在跨多團隊協(xié)作時，項目管理能力更顯重要，否則一地的雞毛和相互扯皮讓團隊成員相互推諉和彼此抱怨。那么，我們又該如何做好一個項目管理呢？

當我們準備做一個項目時，經(jīng)歷了和業(yè)務方多番溝通，進行需求調(diào)研；冥思苦想，反復斟酌產(chǎn)品方案；和交互視覺溝通，給產(chǎn)品披上漂亮的外衣；最后再到和開發(fā)“撕逼”，拿到“被砍”之后的“受了傷”的功能。

你以為可以松口氣了，其實這時候產(chǎn)品只是一個胚胎。如果做不好項目管理，極大可能會胎死腹中。項目管理，在產(chǎn)品日常工作中，也占了很大一部分分量。產(chǎn)品能力，往往通過項目管理外在顯現(xiàn)。項目管理不夠，項目團隊很大概率會遇到一系列問題：

開發(fā)成本高于預期，產(chǎn)品不能如期交付；

項目成員對產(chǎn)品目標不明確，開發(fā)過程中插入其他優(yōu)先級更低的需求；

項目成員對自己的任務最終交付水平和交付時間不明確，你以為他知道在什么時間節(jié)點交付什么交付物，等到那一天去問他，他是蒙的；

……

所有這些問題表面看各不相干，本質(zhì)上是由于項目管理過程中的目標和風險管理不當所致。在跨多團隊協(xié)作時，項目管理能力更顯重要，否則一地的雞毛和相互扯皮讓團隊成員相互推諉和彼此抱怨。

那么，我們又該如何做好一個項目管理呢？

一、目標拆解

項目負責人根據(jù)項目總目標層層拆解到各個小團隊，再從團隊分解到個人，每個人都要給出明確的交付物和交付時間節(jié)點，這份文檔被稱作WBS。

WBS（Work Breakdown Structure）?，工作分解結構。跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。

即：項目>任務>工作>日常活動。

任務必須被100%分解，顆粒度拆的越細，抗風險能力越高。分配到每個人身上的任務，每個人自己也要把任務再分解。有時候，項目時間很趕，我們拿到任務后想盡快開工，自以為對自己負責的模塊很了解，其實有些模塊之間存在潛在的邏輯依賴或者時間依賴。當做到這一塊時才發(fā)現(xiàn)需要別人支持，此時已晚，只能等著別人弄好才能繼續(xù)，這無疑給項目延期又“貢獻”了一份力量。

所以看似項目中遇到的不可抗力因素導致項目延期，很大程度上是項目啟動前目標拆解不夠，每個人對自己在什么時間節(jié)點應該交付什么東西不清楚，大家處于“應該知道”的狀態(tài)下或者彼此對交付物理解不一致。

以下為WBS示例，僅供參考，其中風險點模塊在第三部分再講。

二、統(tǒng)一團隊目標

WBS文檔制定好以后，為了讓項目成員清楚地看到自己在項目中的位置以及對項目總目標的貢獻，也為了讓項目組成員了解到什么事是對項目最重要的事，進而對自己手上的工作做出更精準的優(yōu)先級判斷，應該組織大家召開一次會議確認WBS文檔里的內(nèi)容，統(tǒng)一團隊目標。

每個人都要做到心中有數(shù)，明確自己要在哪個時間前完成哪些工作以及需要哪些外部協(xié)助，確保團隊每個成員心中的產(chǎn)品愿景高度一致，能僅僅圍繞產(chǎn)品目標作戰(zhàn)。

以下內(nèi)容摘自《騰訊產(chǎn)品法》，很好的詮釋了統(tǒng)一團隊目標的意義。

凡有項目開發(fā)經(jīng)驗的人都知道，項目過程總伴隨著各種問題，完全不出問題、產(chǎn)品還大獲成功的“完美項目”根本不存在。更重要的是，如果團隊成員無法從宏觀、整體的角度去思考自己所負責的模塊，必將引發(fā)內(nèi)部的設計沖突。因為很多問題從單模塊視角出發(fā)得出的結論與整體視角出發(fā)得出的完全相反。

圍繞目標作戰(zhàn)的項目成員不會像這樣各自為戰(zhàn)，相反的，他們就像一個命運共同體，“每個成員都有站在產(chǎn)品總負責人位置思考問題的習慣和行為表現(xiàn)”。

任務被團隊分解，但目標依舊完整。在這樣的團隊里沒有“我的想法”，只有“更棒的想法”，沒有立場，只有理性判斷。他們也會就某個問題展開激烈辯論，但那只是為追求“更好的方案”，而不是為捍衛(wèi)自己的觀點。

這樣的團隊里也沒有“你的問題”，只有“項目共同的問題”，成員間彼此認可和信賴。他們相信各自能做好分內(nèi)的事情，但也會在某環(huán)節(jié)遭遇瓶頸時積極貢獻自己的力量，一起想辦法解決問題。當內(nèi)部模塊間發(fā)生沖突時，他們也能及時跳出自己的角色去討論，運用相對思維更全面地審視問題。

三、跟進和同步項目進度

每天的站立式晨會和項目周報是一個很好的掌控整個進度的工具，保障項目信息透明順暢。

老板最怕不知道底下員工每天在做什么，項目負責人也最怕不知道團隊成員每天在做什么，項目進行到哪個程度了。每天的晨會可以很有效的及時暴露問題，遇到問題，可以有效請求團隊成員幫助。一旦發(fā)生風險點，記錄在WBS文檔中的風險管理模塊，由指定人跟進和定期詢問。

一周結束后，讓項目組各成員幫忙協(xié)助完成項目周報，同步給上級和各業(yè)務方負責人，建立有效的溝通匯報機制，提高項目的對外透明度。

為避免周報內(nèi)容太多或者領導太忙沒來得及查看周報，最好額外再單獨聯(lián)系下領導，簡單說明項目當前進度。向上管理及其重要，可能你做了很多事，但是領導渾然不知，

注意項目周報并不是項目負責人一個人的事，項目周報通常包含：當前項目進度、本周完成工作、下周工作計劃、當前風險點幾個模塊。項目負責人填寫的項目進度、工作計劃等或者開發(fā)測試同事填寫的計劃一定要是大家認可之后切實可行的，具體到日期的。

核心還是項目過程中產(chǎn)生的所有文檔，不管是WBS也好，還是項目周報也好，都應得到項目組成員每個人的認可，項目的整個過程，大家都要目標一致。

經(jīng)過一個項目的蹂躪之后，總結以上三點，僅個人工作經(jīng)歷總結，不一定適用于每個人，但也希望能夠給大家一些參考，共勉。

作者：花開不敗，微信公眾號：涵小仙女，產(chǎn)品經(jīng)理，文藝女青年一枚，白天工作，晚上碼字，愛美、愛跑步、愛旅行，愿我手寫我心，余生不將就。

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