為什么說2C公司沒有做2B的市場(chǎng)“基因”？本文將從公司團(tuán)隊(duì)文化、業(yè)務(wù)場(chǎng)景的觸達(dá)度、產(chǎn)品和服務(wù)、流程管理四個(gè)角度來進(jìn)行探討。

我上一個(gè)東家，是一家2B的公司。

在某一個(gè)領(lǐng)域風(fēng)口來臨前，全公司聚焦開始做一款2C的產(chǎn)品。很快，卻發(fā)現(xiàn)力不從心，從產(chǎn)品到運(yùn)營(yíng)都是在重新摸索。在前期資源大量投入而還看不到變現(xiàn)的希望時(shí)，公司其他業(yè)務(wù)線，尤其銷售線就不樂意了。幾輪公司戰(zhàn)略會(huì)下來，公司開始將該產(chǎn)品向B端轉(zhuǎn)型。

老板深深感嘆，我們還是一家2B的企業(yè)，我們還是應(yīng)該想辦法把2B的市場(chǎng)做好。

于是2B的產(chǎn)品經(jīng)理們用這款產(chǎn)品，進(jìn)行各種場(chǎng)景化包裝，努力切入不同的小眾市場(chǎng)，比如我曾切的文化館、文化站市場(chǎng)。盡管有些生搬硬塞，但是憑借公司強(qiáng)大的2B渠道優(yōu)勢(shì)，依然能夠換回大量的錢回來。

但是老板們很清楚，單一的小眾市場(chǎng)，只能賺一時(shí)的錢，無法持續(xù)。只待收割幾輪后，等著新的市場(chǎng)變幻，再去做場(chǎng)景包裝就行了。

老板做了一個(gè)很形象的比喻：你看KFC，其實(shí)賣來賣去還是那些，薯?xiàng)l、可樂、雞翅、漢堡。但是卻總給人花樣換新的感覺，其實(shí)，無非就是在開發(fā)一些不同的組合，再加上各種市場(chǎng)營(yíng)銷而已。

在2B公司內(nèi)部，我們會(huì)經(jīng)常反問，如果那些2C巨頭們也切入這個(gè)市場(chǎng)，那我們還有活路么？

幸運(yùn)的是，我們切的這類小眾市場(chǎng)，總看不到2C巨頭的身影。于是大家得出一個(gè)自我寬慰的結(jié)論：這里的市場(chǎng)太小了，人家根本看不上。我們?cè)趷灺暟l(fā)大財(cái)。

真是如此嗎？

后來我?guī)е@樣的疑惑，跳槽去了一家2C的巨頭。一年過去，很快算搞明白了兩者之間的巨大差距。

2C公司根本沒有基因去做2B的市場(chǎng)，這和公司實(shí)力無關(guān)。我從自己的親身體驗(yàn)，嘗試從以下幾個(gè)角度來對(duì)比兩者的差距。

一、公司原始基因，團(tuán)隊(duì)文化

任何一個(gè)家公司的資源都是不足的，每家公司都是在資源不足的情況下來打市場(chǎng)。

2B和2C的公司，在市場(chǎng)銷售和技術(shù)研發(fā)上投入比例存在著強(qiáng)烈對(duì)比。比如我在2B公司時(shí)的團(tuán)隊(duì)，90%是銷售人員。產(chǎn)品和研發(fā)人員流動(dòng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售員流動(dòng)率。而在2C的公司，則恰恰相反。我甚至經(jīng)常能感受到2C公司那些銷售的茫然無措。

2B企業(yè)對(duì)銷售上的認(rèn)可和重視，是2C公司所不理解的。而在2C公司對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的投入，2B公司是認(rèn)為無法承受的。

這兩者之間的差距，來源于公司發(fā)展的基因，原始基因。從團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)，就可以鮮明對(duì)比出來。

組織結(jié)構(gòu)背后隱藏著公司對(duì)市場(chǎng)銷售還是技術(shù)研發(fā)的看重，盡管為迎合外界的市場(chǎng)需求，兩方都會(huì)號(hào)稱自己是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)和產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的公司。

原始領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)這種資源投入的傾向，在團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)中，會(huì)毫不避諱的表達(dá)出來。比如在2B公司某一次戰(zhàn)略會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)層在深知產(chǎn)品側(cè)處境的情況下，為滿足銷售側(cè)的市場(chǎng)需求，務(wù)必讓產(chǎn)品人員無條件服從銷售需求，甚至不惜在產(chǎn)品側(cè)通過強(qiáng)制性人員流動(dòng)換血，來達(dá)到此目的。在這樣的團(tuán)隊(duì)文化中可以看到，產(chǎn)品并不是優(yōu)先考慮的因素。

而在2C端，因?yàn)楫a(chǎn)研周期評(píng)估的確定性，不得不延緩市場(chǎng)側(cè)的打發(fā)，讓更多人力資源投入來滿足產(chǎn)品合規(guī)性、穩(wěn)定性和效率性上來。

原始基因不同，就是團(tuán)隊(duì)文化不同，文化影響著每一次關(guān)鍵決策的邊邊角角。

二、業(yè)務(wù)場(chǎng)景可觸達(dá)度

在2C公司，對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景可觸達(dá)度，是有困難的。這是我來2C公司最難以理解的。

如果公司沒有這項(xiàng)業(yè)務(wù)，便很難去接觸到相關(guān)業(yè)務(wù)場(chǎng)景。

在2C公司，由于轉(zhuǎn)型的需求，有一次我提出獨(dú)立去拉一個(gè)產(chǎn)品線，去滿足某個(gè)SAAS化產(chǎn)品的業(yè)務(wù)需求。我需要有通道去切入到這個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，需要市場(chǎng)調(diào)研和深入業(yè)務(wù)體驗(yàn)。我想得到公司的支持。然而卻沒有，沒有前端市場(chǎng)接觸，沒法直接觸達(dá)到關(guān)鍵業(yè)務(wù)方和業(yè)務(wù)核心人。

無奈我只能求助于外界資源。然而，對(duì)外資源，都是需要講究合作互贏的，如果本來沒有強(qiáng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，對(duì)方大都不愿意理睬我。這讓我恍然間明白，在這個(gè)方面2C公司的乏力。哪怕2C公司已有足夠的知名度，但是對(duì)于那些垂直領(lǐng)域的B端公司來說，依然覺得你是外行。

與之對(duì)比的是，面對(duì)新業(yè)務(wù)的探索，我在2B公司就很容易啟動(dòng)。前端的市場(chǎng)人員，非常愿意把我引入他們合作的客戶中去，我常常聽到他們對(duì)我說：太需要你過來了，我們的客戶總想得到他們最需要的產(chǎn)品，然而我們公司還沒有。

有一次我在朋友圈發(fā)出：c吃b還是B吃更易的感嘆？

便有C端員工留言說:C不懂B的業(yè)務(wù)邏輯，大部分都是慢慢向上擴(kuò)張自己的業(yè)務(wù)范圍，不敢大張旗鼓。

為何c端公司對(duì)業(yè)務(wù)的觸達(dá)這么難呢？可能是公司對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展模式存在差異。

三、產(chǎn)品和服務(wù)

2C公司往往喜歡輕模式發(fā)展自己業(yè)務(wù)。這是這群人養(yǎng)起來的思維習(xí)慣。

2C公司一旦找準(zhǔn)其中一個(gè)業(yè)務(wù)，跑通了這個(gè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，通過講故事的方式，便要去拿資本投資了。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)圈的玩法，在流量、用戶數(shù)和其他非贏利性參考指標(biāo)的指引下，短期是不特別看重盈利的。只要模式通，便認(rèn)為未來的盈利空間很大。只要資本進(jìn)來了，那商業(yè)玩法就可以持續(xù)下去。

于是在2C公司內(nèi)部感嘆，C端玩法，就是一套想辦法講故事去拿融資的玩法。

既然目的是為了講故事，那么前期的測(cè)試一定要是小成本的。越是輕模式，測(cè)試成本也就越小。從產(chǎn)品到服務(wù)，以輕模式為導(dǎo)向，最終那些繁瑣交付的事都想甩出去別人去做。

哪些是繁瑣的呢？客戶服務(wù)和定制開發(fā)。

2B的公司，投入大量銷售人員，就是要去滿足客戶服務(wù)的。對(duì)他們來說，只需要關(guān)鍵客戶買單，最終消費(fèi)者也只能默認(rèn)接受這種服務(wù)。陪客戶的成本，對(duì)2C端公司來說是不愿接受的。拿公司發(fā)展模式舉例。2B的公司很容易在各省各市成立子公司或者分公司，而2C的公司要進(jìn)行子公司或分公司就很艱難。

定制開發(fā)，也是那些產(chǎn)品化導(dǎo)向的2C公司不愿意承受的。如果在某個(gè)領(lǐng)域定制需求越多，代表著這個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品化越不成功，那這個(gè)產(chǎn)品部在公司存在價(jià)值就越低。從輕模式的交付考慮，公司寧愿去放棄這個(gè)市場(chǎng)。于是就不是此前我在2B公司理解的那樣，不是2C巨頭看不上，而是它們不愿意投入資源去服務(wù)。

我聽一個(gè)服務(wù)過某個(gè)央企大客戶的企業(yè)老總感嘆，為了搞定這個(gè)關(guān)鍵客戶，一家公司會(huì)投入10年乃至20年的時(shí)間去維系好，在客戶關(guān)系的維護(hù)上，要做到把任何其他試圖進(jìn)入者都屏蔽掉。這樣，需要從大客戶的招標(biāo)流程上就開始扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。而這項(xiàng)工作，是那些企圖輕模式的2C公司根本不愿嘗試的。2C公司組織結(jié)構(gòu)頻繁變動(dòng)，就算有心去維護(hù)，崗位上的人員流動(dòng)性也會(huì)讓客戶們感到不知所措。

為觸達(dá)到目標(biāo)客戶，2C公司是更愿意和這類2B公司合作。只是，這樣的合作底線，對(duì)2B來說，2C必須還在留在核心圈外。

2C公司會(huì)想當(dāng)然認(rèn)為，倘若在某個(gè)垂直領(lǐng)域干出足夠多的案例后，就有切入這個(gè)市場(chǎng)的本錢了，然而，還有一個(gè)大問題讓他們沒法輕松的去吃2B的市場(chǎng)。

四、大公司病，流程管理的合規(guī)性

一般來說，2B公司人員結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定。他們?yōu)榱司S護(hù)好固定的客戶，也需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。為了達(dá)成這種穩(wěn)定性，公司的很多流程和政策都會(huì)傾向于穩(wěn)定這些核心崗員工的留存。

在維系大客戶關(guān)系中，必然會(huì)有些灰色地帶，需要前端人員做各種靈活處理。在2B公司，這種靈活度就很高。流程也不會(huì)特別復(fù)雜，各事業(yè)部都會(huì)有專項(xiàng)資源去鋪墊好這類灰色地帶的容錯(cuò)空間。然而在2C的公司便有些難以理解，他們嘗試用面對(duì)C端消費(fèi)者的思維模型，去滿足B端的客戶，那很多流程就顯得很臃腫和麻煩。

比如說我在2C公司，最近處理的一個(gè)棘手的case。我們需要引入第三方支付公司，去滿足我們業(yè)務(wù)模型的需求。然而，這個(gè)業(yè)務(wù)需求對(duì)公司原有業(yè)務(wù)模型來說很新，公司招采部門、財(cái)法稅部門對(duì)這類需求很陌生，我們按正常流程推動(dòng)，來來回回就開始打嘴仗了，1個(gè)多月都沒法順利引入。這要是放在2B公司，認(rèn)為不可思議。我們會(huì)想到很多變通手段來解決。流程會(huì)為業(yè)務(wù)需求而快速放行。

2C公司習(xí)慣講故事去找資本，自然整個(gè)流程需要在資本圈的監(jiān)管下來運(yùn)行。花錢太慢或者太快，都不行。為了控制這種花錢節(jié)奏，流程的監(jiān)管，是2C公司面向市場(chǎng)不可回避的一道坎。

事實(shí)上，小的2C公司，不管切哪個(gè)領(lǐng)域，都難有競(jìng)爭(zhēng)力。有產(chǎn)品沒渠道，野蠻的2B公司很容易去復(fù)制出那些產(chǎn)品。只有等2C成長(zhǎng)為巨頭時(shí)，2B公司才另眼相看，感到一些危機(jī)感。然而當(dāng)2C發(fā)展成為巨頭時(shí)，公司的合規(guī)性就會(huì)成為更重要的問題，于是流程變慢，靈活性變低，便在一個(gè)本來充滿灰色空間的B端市場(chǎng)里，喪失了太多競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)于流程的話題，可以看我另一篇文章：《流程設(shè)置，僅僅為了工作高效嗎？》

總結(jié)

最后小結(jié)一下，最近C端互聯(lián)網(wǎng)公司開始談進(jìn)軍B端市場(chǎng)，很多一直以來就在2C公司的產(chǎn)品同學(xué)在這種趨勢(shì)下變動(dòng)熱血沸騰，卻也在實(shí)際業(yè)務(wù)中處處碰壁。

受2C公司明星光環(huán)的誘惑，從B端跳到C端的產(chǎn)品同學(xué)，本以為可以放開手腳大干一場(chǎng)，卻也發(fā)現(xiàn)2C公司也存在那么多客觀短板。

本文從我的親身體會(huì)從公司團(tuán)隊(duì)文化、業(yè)務(wù)場(chǎng)景的觸達(dá)度、產(chǎn)品和服務(wù)、流程管理四個(gè)角度來談?wù)剝烧叩牟町?，或許能帶來大家更多思考。

以后2B和2C的話題還會(huì)繼續(xù)講，如何讓兩者優(yōu)勢(shì)更好的融合，恐怕正是我們做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的人需要去多多思考的。

#專欄作家#

曹濤，微信公眾號(hào)：互聯(lián)網(wǎng)追風(fēng)人，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。一個(gè)跨界的產(chǎn)品經(jīng)理，互聯(lián)網(wǎng)追風(fēng)人。愛好產(chǎn)品管理、創(chuàng)意戰(zhàn)略、商業(yè)分析、領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知分享。

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