“吃著碗里，看著鍋里”的正確姿勢，從“在用的”到“未知的”，應該如何做決策？

一、吃著碗里，看著鍋里

知乎上看到一個有意思的問題：

之所以對這個情感問題感興趣，因為本質上說，這是一個經典的決策問題：

如何比較“已擁有的東西”和“可替換的東西”，俗稱“吃著碗里，看著鍋里”。

它跟“薪水高多少就可以跳槽”，是同一類問題：

這類問題有一個共同的難點：如何評估“不確定的東西”？

那個“更優(yōu)秀”的男生，除了你看到的“優(yōu)秀”之外，還有大量的未知領域，他的暗黑性格、隱私歷史、不良社交、不可描述的戀愛史等，搞不好還有輕微的虐待傾向，至于跟你的性格能不能配合，更是個未知數。

這一類決策，在工作中就更常見了：

• 如果你是一個銷售經理，現有的營銷體系暴露了很多問題，你想針對這些問題設計一個新的體系；這個新體系在試行時，確實解決了這些問題，但也出現了一些新的小問題；所以你無法確定，當整個系統(tǒng)切換成新體系后，這些小問題是否會成為新的缺陷。
• 一家零部件廠商向你推銷產品，你在比較后發(fā)現，這家比你現在的供應商便宜，性能看上去也差不多，但你無法確定供應的穩(wěn)定性和服務質量。
• 目前使用的設備，有局部缺陷，有運行小故障，部分經濟指標落后；但現在最先進的設備，也屬于同一代機型，如果換了后一兩年內技術有大的突破，就尷尬了。
• ……

這些問題，都有相似的解決思路。

二、“更新”比“擁有”需要更高的安全邊際

在選擇類的決策中，如果“已擁有的東西”所有因素都是確定的，“可替換的選項”某些因素確定且評價很高，但還有大量重要又不確定的因素。那么，我們只能假設，這些不確定的因素都是很糟糕的，這就是之前講到的“安全邊際”的概念。

那個“更優(yōu)秀的男生”，我們只能這樣分析：假設那些不確定的因素都很糟糕，100分只能打30分。

如果這樣，那些確定性的因素要有多高，才能彌補呢？

本例中，一定要打滿分，才能平衡。

可能很多人問，人家是跟你不熟，又不是嫌疑犯，憑什么把人家不確定的因素打得那么低？

這才是問題的關鍵?！安淮_定項”的分打低了，你有可能錯過好機會；但打高了，你有可能犯下大錯。

到底該打多少分，并不取決于不確定性本身，而是取決于這件事的重要程度，和你的風險偏好。

比如跳槽，給不確定因素打的分就可以高一些，通常都是及格分；因為就算跳錯了，也可以及時糾正，其后果肯定不會比一段失敗的戀愛經歷更糟糕。

這種平衡很常見：

• 在投資中，“買入”比“持有”需要更高的安全邊際，即更低的價格；
• 在生活中，“更新”比“擁有”需要更高的安全邊際，即更好的條件；
• 在兩性關系中，“結婚”比“維持婚姻”需要更多的幸福感安全感，而“分手”比“維持關系”需要更糟糕的現狀。

當然，如果可以“試用”，降低不確定性，也是種方法。

但像跳槽、換男友這類決策是“無法試用”的，一旦“試用”，就會對“現任工作”“現任男友”產生不可逆的傷害，違背了決策中“不干擾選項”的原則。

還有一些人會覺得，如果“可選項”有明顯的性格缺陷，那么就算別的項打滿分都不行。這就是“低風險偏好”性格，這種性格的結果就是，除非遇上對你一片癡情的鉆石王老五，或者現任太爛，否則誰也換不了。

綜合而言，無論是換男友還是跳槽，只要是用“未知的”換“在用的”，都需要很高的“安全邊際”——也就是要優(yōu)秀出一大截才行。

做好這類“吃著碗里，看著鍋里”的決策，我總結了四個步驟：

1. 決策者的風險偏好；
2. 評估原選項的致命缺陷；
3. 降低新選項的不確定性；
4. 評估新選項的優(yōu)勢。

下面，具體看一看。

三、吃著碗里，看著鍋里的四個步驟

第一步：評估決策者的風險偏好

行為經濟學中有一個重要的概念“損失厭惡”，是指你得到一樣東西的快樂，小于失去同樣東西的痛苦。所以，大部分人在一定程度內，寧愿放棄機會，維持現狀，也不愿承受失去的痛苦。

你的“損失厭惡”程度，就代表你的風險偏好，風險偏好越低，對改變越謹慎，對新選項的要求也越高。

所以，無論多么科學的方法，不確定性條件下的決策都是主觀的，首要問題是搞清楚，自己能接受多大的風險。

第二步：評估原選項的致命缺陷

這在跳槽的例子中就非常明顯了，如果你現在干得生不如死，或者你的合同到期，而且得到“公司不會跟你續(xù)約”的小道消息。很可能，新工作就算薪資相同，你也忍痛跳了。

要注意的是，這一步并非是全面評估，而是評估原選項的“致命缺陷”——畢竟現在有個好選擇，千萬不要等到你不得不換的時候，只能隨便找一個先湊合著用。

所以，你不光要分析現狀，還要分析趨勢。

比如，現任供應商，一開始錯誤率為零，后來慢慢上漲到1%，現在最高可以2%；按這個趨勢，未來兩年可能上升到3%，這才是真正的缺陷。

第三步：降低新選項的不確定性

如果你能把新選項的某一不確定因素給“確定了”，那么對新方案安全邊際的要求，就會隨之降低。

以零部件供應商為例，手機和汽車廠商都會面對大量供應商，但通常進入一家手機廠商的供應鏈體系只要幾個月的時間，但進入一家汽車廠商往往需要一到三年的“安全論證”。

理由也很明顯，汽車涉及人身安全，動不動就要召回，需要很高的安全邊際，故對更換供應商要求極嚴。這三年的論證期，就是為了降低不確定性因素。

第四步：評估新選項的優(yōu)勢

這一步的方法前面已經說過了，不再贅述。

可能很多人還覺得，其中還是有很多主觀因素，導致結果有很大的偏差，這個問題，我將在文章最后分析。

上面的例子，無論是換工作、換男友，還是換供應商、換方案，都是在這兩個選項之間做“非此即彼”的艱難選擇。

不過，生活中更常見的決策允許你有中間道路——在“現任男友”的優(yōu)點基礎上，疊加“更優(yōu)秀男生”的最確定性的優(yōu)勢，升級出一個“新男友”！

工作中比較常見的有“系統(tǒng)升級、方案更新、產品迭代”，看上去，它們跟“換XX”是兩類問題，但解決思路卻有共同之處：按照最確定的因素，重新組合你的方案。

四、不確定條件下的最優(yōu)解

任何系統(tǒng)升級與產品迭代，在增加價值的同時，也增加了“兼容性、復雜性、冗余性”等負面影響。

更要命的是，新功能是確定的，負面因素卻是不確定的，不到實際使用，你根本不知道會發(fā)生什么。

從這一點看，“系統(tǒng)升級、方案更新、產品迭代”和“換XX”，面臨著同樣的問題——不確定條件下的決策。

所以，核心思路仍然是“從最確定的東西”入手，分成四步：

第一步：找到最確定的因素

通常有三個：

1. 原版本中最核心的功能是什么；
2. 原版本中最受歡迎或評論最好的部分是什么；
3. 本次升級最主要的目的。

每類因素越少越好，最好只有一個。

第二步：確定主體部分

從第三個因素“升級核心目的”出發(fā)，先擬定方案中與因素一和因素二最相關的部分，即為升級方案的“主體部分”，也是“確定性其次”的部分。

第三步：評估“主體部分”

不但要評估效果，更要評估對整個系統(tǒng)的負面影響。

第四步：擬定并評估“非核心需求”

主體部分確定后，再設計和評估方案的“非核心需求”部分，這是整個方案中最不確定的一部分，故更多從“冗余性、復雜性、兼容性”等負面因素考慮。

總之，當你面對“不確定條件下的決策問題”時，其最優(yōu)解總是從“最確定的東西”入手。

五、決策的終點是價值觀

從“換男友”扯到“方案升級”，好像扯遠了點，還是把話題拉回到原問題吧。

本文的幾個例子中，“換男友”是最特殊的。因為男友不是“東西”，你想換掉他的念頭，本身就已經影響了你們的關系，你會越看越覺得他討厭，他也覺得跟你越來越疏遠——在你第一次動這個念頭時，很可能你們的關系已無可挽回了。

相反，而你在評估兩套方案時，方案本身是不會變的。

用本文的觀點看，兩性關系中的不確定性因素太多，就連決策的過程，都會影響決策對象。

所以，在感情的決策中，最不確定的因素，正是你自己。當你的決策基于你當下的感受，那么無論如何選擇，結果都是錯。

更進一步說，在幾乎所有的決策中，最大的困擾因素都是來自決策者的內心：欲望、恐懼、貪婪、嫉妒……

如何讓這個最大的確定因素確定下來呢？

最好的方法是——“要有信仰”。

• 為什么結婚誓詞要說“無論健康或疾病、貧窮或富有，你都始終愿意與他相親相愛，相依相伴，不離不棄”？
• 為什么你要為了一份事業(yè)而非一份工作而努力？
• 為什么企業(yè)家總是相信，創(chuàng)新不只是利潤，而是企業(yè)先天的使命？
• ……

有一句話叫“惟其荒謬，所以信仰”。

一個合理的方法，一件對你有利的事件，那叫“推理和算計”，唯有脫離了利益、道德，甚至邏輯，你仍然堅持的東西，才算信仰。

不光是感情問題，幾乎所有的復雜決策，權衡到了最后，其實都成為對你價值觀的拷問。

唯有一句“我相信”，才能讓這個紛紛擾擾的世界，在你眼里瞬間變得更確定，更真實。

作者：人神共奮；職場學習類微信公眾號：人神共奮（ID：tongyipaocha)

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/YFUiDTbrWaE_ACIZJ5PSgA

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