你對任務(wù)負(fù)責(zé)；而你的經(jīng)理，對目標(biāo)負(fù)責(zé)。

你是否遇到過這樣的事，領(lǐng)導(dǎo)開完管理會，一回來就組織部門員工傳達(dá)會議精神，將公司安排給領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)分派給每一個人。并指出為了發(fā)揮主觀能動性，每個人自己想辦法完成，他只要結(jié)果。

一下子多了個目標(biāo)，剛開始你會不知所措，但接下來，在你為目標(biāo)而努力工作的過程中，你突然發(fā)現(xiàn)，你的進(jìn)展可能很慢。

你開始煩躁，懷疑自己，是自己不夠努力嗎？是自己能力有問題嗎？

其實都不是，問題出在你經(jīng)理身上，他不該把考核他的指標(biāo)直接攤派給你。

你可能會問，經(jīng)理把指標(biāo)分給每個下屬了，這有什么問題？貌似很公平啊。

Part?1?經(jīng)理要學(xué)會把目標(biāo)翻譯成任務(wù)

每一件事情背后，都有其商業(yè)邏輯。

為什么說是你經(jīng)理的問題？站在你的角度來說，你其實想接任務(wù)，然后去執(zhí)行。而經(jīng)理給你安排的卻是目標(biāo)。

作為經(jīng)理，他需要補上重要一課：任務(wù)分解。

什么是任務(wù)分解？就是把公司要求的目標(biāo)，變成員工可執(zhí)行的任務(wù)。

2002年，我從員工晉升為經(jīng)理后，接受了微軟安排的魔鬼訓(xùn)練。兩位老師專程從美國飛來，每天從早8點到晚8點，對十幾個新晉升的經(jīng)理展開為期5天的特訓(xùn)。我受益匪淺。一位老師的一句話給我留下很深的印象，他說：作為經(jīng)理，需要學(xué)會如何把目標(biāo)翻譯成任務(wù)。

Part?2?目標(biāo)翻譯成任務(wù)，就是把結(jié)果翻譯成實現(xiàn)結(jié)果的過程

我當(dāng)時就覺得“翻譯”這個詞用得太傳神了。翻譯，就是把一種語言里的意思，用另一種語言表達(dá)。

談目標(biāo)和談任務(wù)，是兩種不同的語言。目標(biāo)語言，是一種面向結(jié)果的語言，主要用來交流——做什么；任務(wù)語言，是一種面向過程的語言，主要用來交流——怎么做。把目標(biāo)翻譯成任務(wù)，其實就是把結(jié)果翻譯成實現(xiàn)結(jié)果的過程。

我們假設(shè)你們部門面對的是拉客戶問題，公司給經(jīng)理的指標(biāo)是1年新增100個，為了保險起見，經(jīng)理定的大目標(biāo)是110個。你們5個下屬每人每年需要開拓22個新客戶。

而發(fā)展100個新客戶，平均每月將近9個。發(fā)展新客戶，要靠拜訪潛在客戶。根據(jù)數(shù)據(jù)，團(tuán)隊把潛在客戶變?yōu)榭蛻舻霓D(zhuǎn)化率是5%。

那么，每月要拜訪180個潛在客戶，才可能有9個新客戶。你們5個下屬，需要每人每月拜訪36個潛在客戶。一個月按平均21個工作日計算，你每天需要打10個陌生電話、拜訪兩個潛在客戶，并同時跟進(jìn)兩個轉(zhuǎn)化中的客戶。

把目標(biāo)翻譯成任務(wù)，把結(jié)果翻譯成實現(xiàn)結(jié)果的過程，是管理者最基本也是最難的技能之一，他需要對達(dá)成目標(biāo)的邏輯有深刻的理解。這也是為什么他的收入比你高的原因。

Part?3?如何從空間維度分解任務(wù)

那他應(yīng)該怎樣做好任務(wù)分解呢？一句話，要懂得從空間和時間兩個維度進(jìn)行分解。

第一，從空間維度分解。

這里不得不談WBS（Work Breakdown Structure，即工作分解結(jié)構(gòu)）。WBS就是把目標(biāo)分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成工作，工作再分配到每個人的日?；顒又?。

恰如我上面提到的，根據(jù)WBS，最后領(lǐng)導(dǎo)會跟你說，你每天需要撥打10個陌生電話、拜訪兩個潛在客戶，并同時跟進(jìn)兩個轉(zhuǎn)化中的客戶。你是不是就有方向了？

使用WBS分解時要注意：

• 第一，每項任務(wù)、工作、日?；顒?，只能指派給一個人，其他人可以參與，但只能由一個人負(fù)責(zé)；
• 第二，所有人的日常工作加在一起，應(yīng)該得到工作、任務(wù)的總和不能缺漏，這兩點又被稱為“相互獨立，完全窮盡”；
• 第三，每項任務(wù)、工作、日常活動，都要定義“可交付成果”，也就是“拿什么來回話”。

Part?4?如何從時間維度分解任務(wù)

第二，從時間維度分解。

經(jīng)驗豐富的管理者在把目標(biāo)翻譯成任務(wù)前，會先根據(jù)時間軸把大目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)。

日本著名馬拉松運動員山田本一獲得過兩次世界冠軍。他說，每次比賽前他都會仔細(xì)勘察路線，定下若干階段性目標(biāo)，比如途經(jīng)的一家銀行、一棵大樹、一座高樓等。比賽開始后，他先全力以赴沖向第一個目標(biāo)，實現(xiàn)后，再沖向第二個…….整個賽程被分解成若干個小目標(biāo)，跑起來就輕松多了。

你的經(jīng)理就完全可以根據(jù)客戶購買產(chǎn)品的季節(jié)性，把100個新客戶的目標(biāo)按季度分解為15個、30個、20個、35個。

這樣有助于用不斷達(dá)成的小目標(biāo)激勵團(tuán)隊，也可以用實際數(shù)據(jù)調(diào)整任務(wù)。

Part?5?小結(jié)

所以說，你對任務(wù)負(fù)責(zé)；而你的經(jīng)理，對目標(biāo)負(fù)責(zé)。

任務(wù)分解就是把目標(biāo)翻譯成任務(wù)。有兩個要點：

• 第一，從空間維度分解，從目標(biāo)到任務(wù)，從任務(wù)到工作，從工作到日常活動。分解時要注意“相互獨立，完全窮盡”，以及關(guān)注“可交付成果”；
• 第二，從時間的維度分解，把大目標(biāo)分解成若干階段性目標(biāo)，不斷調(diào)整方法，激勵團(tuán)隊。

你的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然要學(xué)習(xí)這些，但對你來說，也一樣可以用。當(dāng)有目標(biāo)分派到你頭上時，自己可以把目標(biāo)拆解成可執(zhí)行的任務(wù)并加以執(zhí)行。

– END –

作者：劉潤，潤米咨詢創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型專家，中國最大的私人商學(xué)院《劉潤 5分鐘商學(xué)院》創(chuàng)始人，前微軟戰(zhàn)略合作總監(jiān)。

來源：微信公眾號“劉潤（ID：runliu-pub）”

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