng)，把該效應(yīng)用在“男女談對象”場景下同等，不能洞察對方，傳遞正確信息時，誤導(dǎo)難免產(chǎn)生。

總而言之：拿捏放縱都不好，信息準確最重要。

凡涉及5個人以上信息傳遞，都有可能出現(xiàn)偏差，雖然難以避免，但是，弱化牛鞭效應(yīng)作用強度完全可以實現(xiàn)。

需求管理、預(yù)測修正、信息前置，這三個環(huán)節(jié)，在現(xiàn)實工作中任重道遠。?