導讀：項目是指受限資源條件下需要完成的一次性任務，項目管理則是在達成任務過程中所開展的各項輔助活動。在項目各階段應該做什么呢？有哪些技能、工具、方法能夠幫我們更好的管理項目，避免走彎路呢？本文作者對此進行了分析，與你分享。

理論上項目管理應該由項目經(jīng)理負責，實際上部分互聯(lián)網(wǎng)公司基于成本等因素考慮，公司并沒有配置項目經(jīng)理崗位。較為常見的做法是讓產(chǎn)品經(jīng)理來兼管項目，這一現(xiàn)象也直觀的反映在了各招聘網(wǎng)站的產(chǎn)品經(jīng)理JD中。

問題來了，什么是項目？什么項目管理？項目管理在管什么？如何做好項目管理？

網(wǎng)上雖有很多不同解釋，但大意相同——項目是指在受限資源條件下需要完成的一次性任務。項目管理則是在達成任務過程中所開展的各項輔助活動。

上述概念還是有點虛……直白的說，項目管理管的是相關方、資源、時間（進度）、范圍、成本、質量、風險、溝通、資源整合等多項內容。如此多的管理內容，我們需要結合項目實情恰當切入。

不同項目的規(guī)模大小、復雜程度、涉及角色等情況都存在一定差異，但項目的階段不會變。大致分為5個階段：項目啟動、制定計劃、執(zhí)行任務、監(jiān)控過程、項目收尾。我們可以通過拆解項目各階段的具體任務，再使用對應的工具來高效推動和管理項目。

項目各階段應該做什么呢？有哪些技能、工具、方法能夠幫我們更好的管理項目，避免走彎路呢？本文依次回答上述問題。

01 項目啟動

項目啟動作為初始化階段，主要對項目章程等框架性的內容進行梳理和確認。至少包含：明確項目需求、明確項目目標、明確項目范圍、組建項目團隊（含相關方）……

1. 明確項目需求

根據(jù)軟件的所處階段、軟件屬性等要素，軟件項目會衍生出多種項目場景。不同場景下的項目訴求也不盡相同，首先需要了解和確認項目要干什么。比如：

• 自研產(chǎn)品啟動：通常是基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃而啟動的項目，應該和領導了解清楚項目的來龍去脈，從而明晰項目需求。
• 定制產(chǎn)品啟動：針對客戶/業(yè)務定制化的產(chǎn)品基本都是客戶提出訴求，產(chǎn)品經(jīng)理通過調研和需求分析等方式來澄清項目需求。
• 常規(guī)產(chǎn)品迭代：通常由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品當前發(fā)展階段，從需求池中選擇優(yōu)先級較高的需求組成。

需求一定要述之文字和干系人澄清確認，千萬不要自以為很明確。如果理解錯誤又沒確認，項目從開頭就走偏了。

有時也會過于“樂觀”地分析項目可行性。有時領導拋出命題讓下面人驗證，下面人預設了“成功”立場來找證據(jù)佐證，顯然是有失偏頗的。

2. 明確項目目標

在確認項目需求時也要同步確認項目目標。我們不能保證自行推演出的目標就是客戶想要的。有的項目看重質量，有的項目要快速上線，有的項目要較低的成本……

所以項目目標需要和客戶確認清楚，同時注意不是客戶說什么就是什么。需要充分考慮資源的配置情況，制定的項目目標應當符合SMART法則（具體的、可衡量、可達到、相關性、有時限）。

客戶說要送快遞去火星，實在是做不到?。∪绻繕耸?個月內完成XX業(yè)務產(chǎn)品的PC端和APP端研發(fā)上線，用戶日活達到5千。還是可以商量的。

3. 明確項目范圍

知道了目標，接下來需要項目干系人明確完成目標必須做的事項，這就是項目范圍。范圍內應當是必須做的事情，多做會浪費資源，少做會達不成目標。明確項目范圍將便于制定更詳細的計劃以及各項資源的消耗評估。

我們可以通過目標來拆解出需要做的事項清單，再進一步推導出各事項需要交付的成果。

比如在“產(chǎn)品上線運行”項目目標下，項目范圍的事項應包含：需求分析、產(chǎn)品設計、UI設計、產(chǎn)品研發(fā)和測試、運營推廣……這里拆解的事項顆粒度仍然較粗，在后續(xù)環(huán)節(jié)中要繼續(xù)細化。

4. 組建項目團隊

事情有了總得有人干活，是時候組建項目團隊了……這里的項目團隊不只是執(zhí)行的人員，也不是確定項目范圍后才突然冒出來的一群人。項目團隊應包含以下4種角色。同時通過角色來識別干系人，弄清楚誰和項目相關，有效選取項目成員。

• 誰負責：負責執(zhí)行和協(xié)調整個任務的角色。如產(chǎn)品經(jīng)理、UI、研發(fā)、測試、運營等人員。
• 誰批準：對任務負全責、對進度進行監(jiān)督的角色。如項目經(jīng)理（此時由產(chǎn)品經(jīng)理代行）。
• 咨詢誰：在任務實施的中提供指導意見的人，一般是受項目影響的部門或個人。如業(yè)務、運營部分的同事。
• 告知誰：當階段任務完成時需要被通知的人員。如上級領導或客戶。

確定人員后，針對不同角色的干系人采用不同的管理機制和策略。比如匯報策略、決策策略等。

02 制定計劃

立項成功后，需要制定一個全面、詳細、貫穿項目全部階段的整體行動計劃。項目計劃是項目團隊的行動指南，因此要充分考慮到項目的復雜性。

一個能夠被執(zhí)行的項目計劃應包含以下幾點：任務分解、進度規(guī)劃、溝通計劃、制定預算、采購計劃、風險管控……

1. 任務分解

飯要一口一口吃，事要一件一件做，可根據(jù)項目范圍來拆解任務。在產(chǎn)品項目中任務分解一般采取先按照實施過程分解，再按照功能模塊分解相結合的方式。怎么拆解也有章法可循：

• 遵循MECE原則：任務拆解要做到全完窮舉，不遺漏；相互獨立，不重復。
• 可控的任務粒度：任務顆粒度不能太粗，會看不見細節(jié)，把控容易遺漏；太細則過于繁瑣，增加管理成本，且無必要。
• 通過WBS呈現(xiàn)：以可交付成果為導向對任務分組，歸納了項目的整個工作范圍。每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。

在WBS（工作分解結構）的表單中除了任務和子任務，還要填寫任務的負責人。如果任務由多人負責則填寫主要負責人，如此才能更好的跟蹤（追責）。WBS還包含了其他要素，將在“進度規(guī)劃”時完善。

2. 進度規(guī)劃

煮飯要先把米淘洗干凈再下鍋添水煮，項目任務情況更加復雜。要求在多重條件（資源）受限的情況下，完成任務合理高效的分配。進度規(guī)劃主要做這幾件事：

• 任務執(zhí)行順序：確認順序時要考慮任務間的依賴關系，有時Ａ事項的輸出是Ｂ事項的輸入條件。如研發(fā)之后才能測試。
• 任務優(yōu)先級別：主要是無邏輯依賴任務間的優(yōu)先級排序，先核心再邊緣，先重要再次要。如先滿足核心業(yè)務再滿足分支業(yè)務。
• 任務工時評估：估算任務執(zhí)行用時，并設置截止日期。注意預留緩沖時間，為后續(xù)風險保留余地。
• 任務驗收標準：各任務需要有對應的交付輸出內容和驗收標準。既是進度規(guī)劃也是質量管理，同時方便后續(xù)進度監(jiān)控。

將上述事項做完以后，ＷＢＳ也基本填寫完成。

３. 溝通計劃

每天和人說話時發(fā)生的信息傳遞和接收就是溝通。溝通如此輕松，為什么還要制定所謂的溝通計劃呢？因為要“有效溝通”……項目中的溝通計劃是為了讓各干系人能夠及時、準確地獲取并理解應關注的信息。

項目溝通的關鍵要素包含：誰通知、誰接收、通知內容、通知頻次、通知方式。溝通方式大家都應該接觸過，可根據(jù)任務重要緊急程度自行選擇方式和頻次。比如：

• 郵件：較為正式，但及時性較差?？勺鳛轫椖窟M度的存檔，便于后續(xù)的追溯。
• 站會：基本是項目執(zhí)行人員參與，每日站會可快速了解當前進度、今日計劃、當前風險等情況。可結合甘特圖使用。
• 日報：可根據(jù)項目階段調整報告頻次。前期變化較多時可日報、周報，項目平穩(wěn)后可改為月報或關鍵節(jié)點報告。
• 例會：和站會相似，一般會有干系人參與，在會上報告項目的進度、風險、計劃等。常見為月例會或季度會議。

4. 制定預算

在“常規(guī)迭代產(chǎn)品”類型的項目中較少涉及成本和預算概念，但是“自研產(chǎn)品啟動”和“定制產(chǎn)品啟動”時一定會核算成本，評估成本和收益之間的比重，估算結果是入不敷出，那項目也就黃了。

以估算的成本為依據(jù)制定預算——各事項需要什么資源，多少資源。制定預算細則是為了：

• 保障實施項目所需資源能夠落實；
• 避免資源使用不當?shù)那闆r發(fā)生；
• 有效控制實際成本和預算之間的差額；
• 確保項目任務和資源使用的一致性。

這里的成本、收益、預算的形式是多種多樣的，可以是時間、人力、資金、物料等。制訂預算需要符合實際情況；描述清晰且具體；涵蓋所有活動。具體編制每個項目都不一樣。

5. 采購計劃

不是每個項目都需要采購，涉及到使用公司外部資源才會有采購介入，包含但不限于是軟件應用、硬件設備、咨詢服務、人力外包等。

我們在本環(huán)節(jié)的主要任務是列出需要采購的詳細清單，至于如何采購，應交由公司的采購人員處理。

6. 風險控制

風險的存在不以我們的主觀意志而轉移，風險控制就是預測潛在的各類風險并提供應對措施?？刂骑L險的準備工作應該怎么做呢？

• 識別風險：根據(jù)事項類型建立并不斷完善風險項清單，可從其他項目移植經(jīng)驗。注意標記風險可能的觸發(fā)點。
• 風險定級：評估不同風險項的重要程度和影響范圍，從而幫助更好的建立預警和處理機制。
• 應對風險：提前預設對應風險項的解決方案，分為風險發(fā)生前的潛在風險應對和風險發(fā)生后的處理舉措。

最重要的還是規(guī)避風險，要及時識別，及時預警，及時處理。

常見風險類別包含：流程、計劃、人員、溝通、需求、技術、其他等。在《請查收：好用的PRD教程》文章中“4、PRD組成 – 概要部分 – 項目風險”詳細描述了風險項，可前往查閱。

請查收 | 好用的PRD教程

03 執(zhí)行任務

合理的“制定計劃”創(chuàng)造了良好的項目實施環(huán)境，環(huán)境的保持則需要“任務執(zhí)行”來維護。任務執(zhí)行是指協(xié)調人員和資源，按照計劃來管理項目的執(zhí)行活動。任務具體執(zhí)行不做過多解釋。

從管理角度看，本環(huán)節(jié)要做到：資源調配、團隊管理、溝通管理……

1. 資源調配

經(jīng)過“制定預算”明確了執(zhí)行所需的資源，在執(zhí)行中要做的就是合理配置資源。資源調配不等于資源發(fā)放，需要全面了解配置情況、到位情況、發(fā)放情況、使用情況……

在軟件項目中常見資源比如：外部軟件平臺（第三方賬號申請情況）、人力（項目新增成員到位情況）、硬件設備（服務器到位情況）等。結合任務特性和進度規(guī)劃中所在位置，提前安排即可。

資源在某環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常后，要及時預警和變更調整。涉及風險管控、變更管控、質量管控，在下面詳細講解。

2. 團隊管理

項目就是臨時拉著一幫人干活，是固定搭檔也就罷了，如果是由不熟悉的人員組成，在合作上難免需要磨合。此時需要項目經(jīng)理來建設和管理團隊。

• 團隊氛圍：人不是機器，精神狀態(tài)對工作質量起到重要作用。管理員可以以團建等方式提高積極性，避免消極、推諉、埋怨等負能量。
• 工作協(xié)調：磨合就會有摩擦，管理員可以用組織會議了解彼此工作習慣。一方面將人員安排在合理位置，另一方面建立合適的任務銜接模式。

提高積極性不一定是團建，重點在于了解對方的個人訴求，將訴求和項目結合從而打動對方。團建也不一定是聚餐，或許下午的一瓶飲料也能產(chǎn)生凝聚力……

3. 溝通管理

項目成員根據(jù)預設的“溝通計劃”進行溝通，確保雙方能夠及時、有效地傳遞和接收。同時有效溝通能夠提升管理相關方的參與度，提升支持。舉個例子：

• 需求評審：【產(chǎn)品經(jīng)理】在【輸出PRD】后，通過【郵件、IM】通知【UI、研發(fā)、測試、運營及相關方】參與【需求評審會】。
• UI評審：【UI設計師】在【輸出設計圖】后，通過【郵件、IM】通知【產(chǎn)品、研發(fā)、測試、運營及相關方】參與【UI評審會】。
• 用例評審：【測試工程師】在【輸出測試用例】后，通過【郵件、IM】通知【產(chǎn)品、研發(fā)及相關方】參與【測試用例評審會】。

執(zhí)行過程中各類溝通會、評審會少不了。在《高效需求評審：需要用點“小心思”》文章中詳細描述了會議前中后的注意事項，可前往查閱。

高效需求評審：需要用點“小心思”

04 監(jiān)控過程

項目的所有階段都在監(jiān)控范圍內。監(jiān)控的作用在于跟蹤、審查、調整項目進展是否偏離計劃，如果偏離則及時識別變更和控制變更。為了監(jiān)控真正起到作用，除了高度的風險意識之外，也需要多樣的監(jiān)控方法輔助。

方法和工具包含但不限于：日站會、項目例會、項目進度表（甘特圖）、項目進度看板、項目日/周/月報、定期反饋報告……

隨著項目的開展，監(jiān)控清單不僅包含“制定計劃 – 風險控制”的內容，也要及時識別新的風險項。監(jiān)控內容繁多，應重點關注：整體監(jiān)控、進度監(jiān)控、監(jiān)督溝通、變更管理……

1. 整體監(jiān)控

整體監(jiān)控負責全面監(jiān)控項目的執(zhí)行是否存在偏差。如果觸發(fā)風險項，立即按照“風險控制”的計劃處理。理論上的監(jiān)控項有很多，根據(jù)項目的實際情況進行選用。比如采購監(jiān)控、質量監(jiān)控、時間監(jiān)控和……

• 范圍監(jiān)控：確認執(zhí)行的范圍是否符合原計劃，不能出現(xiàn)多做、少做、做錯等情況。范圍變化嚴重影響各項資源、進度、質量。
• 預算監(jiān)控：核對各項預算（資源）的分配和使用情況，是否符合在預定的計劃內。

確認異常后，首選是拉回原計劃，如果拉不回來需要針對性的處理。

常規(guī)處理措施比如：增加人員、增加投入時間（加班）、調整人員、調整工作方法和工具，實在不行就降低要求（縮小項目范圍、降低質量要求）。

2. 進度監(jiān)控

主要是對項目執(zhí)行過程中的跟蹤，防止團隊成員對任務理解偏差或其他因素影響，導致執(zhí)行階段出現(xiàn)問題。監(jiān)控環(huán)節(jié)的重點是進度監(jiān)控，進度監(jiān)控的重點是高風險任務（關鍵性任務）。

任務監(jiān)控除了通過“溝通”和“會議”實現(xiàn)，還有一個重要方法是“階段性交付物審核”。

以迭代產(chǎn)品項目為例，也要經(jīng)過產(chǎn)品設計、UI設計、研發(fā)測試等多環(huán)節(jié)。所以項目的執(zhí)行實施階段會拆解為多個子節(jié)點，針對子節(jié)點的交付物進行審核。

比如產(chǎn)品經(jīng)理的PRD文檔、UI設計師的設計稿、測試工程師的測試用例、運營人員的運營計劃等。

3. 監(jiān)督溝通

溝通為什么要監(jiān)督？雖然制訂了溝通計劃，但是項目涉及的多個團隊和部門的運作模式并不一樣，所以溝通協(xié)作的難度較大，從而計劃執(zhí)行的質量得不到保障。為了動作不變形，監(jiān)督必不可少。

怎么監(jiān)督溝通？監(jiān)督溝通不是要參與每場溝通場合，而是建立固定的溝通渠道，要求每場溝通都輸出會議紀要。紀要并不強調格式，哪怕是簡明的幾句話也是可以的。（如果有設置好的紀要模板，每次填寫內容也是很好的選擇）

唯有如此才能總控于心，不至于監(jiān)督失效。

4. 變更管理

有時為了適應項目運行中與各種關鍵因素的變化，保證項目目標的實現(xiàn)而對項目計劃進行的調整，稱之為變更管理。變更的觸發(fā)有很多可能，比如客戶/領導的想法變化、外部環(huán)境變化（政策或市場）、項目資源調整、團隊人員調動……

不論基于什么原因，不斷變更必然導致項目進度的失控，所以需要建立一套規(guī)范的變更管理機制，從而使項目變而不亂。

• 唯一接收入口：任何人都可以提出變更需求，但必須指定一個人做為唯一的接收人，一般由產(chǎn)品經(jīng)理擔任。避免到處是口子，無法統(tǒng)籌全局。
• 評估變更影響：接收后要嚴格評估變更對項目的影響，沒有定論前的變更不能進入執(zhí)行階段。執(zhí)行人不接受任何非產(chǎn)品經(jīng)理的變更需求。
• 變更及時預警：評審通過后更新計劃階段受影響的文件，時間、資源、成本等……重點是及時和相關人員同步變更情況，進行預警。

05 項目收尾

項目收尾是項目流程的最后環(huán)節(jié)，也是項目的緊要關頭。主要是對項目的各項指標進行評估驗收，以及對項目復盤，總結經(jīng)驗教訓。如果驗收時出現(xiàn)漏洞，項目也將功虧一簣！所以把好最后一關，要做好驗收成果和項目總結。

1. 驗收成果

在程序開發(fā)完成后就可以開始驗收成果。由多角色參與，從各自的角度圍繞產(chǎn)品進行測試驗收和上線準備。比如：

• 研發(fā)：自行進行單元、集成測試，如有bug可及時在研發(fā)團隊內部處理。
• 測試：根據(jù)測試用例在測試環(huán)境進行測試。發(fā)現(xiàn)、分析、跟蹤bug，并提交測試報告。
• 產(chǎn)品：需求清單的功能實現(xiàn)是否完整；交互反饋和視覺是否符合規(guī)范；產(chǎn)品文檔是否更新（需求文檔、操作手冊…）

驗收通過后除了安排產(chǎn)品上線，還需要釋放資源和文件歸檔——釋放項目資源，比如項目人員可以投入其他的工作；把項目相關資料進行整理歸類，作為檔案封存。

2. 項目總結

通過復盤來發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題，針對問題找出原因并提出解決方案，從而提高后續(xù)項目的質量。推薦一個簡單的復盤模型：

• 描述事實：首先回顧之前制定的目標，再對比各個階段中目標執(zhí)行的實際結果。尋找兩者之間的差距。
• 觀察過程：觀察執(zhí)行過程有哪些做的不足；哪些做的好的；發(fā)生了哪些意料外的事情。
• 總結經(jīng)驗：通過觀察過程，總結經(jīng)驗。針對后續(xù)的執(zhí)行要停止什么措施、繼續(xù)什么措施、新增什么措施。

經(jīng)過項目復盤，不僅要沉淀知識經(jīng)驗，更要利用和分享經(jīng)驗。通過建立起學習型組織，幫助團隊得到共同的成長。

06 結語

終于在時間、范圍、成本、質量的平衡中完成了產(chǎn)品上線和項目交付。這代表可以松口氣了，畢竟張弛有度的節(jié)奏才更有利于后續(xù)的工作。

項目過程中肯定有各種管理或人員的問題。事項偏離原計劃、事項不在計劃內……面對層出不窮的問題，產(chǎn)品經(jīng)理需要帶領項目團隊做好準備，勇于迎接各種挑戰(zhàn)。

最重要的是能夠構建一個學習型組織（團隊），及時總結項目經(jīng)驗，并將經(jīng)驗運用到后續(xù)的工作中去。如此才能促使團隊成員得到不斷成長。

以上是關于項目管理流程的全部解讀，文中有太多未盡之處，歡迎私信溝通。

本文由 @耳目不染 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議