敏捷管理經(jīng)常被谷歌、亞馬遜、微軟等很多領(lǐng)先的公司作為管理創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一種方式。

當(dāng)前，為了更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多公司正努力推進(jìn)一項(xiàng)迅速而徹底的轉(zhuǎn)型，從層級(jí)制結(jié)構(gòu)向更敏捷的環(huán)境過(guò)渡。一些公司，如澳洲銀行業(yè)巨頭澳新銀行，此前已做出明確承諾，將會(huì)采用敏捷原則，而Zappos等其他一些公司則已經(jīng)走在組織轉(zhuǎn)型的最前沿。

為了成功轉(zhuǎn)型為更敏捷的組織，企業(yè)必須對(duì)實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域和方法做出明智抉擇:他們必須決定在哪些領(lǐng)域遵循敏捷的原則和思維模式；在哪些領(lǐng)域運(yùn)用敏捷的問(wèn)題解決方法，從而動(dòng)態(tài)地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略和組織挑戰(zhàn)；在哪些領(lǐng)域更加正規(guī)化地部署全方位敏捷模式，包括自我管理型團(tuán)隊(duì)。

貝恩公司認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)力圖在所有領(lǐng)域均采用敏捷方法。在很多職能領(lǐng)域，包括工廠維護(hù)、采購(gòu)、電話銷(xiāo)售或者會(huì)計(jì)，更傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和流程或?qū)?shí)現(xiàn)更低的成本、可復(fù)制性更高的成果以及更具可擴(kuò)展性的組織。

先全面梳理各個(gè)職能部門(mén)以及公司運(yùn)營(yíng)模式的各個(gè)環(huán)節(jié)，再?zèng)Q定應(yīng)用敏捷手冊(cè)哪些部分，一些深層的思考是必須的。這也意味著需要找到一種方式，使組織的敏捷和傳統(tǒng)領(lǐng)域有效配合、推進(jìn)運(yùn)營(yíng)。這些都需要時(shí)間。

面對(duì)企業(yè)從傳統(tǒng)模式到敏捷模式的復(fù)雜轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)者可以首先采取這樣一項(xiàng)舉措，即在最高領(lǐng)導(dǎo)層首先實(shí)現(xiàn)敏捷。

實(shí)現(xiàn)敏捷的高管團(tuán)隊(duì)對(duì)某些事情的處理方式會(huì)有所不同?；谂c這些團(tuán)隊(duì)的合作經(jīng)驗(yàn)，我們建議那些想要變得更為敏捷的高管團(tuán)隊(duì)采取如下舉措：

一、對(duì)待辦事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序

在企業(yè)層面，可以把公司的舉措視為一些待辦事項(xiàng)，就像軟件開(kāi)發(fā)員把未來(lái)產(chǎn)品功能視作待辦事項(xiàng)一樣。由公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)待辦事項(xiàng)按重要性進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，然后按順序一一處理，直至完成。在增加新舉措時(shí)，對(duì)企業(yè)待辦事項(xiàng)重新進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。這種做法有助于維持工作重心和速度。

一家由525名員工組成的軟件公司Systematic于2005年開(kāi)始采用敏捷方法。在向所有軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)推廣敏捷方法時(shí)，公司首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人邁克爾·霍爾姆開(kāi)始擔(dān)心自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)阻礙進(jìn)程。因此在2010年，霍爾姆決定把這支由9人組成的高管團(tuán)隊(duì)作為一支敏捷團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作。

最初，團(tuán)隊(duì)每周一召開(kāi)一次1-2小時(shí)的會(huì)議，但是他們發(fā)現(xiàn)決策速度太慢。因此，他們決定每天上午8:40召開(kāi)20分鐘的站會(huì)，討論成員前一天做了什么、今天需要做些什么以及他們?cè)谀男┓矫嫘枰獛椭?/p>

打算采用這種做法的高管團(tuán)隊(duì)必須只專注于少數(shù)幾件事，并且從基于日歷進(jìn)行規(guī)劃的流程轉(zhuǎn)向持續(xù)的、基于問(wèn)題進(jìn)行規(guī)劃的流程。在史蒂夫·喬布斯運(yùn)營(yíng)蘋(píng)果公司時(shí)，他的一大優(yōu)勢(shì)就是堅(jiān)持只專注于公司最關(guān)鍵的重點(diǎn)工作。正如沃爾特·艾薩克森在《喬布斯傳》中所述：

喬布斯掌控公司之后，每年都會(huì)帶著他最優(yōu)秀的100位員工進(jìn)行一次外出集思會(huì)?；顒?dòng)最后一天，喬布斯會(huì)站在一塊白板前問(wèn)大家：“我們下一步應(yīng)該做的十件事情是什么？”大家會(huì)互相爭(zhēng)論，讓自己的建議上榜。喬布斯會(huì)把這些建議寫(xiě)下來(lái)，再劃掉那些他認(rèn)為較為愚蠢的想法。幾輪辯論下來(lái)，整個(gè)小組將最終確定這十項(xiàng)事項(xiàng)的大名單。最后，喬布斯會(huì)把列表后七項(xiàng)劃掉，然后宣布：“我們只會(huì)做這三件事?！?/p>

不僅高管層的關(guān)注重心需要做出改變，傳統(tǒng)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃周期也必須輔以實(shí)時(shí)的基于問(wèn)題的規(guī)劃，以便更加動(dòng)態(tài)地分配資源。

有時(shí)，戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和及時(shí)的響應(yīng)無(wú)法完全協(xié)調(diào)一致。受到?jīng)Q策速度的困擾，Textron和Cardinal Health等公司幾年前開(kāi)始轉(zhuǎn)向連續(xù)性的規(guī)劃流程。這種規(guī)劃流程能夠確保資源被用于逐步發(fā)展的優(yōu)先事項(xiàng)，遠(yuǎn)離那些日漸次要的舉措。

敏捷舉措的動(dòng)態(tài)性本質(zhì)還要求企業(yè)高層設(shè)計(jì)新的工作方式，維持意見(jiàn)統(tǒng)一和企業(yè)層面能見(jiàn)性：例如，通過(guò)大家都能訪問(wèn)的看板，把整個(gè)公司的指標(biāo)聯(lián)系在一起，并通過(guò)匯總各個(gè)團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)，得出公司層面的指標(biāo)。

二、創(chuàng)建小型團(tuán)隊(duì)解決優(yōu)先事項(xiàng)

可以創(chuàng)建一支富有才華、在層級(jí)制結(jié)構(gòu)外運(yùn)作的小型團(tuán)隊(duì)，解決公司的首要優(yōu)先事項(xiàng)。批準(zhǔn)這些團(tuán)隊(duì)運(yùn)用敏捷的方法和流程，在耗費(fèi)精力且進(jìn)展緩慢的傳統(tǒng)流程和決策層級(jí)制度之外進(jìn)行運(yùn)作。

愛(ài)彼迎、Spotify、谷歌、亞馬遜和微軟等很多領(lǐng)先的公司均以敏捷作為管理創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一種方式。自主管理型團(tuán)隊(duì)，加上限定的等級(jí)制和官僚制，是此類組織模型的顯著特征。

百威英博有一支采用高度敏捷工作方式的高管團(tuán)隊(duì)，雖然成員們?cè)诓捎眠@種工作方式之前可能并未研習(xí)過(guò)Scrum（敏捷框架）；這種方式是由公司領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)格和文化所決定的。

首席執(zhí)行官及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在同一張桌子上辦公。大家在一個(gè)非正式的、官僚主義弱化的環(huán)境下，跨職能合作并快速解決問(wèn)題。這意味著沒(méi)有人需要召集特殊會(huì)議，問(wèn)題也無(wú)需經(jīng)過(guò)多個(gè)各自為政的職能部門(mén)分別處理后，再集中上報(bào)給公司高層。這種管理方式大大提升了決策速度。

三、為各項(xiàng)工作制定時(shí)間表

劃分小塊的集中時(shí)間（通常是1-4周）完成工作任務(wù)也能加快決策速度和公司整體的新陳代謝。當(dāng)你從基于日歷的方式轉(zhuǎn)向連續(xù)性規(guī)劃流程時(shí)，便會(huì)發(fā)現(xiàn)這種做法非常奏效。

將邊測(cè)試邊學(xué)習(xí)的技術(shù)運(yùn)用于客戶和內(nèi)部利益相關(guān)者，有助于企業(yè)留取精華，摒棄糟粕，用最少的可行方案快速解決問(wèn)題。這種快速、以假設(shè)為中心、實(shí)時(shí)的測(cè)試系統(tǒng)為團(tuán)隊(duì)提供及時(shí)的建設(shè)性反饋，加速解決方案開(kāi)發(fā)。

沒(méi)有公司比亞馬遜更重視速度。日常實(shí)踐中，亞馬遜大量運(yùn)用白皮書(shū)，幫助管理團(tuán)隊(duì)專注于關(guān)鍵性決策。在會(huì)議一開(kāi)始，每個(gè)人先花一段時(shí)間默讀白皮書(shū)，然后就各項(xiàng)提案的價(jià)值展開(kāi)充分討論，不同的決策有不同的處理方案。

首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯認(rèn)為：

很多決定都是可逆的、具有雙面性的，他們的決策流程就不需要投入過(guò)多精力。對(duì)那些決策而言，即使你做錯(cuò)了又何妨呢？

提升決策速度和落實(shí)時(shí)間框架的一個(gè)關(guān)鍵因素是在采取行動(dòng)之前確定適合的舉證責(zé)任。我們看到過(guò)很多表現(xiàn)不佳的公司，它們的經(jīng)理犯下的最大錯(cuò)誤并非不能解答高管團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)榧词褂辛诉@些問(wèn)題的答案也不能改變決策。

貝佐斯說(shuō)過(guò)：

當(dāng)掌握了70% 左右的信息時(shí)，你就可以做出決策了。如果等到掌握了90%的信息再做決定，大多數(shù)情況下可能已經(jīng)晚了。此外，不論是哪種情況，你都必須善于快速發(fā)現(xiàn)并改正錯(cuò)誤的決策。如果你擅長(zhǎng)修正路線，決策失誤的代價(jià)就沒(méi)有那么高昂；相反，行動(dòng)緩慢肯定代價(jià)不菲。

盡管很少有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的高層愿意全盤(pán)接受以上想法，但正有越來(lái)越多的公司愿意采用這些做法。要讓這種變化持續(xù)并逐層滲透至整個(gè)組織就需要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行變革，從命令與控制轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕湃螢榛A(chǔ)的模式。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這意味著學(xué)會(huì)放手，依靠下屬團(tuán)隊(duì)提供正確的答案。

Spotify和谷歌等公司已經(jīng)完全掌握這些概念：Spotify遵循“松散結(jié)合、緊密對(duì)齊”的原則，而谷歌則采用寬松的管理幅度。如果不齊心協(xié)力，這些行為變革就不會(huì)發(fā)生，但是我們認(rèn)為，所有思維開(kāi)放、有才干的高管都能掌握這些新的領(lǐng)導(dǎo)技巧。

敏捷及其帶來(lái)的決策速度始于公司的最高層。以敏捷方式領(lǐng)導(dǎo)他人和做出快速?zèng)Q策的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)很欣喜地發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)較低層級(jí)的人員會(huì)模仿這些行為。如果你在管理層培養(yǎng)了一批思維模式正確且管理方法敏捷的領(lǐng)導(dǎo)者，就可以通過(guò)公司最稀缺的資源——即全體員工的時(shí)間、才能和精力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

作者：韓微文，貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)總裁

編輯：曹惺璧，公眾號(hào)：中歐商業(yè)評(píng)論（ID：ceibs-cbr）

來(lái)源：https://mp.weixin.qq.com/s/hNs1ep9g6xkBfIMrK7Y2mQ

本文由 @中歐商業(yè)評(píng)論 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載