遇到問題，解決問題是我們生活中占比比較大的一部分內(nèi)容，而面對各種各樣的問題，我們不一定要思考出每一個具體的解決方案。面對這種情況，我們是可以總結(jié)出解決問題的通用方法論的。

先給你幾個思考題：

• 作為一名銷售，面對客戶猶豫不決，你怎么辦？
• 你跟你女朋友吵架，無論你說什么，對方都跟你說“我不聽我不聽我不聽……”，你怎么辦？
• 老板跟你說這個月業(yè)績有點下滑，你怎么辦？

可以看出無論是職場還是生活，我們每天的大部分時間不是在解決問題，就是在去解決問題的路上。

關(guān)于如何解決一個問題，我們從小接受的最多的教育是“具體問題具體分析”。于是，很少人會試圖去思考，其實絕大多數(shù)的問題都是有一套比較通用的解題思路的。

當(dāng)然，我并不是來挑戰(zhàn)主流價值觀的。我不否認(rèn)一切問題都有他的特性，需要我們具體問題具體分析。

但是也請你不要否認(rèn)，一切問題都有他的共性，習(xí)得一份通用的解題方法是可以解決生活中一大部分與人相關(guān)的問題的。

我將用定義問題、拆解問題、解決方案、復(fù)盤總結(jié)四篇文章為你呈現(xiàn)一套我總結(jié)的解決問題的通用方法論，這是第一篇——定義問題篇。

這篇文章將為你說明大多數(shù)問題的共性之一，追本溯源，我們所遇到的與人相關(guān)的社會科學(xué)領(lǐng)域的問題就那么幾個本質(zhì)原因。

一、人際關(guān)系（要素之間的連接關(guān)系）

1. 人際關(guān)系

人與人之間的問題，無論是多么復(fù)雜的人際交往系統(tǒng)，構(gòu)成這個系統(tǒng)的無非就兩樣?xùn)|西——人（要素）與人際關(guān)系（要素之間的連接關(guān)系）。

相信有同學(xué)已經(jīng)看出來了，我要闡述的這一套通用解題方案的理論基礎(chǔ)是來自于被稱之為“上帝之眼”的學(xué)科——系統(tǒng)動力學(xué)。

關(guān)于系統(tǒng)動力學(xué)，我不打算跟你講晦澀的理論，暫時的，我們只需要達(dá)成以下的共識就好：

一切復(fù)雜的系統(tǒng)都是由要素與要素之間的連接關(guān)系構(gòu)成，應(yīng)用到我們要解決的問題中，人便是這個系統(tǒng)中的要素，人際關(guān)系則是要素之間的連接關(guān)系。

首先我們講講人際關(guān)系，故事開始：

最近，女快遞員因丟芒果被顧客投訴而向顧客下跪的事件又刷了一波吃瓜群眾的關(guān)注。

快遞向顧客下跪，這種事在近年來已經(jīng)反復(fù)多次上演。

這件事最后的處理結(jié)果是——快遞企業(yè)取消對快遞員的罰款，并把無理取鬧的顧客拉黑。緊接著中國快遞協(xié)會表示要建立一個不良用戶黑名單制度。

至此，天下太平，“惡人”自有惡報，人民群眾看到了喜聞樂見的結(jié)果，換個頻道繼續(xù)吃瓜。

可是，這個問題真的被解決了嗎？

我們來捋一捋這個事，快遞員向顧客下跪求撤訴的內(nèi)在動因是顧客投訴影響快遞員的收入。這一個投訴對于快遞員來說是上千元的懲罰。

企業(yè)為了提高服務(wù)質(zhì)量，通過績效激勵、投訴監(jiān)督的方式來保障用戶體驗本無可厚非。

但是，通過制度設(shè)計把無上的權(quán)力給了用戶的同時，卻沒有相應(yīng)的反饋通道來保障快遞員的權(quán)益，讓他們遇到無理取鬧的用戶時保護(hù)自身權(quán)益。

那么，就好像這件事被反復(fù)上演的結(jié)果一樣，下次類似的事件再發(fā)生，快遞員該下跪還是得蹭蹭下跪。

我們來看下這其中的人際關(guān)系，顧客擁有投訴的權(quán)力，企業(yè)擁有懲罰被投訴快遞員的權(quán)力，快遞員并沒有申訴權(quán)力。所以，在顧客與快遞員的關(guān)系中，快遞員處于永遠(yuǎn)的弱勢地位。

在假定全天下顧客都是善良的顧客情況下，這套制度沒有什么問題。

可問題在于——快遞公司做的是全國人民的生意，那么作為制度的設(shè)計者，就必須預(yù)期這個過程中一定會遇到無理取鬧的顧客。再小的發(fā)生概率，在快遞需求日益旺盛的今天，也會是一個發(fā)生次數(shù)絕對值很大的事件。

從保障客戶體驗的角度來講，這套制度的大方向是正確的，同時，它也是有優(yōu)化的空間的。

現(xiàn)行制度所導(dǎo)致的結(jié)果如下，顧客與快遞員之間只有投訴關(guān)系，沒有申訴關(guān)系，顧客權(quán)力不受制約，于是反復(fù)上演了快遞員向顧客下跪的事件。

分析到這里，相信你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個問題并沒有被真正解決而且發(fā)現(xiàn)了大致解決方案了。

插個題外話：我經(jīng)常覺得，作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，你是一個人在單挑13億人。

你產(chǎn)品的流程、制度、視覺、文案等等的設(shè)計，有必要考慮對你潛在用戶中不同類型的人的兼容性。你放棄謹(jǐn)慎省下來的時間，都會在日后遇到的各種層出不窮的問題中以更大的代價花出去。

回來繼續(xù)說，快遞的故事還沒完，我們再往下深挖一步。

剛剛的事件中，在顧客沒有使用差評之前，顧客還是上帝。我們想想，一旦顧客使用了差評，顧客還是上帝嗎？

不一定。

有的快遞員會跪求顧客原諒，有的快遞員會畫個圈圈詛咒顧客，還有的快遞員甚至?xí)苯由祥T報復(fù)。于是，這就導(dǎo)出了我們屢見不鮮的電商平臺商家、外賣平臺商家、快遞員各種報復(fù)差評顧客的事件。

作為顧客，這差評你還敢隨便點嗎？我們無法預(yù)期我們點了差評之后會遇上什么樣的快遞員。所以，抱著多一事不如少一事的心態(tài)，多數(shù)人忍忍也就過去了。

另一頭，是制度的設(shè)計者看著自己公司的投訴數(shù)量日益減少，暗自慶幸自己管理有方。但我以為的真相是：差評還在，只是，你看不到了而已。

你改變了顧客點差評之后與快遞員之間的友好關(guān)系，所以某些差評被隱藏了。

分析到這里，相信你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)你剛剛發(fā)現(xiàn)的解決方案并沒有什么卵用了。如果要徹底解決，后文的內(nèi)容可能會有啟發(fā)，別換頻道。

這個故事我重點想說，人物關(guān)系在一定程度上影響了人的行為，當(dāng)你的制度設(shè)計改變了人物關(guān)系，就要去認(rèn)真考慮新的人物關(guān)系下，人們所采取的的行為是否符合你的預(yù)期。

表達(dá)溝通中，有一個很重要的技巧是把對方從信息的接收方變成信息的批準(zhǔn)方，“打印一份文件給我”在表達(dá)上就是不如“請幫我打印一份文件，好嗎？”，即便你是管理者。

獲取信息時，有一個很重要的技巧叫做糾正式引導(dǎo)，把對方從問題的回答者變成說教者。

《福爾摩斯探案全集》中有一章節(jié)提到，福爾摩斯為了知道一只鵝的來源，便故意拿出錢去找酒店主人打賭，以一種毋庸置疑的語氣講到“我敢打賭，你店里賣的鵝一定是當(dāng)?shù)剞r(nóng)村喂大的?！?/p>

可想而知，比起他小心翼翼地詢問“請問，你店里的鵝是來自于當(dāng)?shù)剞r(nóng)村嗎？”所獲取的信息量要多得多。（在此，順道向非常敬佩的推理小說家阿瑟·柯南道爾表達(dá)敬意。）

回到我文章開頭給你的第一個思考題，作為一名銷售，面對客戶猶豫不決不下單怎么辦？

有經(jīng)驗的銷售的做法就是——提供限時限量的優(yōu)惠。把客戶選擇商品的權(quán)利關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橄蘖亢蒙唐穼ふ疑倭坑芯壢说臋?quán)利關(guān)系。

所以你去買房，你的置業(yè)顧問幾乎一定會跟你說，“今天交定金，可以額外享受…….”你會發(fā)現(xiàn)，但凡是人們決策周期較長大宗商品交易，商家一年365天天天都在搞活動。

以上的共通點，都是通過各種制度安排、話術(shù)技巧改變雙方的人物關(guān)系來解決某個具體問題。

這給我們的啟示是——面對問題時，可以先思考下，問題的參與雙方或多方，他們的人物關(guān)系是怎么樣的，能否通過改變連接關(guān)系的方式來影響人的行為。

連接關(guān)系可以解釋很多現(xiàn)象，比如阿里跟騰訊投資的邏輯。

阿里跟騰訊的投資風(fēng)格的差異之一是，騰訊與被投公司一般只占股不控股，而阿里更傾向于收購更多的股份以達(dá)到控制被投公司的目的。

造成這個差別的其中一個原因是，兩家公司跟被投公司的關(guān)系不同。

一句話，騰訊是流量的創(chuàng)造者，需要更大程度地挖掘流量的價值；阿里是流量的消耗者，需要源源不斷的流量輸入以獲取更多的利潤。

先看騰訊，坐擁微信跟QQ兩大社交工具，十幾億的月活用戶，幾乎已經(jīng)達(dá)到了流量的天花板。流量的價值沒有被充分挖掘出來，需要更多的流量變現(xiàn)手段。

因此投資京東、新美大等只要占股就行，然后在微信支付頁面加一個京東、美團(tuán)外賣的入口，向他們收點廣告費，過去的流量萬一成了單，京東、美團(tuán)分一杯羹給騰訊就行。

騰訊跟被投公司是騰訊向被投公司輸送流量，是給被投公司賦能，因此控不控股無所謂。

反觀阿里，核心電商板塊有明確的變現(xiàn)手段，需要的就是更多的流量輸入。那么跟被投企業(yè)的關(guān)系就是需要被投企業(yè)向淘寶、天貓導(dǎo)流。

在這個訴求的背景下，阿里只有在被投企業(yè)的董事會有足夠的席位才能有這個話語權(quán)。

因此你用優(yōu)酷看視頻、用UC瀏覽網(wǎng)頁時，會很輕易地跳轉(zhuǎn)到手機(jī)淘寶或手機(jī)天貓。

所以這也是為什么阿里一直心心念念想做社交的原因，為什么字節(jié)跳動（頭條&抖音的母公司，字節(jié)跳動也是流量的創(chuàng)造者，需要更多的流量變現(xiàn)手段）親阿里而不親騰訊的原因，為什么騰訊投資的公司普遍活得比阿里投資的公司要滋潤的原因。

這一切現(xiàn)象的底層邏輯，一定程度上源于彼此的關(guān)系不同。

2. 情緒

遇事先思考問題參與方的關(guān)系，這種思考方式的局限性在于：用來解決尚未形成穩(wěn)定關(guān)系的陌生人（比如你跟你客戶、你跟服務(wù)員）之間的問題時會很有用，但是形成穩(wěn)定關(guān)系的熟人之間，改變關(guān)系的方式可能就不一定那么有效了。

比如文章開頭的第二個思考題：你跟你女朋友吵架，無論你說什么，對方都跟你說“我不聽我不聽我不聽……”，你怎么辦？

總不能一出點什么問題，你就把跟她的男女朋友的關(guān)系變成前男女朋友的關(guān)系吧。

在這種情況下，人際關(guān)系是沒有問題的。從彼此的身份來講，男女朋友的關(guān)系并不是天生的對抗關(guān)系。理論上來講，雙方之間希望和平解決問題的愿景是共通的。之所以這樣，是因為關(guān)系受到外在因素的干擾，因此連接關(guān)系出現(xiàn)了短暫的起伏。

這個干擾因素便是情緒。

我們看看前輩們是怎么處理這種問題的。我總結(jié)了兩種比較認(rèn)同度比較高的處理方式。

1. 包治百病。當(dāng)然，我說的是包。
2. 隨便拿起個杯子什么的易碎物品往地下一摔，鎮(zhèn)住了也就鎮(zhèn)住了。沒鎮(zhèn)得住，撲通往下一跪往往也能解決問題。

我不是在開玩笑，其實我想說，這種方法的背后其實也是有科學(xué)道理的。

兩種處理方式的一個高明之處就是，他們并不處理事情本身。他們處理的對象其實是情緒。

那么，這就導(dǎo)出了我本章節(jié)論述的重點，問題的參與方?jīng)]有情緒對抗是解決一切問題的基礎(chǔ)。

（學(xué)生年代總結(jié)出的段子）

總結(jié)到這里，你可以回過頭再去審視下剛剛的兩種解決方案了。

提前預(yù)告一下，在系列文章的第三篇我會講到，正確的區(qū)分問題與解決方案。這里先提前劇透一點，如果你現(xiàn)在明確了你要解決的問題是情緒問題，你完全有理由覺得剛剛那兩種方案是不合理的。

你可以拿出一萬種方案來解決這個問題，重點是你要知道，這個問題的根本是情緒問題。所以男同學(xué)們，這種情況下，不要妄想就事情本身用你偉大的邏輯辯證能力去打敗小姐姐們。

只要對抗情緒在，說什么話都是廢話。

那些跟女朋友吵架能吵贏的男同學(xué)們往往最后都活成了一條條優(yōu)秀的單身狗了。

另外，我話都說到這個份上了，女同學(xué)是不是要考慮一下轉(zhuǎn)發(fā)了。

我們來說點嚴(yán)肅的，我觀察到職場中有一個很不好現(xiàn)象。如果出現(xiàn)什么麻煩，多數(shù)人第一反應(yīng)是就是把鍋甩的干干凈凈，然后再各種譴責(zé)創(chuàng)造這個麻煩的始作俑者。

很簡單的一個事情，一旦加入了各種情緒干擾，這個事情它也可以鬧得很大很大。

所以，面對職場中出現(xiàn)各種麻煩問題時，第一件事是不要甩鍋，不要追責(zé)，先處理問題。追責(zé)這個事放在問題被解決后，而不是問題發(fā)生時。

總結(jié)一下，人際關(guān)系一定程度上影響人的行為，穩(wěn)固的連接關(guān)系也會受對抗情緒的影響產(chǎn)生波動，因此，對抗情緒也在一定程度上影響人的行為。分析問題本質(zhì)原因時可以從這兩個角度切入。

二、人（要素）

講完了構(gòu)成系統(tǒng)的其中一個部分——人際關(guān)系（要素之間的連接關(guān)系）之后，我們講講系統(tǒng)中另外一個構(gòu)成部分——人（要素）。

一個問題能否被解決，從問題的參與者——人，這個角度來判斷的話，有兩個至為重要的因素（本質(zhì)原因）影響著這個問題能否被解決，他們是目標(biāo)或價值觀、能力。

1. 價值觀&目標(biāo)

先說第一點，目標(biāo)或價值觀。

火鍋界有一家以服務(wù)好而著稱的品牌——海底撈。

大約是兩年前，我在海底撈經(jīng)歷過那么一件事印象很深刻。

在那用餐的席間，跟我同行的小伙伴不經(jīng)意的說出她最近有些上火。當(dāng)時，我就覺得此時不彰顯大男子主義更待何時，所以我很巧妙地回了一句：“哦！”

事情并沒有這樣過去，等到我去結(jié)賬準(zhǔn)備離開的時候，當(dāng)時服務(wù)我們這一桌的工作人員跑出來，遞了一包東西，里面是菊花茶跟冰糖，說了什么我不記得了，大致意思是，聽說她有點上火，所以特地準(zhǔn)備了降火的茶。

給客戶超出預(yù)期的服務(wù)才是好服務(wù)，問一個這樣的問題，你覺得在海底撈的員工手冊里面會不會有一條這樣的規(guī)定：當(dāng)聽到客戶說上火時要為其準(zhǔn)備菊花茶跟冰糖。

我猜大概率是沒有。

因為用戶的用餐場景是有無限種可能的，你很難預(yù)期用戶會說出什么樣的話。同時我也相信，他們?nèi)绻恍⌒穆牭接貌驼哒f最近有些感冒的時候，服務(wù)員會很自然的拿出一包三九感冒靈。

我想，你定再多的規(guī)章制度都是不可能窮盡真實世界的萬千可能的，以復(fù)雜的人心應(yīng)對復(fù)雜的場景才是最好解決方案。海底撈這道題的解法應(yīng)該是其一直秉承客戶至上的經(jīng)營理念，并讓這套理念深入每一個工作人員的心中。

有了這個指導(dǎo)方針，他們會在你用餐時需要玩手機(jī)的時候給你遞上手機(jī)套，在你需要扎頭發(fā)的時候給你遞上皮筋，在你等待用餐的無聊時刻給你提供各種打發(fā)時間的小道具。

這一切，制度規(guī)定不來，只能靠工作人員發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可用戶至上。

很多人覺得價值觀這東西說起來很虛，其實他很實。他決定了我們的價值取向跟行事準(zhǔn)則，你之所以覺得虛是因為你沒有去落實。

絕大多數(shù)公司所謂的客戶至上只是嚷嚷而已，一旦公司利益跟客戶利益有沖突他們還是堅定不移的甩開客戶。

只有當(dāng)你公司的利益與客戶的利益相沖突時，你還毅然決然的站出來說：我選用戶。你才有資格說你們公司客戶至上。

價值觀并不虛，是你沒有把它做實，所以你說他很虛。這不是價值觀的鍋，這是你的鍋。

生活中出現(xiàn)的很多問題，往深了挖，都是由于出現(xiàn)問題的雙方價值取向不一致或者目標(biāo)不一致。

回到文章開頭的第三個思考題，老板跟你說這個月業(yè)績有點不理想，你怎么辦？

你說：“好，我去想辦法。”然后，一個月的埋頭苦干，你讓部門的業(yè)績有所提升。

老板又來找你說，怎么還是不理想？

這時候我覺得你也不用掙扎了，出現(xiàn)這種情況幾乎是必然的。出現(xiàn)這個問題的原因是你一個月前根本就不知道你要解決什么問題。

很多問題之所以被稱之為問題，就是因為現(xiàn)狀與期望之間產(chǎn)生了落差。老板把這個落差總結(jié)為“有點不理想”，那么“有點不理想”是什么意思？

你不知道。

如果當(dāng)初面對這道題，你的解題思路是這樣的。

“老板，你看我們這個月業(yè)績是1000萬，比起上個月基本沒有增長，主要的一個原因是競爭對手這個月活動力度比較大，搶了我們不少客戶。你看看我們能否也拿出如下的優(yōu)惠方案，下個月我爭取做到1100萬?！保〞簳r先不論這個解決方案是否合理，后續(xù)文章會討論如何確定有效的解決方案）

這么做，最重要的一點是跟老板明確一個可衡量的目標(biāo)，一個月后無論你做成還是沒做成，都是有明確的結(jié)論的。

人們一直在說解決問題解決問題，但是從來就沒想過要把這個問題處理到一個什么樣的地步。

我把剛剛那段話的底層邏輯抽象出來，其實他講的就是三件事情：精準(zhǔn)描述現(xiàn)狀，明確一個可衡量的預(yù)期目標(biāo)，明確可調(diào)用的資源。

問題的參與方目標(biāo)清晰可衡量，價值取向統(tǒng)一，這也是問題能被解決的必要條件之一。

2. 能力

下一個議題，有些問題解決起來比較困難說到底是因為難度很大，確實辦不到，這就說到了能力問題。

比如說，憑實力說只能做出一個月1100萬的業(yè)績，你非得做出一個2000萬的承諾，這不是自己給自己添堵嗎？

當(dāng)然，這一部分的重點并不是讓你去合理的管理他人的預(yù)期，而是關(guān)于能力提升，我有如下的觀點。

說到底，我們與這個世界的交互方式只有四件：信息輸入、信息存儲、信息加工及信息輸出。

有人說，人跟人之間的差距有的時候比人跟豬都要大。確實是這樣，人與豬之間主要就是基因差別，這個差距的拉大是跟基因的進(jìn)化有關(guān)，要在一個漫長的時間尺度上才能感受到基因演化的不同帶來的物種性狀的差異。

但是人與人不一樣，我們生存的環(huán)境、走過的路、讀過的書、愛過的人都決定了我們獲取信息的差異（信息輸入），在你生命的前十幾二十年，你形成了自己對這個世界看法，你會有意識的存儲你所接收的信息觀點（信息存儲）。

這為我們?nèi)蘸蟪蔀獒t(yī)生、教師、公務(wù)員、科學(xué)家等等不同的身份打下堅實的基礎(chǔ)。

而決定人與人之間的差別的，就是每個人信息加工及信息輸出能力的不同。同樣的信息，在不同的人手里能創(chuàng)造出不同的價值，這很大程度上是源自于信息輸入及信息存儲的不同。

你是你所有獲取的信息的總和。你是一名醫(yī)生還是一名產(chǎn)品經(jīng)理，跟你更關(guān)注醫(yī)學(xué)還是更關(guān)注產(chǎn)品學(xué)有關(guān)。你是一名平庸的醫(yī)生還是以一名優(yōu)秀的醫(yī)生跟你腦海里存儲的醫(yī)學(xué)專業(yè)知識有關(guān)。

所以，無論哪個領(lǐng)域，解決問題的高手幾乎一定是擁有那個領(lǐng)域最淵博的知識量的一部分人。

我在《產(chǎn)品戰(zhàn)是一場基于認(rèn)知水平的思維戰(zhàn)役》認(rèn)知升級篇、決策制定篇、信息輸出篇中，對于如何提高個人能力都有過詳盡的論述，此處不過多贅述。

（文末已附上文稿，現(xiàn)在回過頭看當(dāng)初我對于這三篇文章的編排是不是有更新的一番認(rèn)知了，他們分別闡述的是信息輸入及存儲、信息加工、信息輸出這么四件事，任何一個行業(yè)都一樣，決定你是平庸還是優(yōu)秀就這是這四件事的差別。）

以上，是我所總結(jié)的對于絕大多數(shù)社會科學(xué)領(lǐng)域相關(guān)的問題的本質(zhì)原因的一個探討。

大多數(shù)問題找本質(zhì)原因都能歸結(jié)到如下的四個方面——人際關(guān)系、情緒（波動的情緒影響穩(wěn)定的人際關(guān)系）、人的價值觀或目標(biāo)、人的能力。

3. 意愿

有人說，一切問題都是人的問題，一切不行都是人的不行。

聽了前文的介紹，我相信你對這句話持保留意見了，你知道人際關(guān)系（要素的連接關(guān)系）有時候?qū)τ谌耍ㄒ兀┑挠绊懯谴笥谌耍ㄒ兀┍旧淼摹?/p>

但是，且慢。

我認(rèn)為，這句話有他一定的道理。其實這四個方面的改變最終還是作用于同一件事，說人話就是，有一件更為重要的事情在支配著這四個方面對于解決問題的幫助程度：人的意愿。

我在《信息輸出：怎么把決策執(zhí)行落地，解決“如何做到”》提到過工信部讓運營商攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)是為了降低用戶的轉(zhuǎn)化成本以達(dá)到提速降費的目的。

但是，只要電信運營商不愿意提速降費，未來出現(xiàn)以下的情況是很有可能的：

運營商跟你說攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)費一萬元，現(xiàn)在辦理攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)10年后就能生效了，只要攜帶好身份證、戶口本、結(jié)婚證、本科畢業(yè)證書、駕駛證、港澳通行證至就近省會直營廳就可辦理。

再者，前文所述案例：

快遞公司通過改變制度影響人際關(guān)系，最終是影響快遞員好好服務(wù)客戶的意愿；

騰訊跟阿里與被投公司關(guān)系的不同也是源自于彼此的訴求（意愿）不同，解決情緒對抗也是為了影響對話方靜下心來解決問題的意愿；

海底撈通過對于員工價值觀的塑造是來影響員工熱情服務(wù)用戶的意愿，一個人的能力邊界最終也取決于這個人的意愿。

大多數(shù)與人有關(guān)的問題，最終的一個落腳點還是回歸到人的意愿。

最后，我說一下文章的局限性。其實我在前文已經(jīng)做了一個限定，所解決的問題主要是來與人有關(guān)的問題，僅限于社學(xué)學(xué)科領(lǐng)域的一部分問題，它解決不了自然科學(xué)領(lǐng)域諸如為什么四川老發(fā)生地震，這對于四川的同學(xué)是不是太不公平了？

這個問題我回答不了，但是老子說過：天地不仁，以萬物為芻狗。圣人不仁，以百姓為芻狗。天地?zé)o所謂仁與不仁，他看待萬物是一樣的，他只不過是按照自己的規(guī)律運行。

這句話出自老子《道德經(jīng)》，至于老子為什么要寫《道德經(jīng)》？

我想大概率是因為老子愿意。

附上文稿：

《信息輸出：怎么把決策執(zhí)行落地，解決“如何做到”》

《決策制定：認(rèn)知水平是基礎(chǔ)，邏輯思維是關(guān)鍵》

《多元學(xué)習(xí)，獨立思考，這兩種方法讓你的認(rèn)知升級》

作者：十八線PM，公眾號“十八線PM”（ID：Product–Manager）

本文由 @十八線PM 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議