編輯導讀：產(chǎn)品經(jīng)理在從需求調(diào)研、進度跟蹤、運營上線 ，等一系列的工作過程中是在與人交互，那就必須要掌握一些管理的綜合技能幫助我們更好的執(zhí)行工作。本篇文章將圍繞產(chǎn)品經(jīng)理在日常工作中需要掌握的幾個重要的知識點，進行深度分享。

對于部分組織規(guī)模較小組織結(jié)構(gòu)相對不夠細的公司，大多數(shù)時候產(chǎn)品經(jīng)理或者更高階的產(chǎn)品角色擔任了整個研發(fā)團隊管理的角色，如何評價一個團隊擁有高昂的工作熱情、較高的工作效率，至少可以從以下幾個方面進行判斷：

• 團隊成員對于工作目標有清晰認知；
• 組織內(nèi)部是否有清晰順暢的溝通網(wǎng)絡(luò)；
• 工作績效信息產(chǎn)生的偏差是否有明確的獎懲機制；
• 上級部門有充分的資源支持；

一支優(yōu)秀的團隊不是與生俱來的，而是通過管理者后期正確的引導制定團隊章程進行制約。因此團隊Leader的領(lǐng)導風格決定了團隊生產(chǎn)力以及問題解決方式。

然而一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理，不需要掌握團隊管理的全部技能與知識，最起碼需要了解并管理：1.團建建設(shè)階段的管理辦法、2.沖突的處理、3.有效溝通、4.建立學習型組織

一、團隊建設(shè)的五個階段

按照心理學家 布魯斯·塔克曼 1965年提出的團隊發(fā)展模型，將團隊分為5個階段，分別為：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段、解散階段。

形成階段：團隊開始組建，成員來自組織外部或者內(nèi)部。團隊成員互相之間還不夠了解，這個時候大家都是比較害羞，團隊成員傾向于相對獨立，不一定開誠布公。管理者這個時候應該作為一個指導者的角色，引導大家以正確的方式進行項目工作。

震蕩階段：在此階段團隊開始打破已經(jīng)建立起來的心理邊界，開始執(zhí)行項目工作，成員之間因為不同的工作方式，有不同的個性，各種矛盾會層出不窮。團隊狀態(tài)開始變得很低，工作績效也開始下滑。

規(guī)范階段：經(jīng)過震蕩階段后，團隊成員之間已經(jīng)初步建立了信任，并調(diào)整各自的工作習慣和行為來支持團隊，工作績效和團隊斗志開始逐漸上升。

成熟階段：進入成熟階段，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作，團隊成員之間相互依靠，高效平穩(wěn)的解決問題。

解散階段：在項目管理模式的組織中，項目具有：臨時性、獨特性、漸進明細性。項目臨時性的表現(xiàn)為，項目具有起點和終點，無論項目周期持續(xù)是幾個月、幾年或幾十年，項目最終都需要結(jié)束。在項目結(jié)束后，團隊成員繼續(xù)會到各自的工作崗位，團隊開始解散，項目團隊成員會出現(xiàn)失落的情緒。

二、團隊沖突管理

作為人來講每個人都有自己獨特的個性，有自己做事風格和想法。團隊合作過程中矛盾在所難免，在某一程度上如果矛盾長期沒有得到解決，會進一步上升為沖突，合理的管理這些沖突能夠讓團隊在之后的合作更加愉快高效。但是作為團隊管理者我們應該知道，并不是每一次沖突都需要由管理者介入，良性的沖突甚至會加深團隊之間的感情，增加合作效率。如果大事小事都有管理者介入管理，反而會適得其反。

在介入矛盾管理之前我們需要了解清楚：沖突的重要性與激烈程度、解決沖突的緊迫性、涉及沖突人員的相對全力、維持良好關(guān)系的重要性、永久或暫時解決沖突的動機。于是我們需要從：問題解決和人機關(guān)系方面來考慮沖突的解決。

合作解決問題：這是一種雙贏的做法，綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放對話式引導各方達成共識和承諾；

強迫命令：這種沖突解決方案，通過權(quán)力以強制的態(tài)度解決問題，可以快速的解決緊急的問題。會帶來“贏-輸”的局面；

撤退/回避：從目前發(fā)生的問題中，采取對問題視而不見回避的態(tài)度，由出現(xiàn)沖突雙方進行解決或由其他人解決。這種問題會導致“雙輸”的局勢；

緩和/包容：強調(diào)人機關(guān)系為解決問題而然讓步，強調(diào)一致而非差異。導致“輸—贏”的局勢；

妥協(xié)/調(diào)解：為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓雙方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時會導致“雙輸”的局面。

三、有效溝通

雙向溝通由發(fā)送者與接收者雙方參與構(gòu)成，發(fā)送者將需要傳遞的信息通過編碼通過發(fā)送渠道進行傳遞，中途可能遇到各種噪音阻礙，再由環(huán)境的過濾和接收者的解碼，最終轉(zhuǎn)化為參與者的行動，接收者再將行動結(jié)果反饋給信息的發(fā)送者。單向溝通，缺少信息的反饋渠道，僅注重信息的傳達例如軍隊的溝通是要求絕對服從命令，而不適用于企業(yè)團隊之間的溝通。

在團隊寫作中我們將有效溝通，至少需要做到以下六點：

（1）溝通網(wǎng)絡(luò)的選擇

這個通常由企業(yè)文化、公司環(huán)境、管理層習慣，等更高層級的組織機構(gòu)決定了溝通網(wǎng)絡(luò)。一個適合組織的溝通網(wǎng)絡(luò)會提高團隊生成能力，溝通網(wǎng)絡(luò)包括：鏈式溝通、輪式溝通、Y式溝通、全通道式溝通。（后面我們可以單獨一篇文章講每個溝通網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)缺點）。

（2）列好溝通目標

在溝通前做一個簡單的清單，明確的溝通目標、需要明確的事情、注意事項…..。讓我們在溝通時思路更清晰，溝通效率更高。

（3）合理選擇有效的溝通工具

溝通中涉及到比較重要的資料或者信息傳達并且對信息進行存檔備案可以使用：郵件，涉及多人的溝通并且需要快速的讓對方做出回應：可以使用社交工具如 QQ、微信、釘釘，跨部門多人員且比較重要的事項可以使用：會議，除此之外還有很多溝通方法的選擇：如口頭溝通、面對面溝通、非正式溝通…。

（4）拒絕情緒化和過度主觀觀點強加

溝通的目的是能夠讓大家形成統(tǒng)一的目標，在溝通前一定要有一個清晰正確的認知。之前遇到過一些團隊的管理者采用過度情緒化的溝通方式，經(jīng)常整個公司都能聽到訓斥的聲音，技術(shù)和產(chǎn)品能吵到臉紅脖子，拍桌子摔板凳的地步。我們需要知道工作中發(fā)生意見爭歧在所難免，允許不同的觀點存在也是體現(xiàn)管理能力的一種表現(xiàn)。

如果在團隊中不能妥善管理自身的情緒影響是非常大的，好的管理方式不應該是通過權(quán)力去壓迫使別人強加同意自己的觀點，而應該讓團隊有一個共同的目標，以目標趨勢共同協(xié)作。如果有不同的觀點存在時，應該通過合理的觀點去說服別人，當有更好的解決方案時也不要因為面子一定要一意孤行。

（5）做好溝通記錄

形成做記錄的習慣，對溝通中的重要的人提出的問題以及事項和遺留問題做好記錄，避免重要事項的遺忘。

（6）及時和定時的反饋機制

溝通中的反饋應當給予鼓勵，反饋應當做到：及時、定時，有利于管理者，對信息是否已經(jīng)收到是否傳達準確都需要進行評估。

四、建立學習型組織

無論在技術(shù)型組織還是產(chǎn)品運營組織中，團隊只有不斷的自我省視，更新自我認知組織才能長遠發(fā)展。知識的生產(chǎn)可以借助：頭腦風暴、知識分類、信息系統(tǒng)工具、……。建立學習型組織包括5項要素：1.建立愿景、2.團隊學習、3.改變心智、4.自我超越、5.系統(tǒng)思考。

鼓勵團隊學習建立學習型組織可以包括以下幾項政策方針：

鼓勵團隊成員彼此學習:通過舉辦定期的知識分享會、興趣小組…..等方式對知識進行交流，組織中的成員彼此構(gòu)成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在提升組織效能上，可發(fā)揮出極大的效用。在這方面可先經(jīng)由成員的自我評價，以深入反思其本身的各項能力與專長，再經(jīng)由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據(jù)而達到相互學習共同成長的目的。

鼓勵冒險:每一項新的危機都是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當?shù)奈C是進步與成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續(xù)生存與發(fā)展的要素之一。

績效驅(qū)動:將團隊學習納入到工作考核評級中，以開放性和協(xié)調(diào)性評估團隊績效驅(qū)動。

五、總結(jié)

無論在團隊中作為管理者還是產(chǎn)品經(jīng)理的角色，都應該將團隊管理知識良好的應用到工作的實踐中,運用最佳實踐幫助團隊良性發(fā)展。以上僅是對部分管理知識進行分享，在實際工作環(huán)境中，打造一只能打勝仗、凝聚力強的團隊不僅需要一個精明能干的領(lǐng)導者，還需要:企業(yè)文化、目標、使命、公司完善的獎懲政策的相互支持；

本文由 @Arvin 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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