本文翻譯自巴西服務(wù)設(shè)計(jì)引領(lǐng)者Erico Fileno的一篇文章，他認(rèn)為，在過去的 20 年里，以策略為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)在巴西獲得了關(guān)注。在設(shè)計(jì)思維風(fēng)潮之后，大多數(shù)公司正在聘請服務(wù)設(shè)計(jì)專家作為顧問或在其組織內(nèi)創(chuàng)建專門的服務(wù)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。希望對關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)的你有所啟發(fā)。

本文介紹了一個案例研究，是作者在一家擁有 60 多年歷史的產(chǎn)品導(dǎo)向型公司中實(shí)施服務(wù)設(shè)計(jì)的旅程，本文將著重介紹如何在大型國際數(shù)字支付技術(shù)組織 IDPTO（化名）中建立服務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新中心。這份經(jīng)驗(yàn)希望傳遞到每一個正在用服務(wù)設(shè)計(jì)影響公司內(nèi)外部的朋友們。

一、首要步驟：理解語境

在擁有 25 年的設(shè)計(jì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，我收到了一份具有挑戰(zhàn)性的邀請，成為一家全球性公司的執(zhí)行董事，并通過設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)其轉(zhuǎn)型。選擇巴西是因?yàn)樗?fù)責(zé)拉丁美洲 75% 的支付交易。該公司已經(jīng)針對該市場實(shí)施了加速增長計(jì)劃，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是正確的創(chuàng)新計(jì)劃的測試市場。在六個月的時間里，我從自己的服務(wù)設(shè)計(jì)咨詢公司轉(zhuǎn)行到 IDTPO。

在那段時間里，我有機(jī)會參觀了該公司位于美國的公司總部。這種面對面的互動對我來說至關(guān)重要：

1. 全球領(lǐng)導(dǎo)層對創(chuàng)新的承諾；
2. 他們是否愿意在這個過程中感到不適。

2016 年 3 月，在圣保羅，我開始了為期三個月的組織問題診斷，以及另外三個月的定義問題階段。然后，我正式開始確定公司的痛點(diǎn)、局限性和全球領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略目標(biāo)。我參與了公司接下來一年、三年和五年周期的整個戰(zhàn)略定義。

自過渡過程開始以來，我一直致力于競爭對手研究并繪制生態(tài)系統(tǒng)地圖。我還收集了有關(guān)公司直接面向消費(fèi)者市場和幾項(xiàng)趨勢研究的可靠材料。在第二個月，我向領(lǐng)導(dǎo)層提交了一份戰(zhàn)略計(jì)劃，其中包括我們將如何工作的大綱，該計(jì)劃基于三個層面的行動：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和行動。

• 戰(zhàn)略層面｜業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：目標(biāo)是將 IDPTO 重新定位為創(chuàng)新型組織，同時保持其在巴西支付服務(wù)市場的領(lǐng)先地位。
• 戰(zhàn)術(shù)層面｜以客戶為中心：在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（公司的核心）內(nèi)創(chuàng)建一個創(chuàng)新功能區(qū)——這種文化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力。這將焦點(diǎn)從產(chǎn)品或技術(shù)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上。
• 操作層面｜建設(shè)能力：在組織中的每個人的參與下，以協(xié)作和開放的模式建立以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的創(chuàng)新中心的運(yùn)作。這是實(shí)現(xiàn)整個組織的參與和改造公司本身的唯一途徑。

組織診斷的結(jié)論是，該公司已經(jīng)在對設(shè)計(jì)原則的基本理解和應(yīng)用的基礎(chǔ)上致力于以技術(shù)為中心的創(chuàng)新。

根據(jù)設(shè)計(jì)階梯 1，我確定該公司處于“界面設(shè)計(jì)”階段。如下所示，除了更改其圖形表示之外，我還修改了該工具并添加了另一個“設(shè)計(jì)作為文化”步驟。這是對上述模式的重要升級，更符合當(dāng)前的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

這一步（第4階梯）很重要，因?yàn)檫@是在組織中實(shí)施設(shè)計(jì)策略時的最終部分，即通過設(shè)計(jì)優(yōu)化組織使其成為組織文化的步驟。

二、首個創(chuàng)新周期：實(shí)施

甚至在創(chuàng)新中心正式啟動之前，我們就嘗試了兩種開發(fā)形式來解決問題。第一個是用經(jīng)典五天設(shè)計(jì)沖刺模型幫助一家重要地區(qū)性銀行。第二個是為電子商務(wù)平臺開發(fā)聊天機(jī)器人。最后一個解決方案經(jīng)歷了一個更長的七周時間，使我們能夠測試初創(chuàng)公司的融入，以幫助我們采用開放式創(chuàng)新方法。

在這個周期的第一年，三點(diǎn)很重要：

1. 貫徹開放創(chuàng)新原則（上文提過）
2. 啟動創(chuàng)新中心的教育部門，負(fù)責(zé)培訓(xùn)整個組織的設(shè)計(jì)思維并維護(hù)課程的周期性安排
3. 啟動創(chuàng)業(yè)和金融科技加速計(jì)劃。這包括嘗試服務(wù)設(shè)計(jì)思維和實(shí)踐，這對公司來說是全新的。

這就是為什么我選擇服務(wù)設(shè)計(jì)作為創(chuàng)新過程的基礎(chǔ)，同時參考了 Richard Buchanan 教授的工作。如圖 3所示，過去 20 年是從基于人工制品的物質(zhì)性的實(shí)踐到為解決復(fù)雜問題而開發(fā)的“非物質(zhì)解決方案”的設(shè)計(jì)思維轉(zhuǎn)變的時刻。

我們的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在建立在象征價值的交換之上。經(jīng)驗(yàn)決定了每個人在這種交換中投入的價值。在過去的二十年里，我們看到了一系列新公司的出現(xiàn)，例如 Uber 或 Airbnb，它們誕生于數(shù)字環(huán)境中，專注于我們所說的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì) 。

因此，服務(wù)設(shè)計(jì)和交互設(shè)計(jì)等主題近年來受到關(guān)注，因?yàn)樗鼈兪沁@種新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。僅六個月后，我們就協(xié)助五家金融科技公司將 IDPTO 技術(shù)應(yīng)用于他們的流程。之后，其中三家金融科技公司能夠開發(fā)出現(xiàn)成的市場解決方案。在第 1 年末，我們向整個組織展示了流程（圖 4）。

該活動在公司的美國總部舉行并引起了很多關(guān)注，因?yàn)樵谝荒陜?nèi)我們有項(xiàng)目要展示、成功指標(biāo)和接下來兩年的路線圖。

創(chuàng)新過程不一定是線性的。該過程以簡報會（與不同利益相關(guān)者的協(xié)作研討會）開始，以最終確定和實(shí)施的解決方案結(jié)束。

到第 3 年末，我們超越了指標(biāo)，贏得了獎項(xiàng)，并開始為公司的第二個創(chuàng)新周期做好準(zhǔn)備——在戰(zhàn)略層面采用設(shè)計(jì)。創(chuàng)新中心戰(zhàn)略的一部分是將其工作方法擴(kuò)展到整個拉丁美洲地區(qū)。2018年，我們對區(qū)域團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了培訓(xùn)，并準(zhǔn)備了文件，包括經(jīng)驗(yàn)、教材、方法和工具。其他一些地區(qū)也采用了部分方式，例如美國和亞洲的加速計(jì)劃以及歐洲和亞洲的服務(wù)設(shè)計(jì)。盡管如此，還是存在挑戰(zhàn)：創(chuàng)新中心位于組織的產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)。

在第一個周期的最后一年，由于全球項(xiàng)目和獎項(xiàng)，我在內(nèi)部和外部獲得了很多知名度之后，我與全球首席產(chǎn)品官討論了：

1. 關(guān)系產(chǎn)品-服務(wù)；
2. 產(chǎn)品如何充當(dāng)服務(wù)的化身；
3. 系統(tǒng)思考如何成為組織戰(zhàn)略討論的一部分。

次年，他決定將該領(lǐng)域的名稱從“產(chǎn)品”改為“解決方案”。

三、第二個創(chuàng)新周期：整合2019年開局充滿挑戰(zhàn)：

• 實(shí)施新三年戰(zhàn)略規(guī)劃
• 維護(hù)和協(xié)調(diào)整個拉丁地區(qū)的實(shí)施
• 為公司開發(fā)和交付全球項(xiàng)目

在業(yè)務(wù)加速數(shù)字化的背景下，成功的戰(zhàn)略規(guī)劃為城市交通、公共交通、即時支付、新支付技術(shù)和新信息交易技術(shù)等領(lǐng)域的項(xiàng)目設(shè)定了總體目標(biāo)。

我們有幾個項(xiàng)目要管理，我們需要使用對公司文化產(chǎn)生重大影響的項(xiàng)目管理方法。實(shí)施了新的高管培訓(xùn)課程。加大投資力度，竣工項(xiàng)目穩(wěn)步增長。

設(shè)計(jì)現(xiàn)在是公司戰(zhàn)略的一部分。設(shè)計(jì)已成為開發(fā)新服務(wù)和新技術(shù)的戰(zhàn)略決策的主要因素。

以下是我領(lǐng)導(dǎo)下的兩個創(chuàng)新周期后的一些數(shù)字：

• 到 2021 年 12 月交付了 18 個項(xiàng)目。
• 10 個項(xiàng)目仍在開發(fā)中或等待發(fā)布窗口。
• 加速70 家初創(chuàng)企業(yè)和金融科技公司，為公司帶來了 38 項(xiàng)新業(yè)務(wù)，并幫助培育了超過 1.5 億美元的投資。
• 創(chuàng)新中心產(chǎn)生的新解決方案負(fù)責(zé)產(chǎn)生約 100 億美元的支付量，預(yù)計(jì)未來五年將達(dá)到 400 億美元。
• 我們獲得了來自市場、專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)和公眾消費(fèi)者的無數(shù)獎項(xiàng)。
• 公司重新贏得了與市場相關(guān)且對股東重要的創(chuàng)新公司的聲譽(yù)。

寫在后面

這篇文章無疑是給了我們在自己的組織中運(yùn)用服務(wù)設(shè)計(jì)的一針強(qiáng)心劑，讓我們有更多的自信去運(yùn)用服務(wù)設(shè)計(jì)和影響組織，我們要相信服務(wù)設(shè)計(jì)方法論帶來的作用，相信其本身有強(qiáng)大的能力。

記得之前做項(xiàng)目的時候，小伙伴有說過一句：之所以可以反復(fù)成功，其實(shí)是方法論本身的能力，而我們更多的是在運(yùn)用罷了。希望大家以此共勉。

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