本文整理自案例解碼對孟雷的采訪，復(fù)盤皇包車創(chuàng)業(yè)歷程。希望你讀完后對「用戶需求」有更深理解，幫助創(chuàng)業(yè)路上的你加速成長。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，用戶需求是創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。

今年3月，境外中文包車游平臺(tái)「皇包車旅行」獲紅杉資本領(lǐng)投5000萬美元C輪融資。在阿里、騰訊兩大巨頭雙雙殺入出行領(lǐng)域，已成一片紅海之時(shí)，皇包車何以破局而出？

創(chuàng)始人孟雷告訴我們，秘訣就是：

需求，一切以用戶需求為中心。

一、把脈

摸準(zhǔn)需求變化趨勢，抓住破局機(jī)會(huì)。

皇包車在15年年中正式上線，進(jìn)入海外出行市場，那時(shí)候巨頭林立，格局基本確定，我們?yōu)槭裁催€要進(jìn)入呢？

首先說一個(gè)觀點(diǎn)：什么叫壟斷？我認(rèn)為不停地迎合用戶需求，且很好地匹配他，這樣才能壟斷下去。所以只要找到用戶需求，就有機(jī)會(huì)破局。

經(jīng)過我們長期大量研究，發(fā)現(xiàn)用戶需求已經(jīng)發(fā)生了變化，總結(jié)為兩個(gè)方面。

1. 「懶+個(gè)性化」需求，成為新趨勢

我們把國人出行劃分為三個(gè)階段：

（1）我能去哪兒

比如九十年代，能去就行，去哪兒無所謂。香港、澳門、越南哪兒都行，高效的解決方式就是團(tuán)購，50個(gè)人一起買機(jī)票、訂酒店。

（2）我想去哪兒

到05、06年，越來越多人有自主、個(gè)性化選擇，要決定自己去哪兒玩。

（3）我再去哪兒

13年后，除了個(gè)性化需求之外，人變得懶了。懶是現(xiàn)象，背后原因是用戶出行頻率增加了。

之前用戶兩年出一次國，從做決策到目的地購買，需要花大量精力。

比如一年只賺5萬，出去一次花2萬，占比也很高，所以決策成本非常高，用戶也愿意花時(shí)間。當(dāng)每年可以賺100萬，一年出去4次，用戶就不愿費(fèi)那么大力做決策。

所以「懶+個(gè)性化」需求，是新的需求趨勢，而且當(dāng)時(shí)市場上還沒有「壟斷」方案。

老的所謂壟斷者和新進(jìn)入者各有各的優(yōu)勢，都從各自角度出發(fā)，去匹配用戶的這種需求變化，大家都是有機(jī)會(huì)的。

2. 海外出行窗口期已來，并將持續(xù)增長

過去五年，整個(gè)大陸出境游（包括港澳臺(tái)）市場，呈兩位數(shù)增長，17年呈個(gè)位數(shù)增長。但你拆開看，把港澳臺(tái)和出國游拆開，出國游還是接近20%更高速增長。

因?yàn)楫?dāng)用戶收入結(jié)構(gòu)變化，物質(zhì)上有更多保障的時(shí)候，就有訴求去看看這個(gè)世界別人在怎么生活，了解別的地方在發(fā)生什么。

這個(gè)沖動(dòng)是基因里帶的，每個(gè)人從降生之初，帶了一個(gè)東西——好奇心。希望體驗(yàn)不同的東西，這是一個(gè)不可逆的過程。

而且目前國內(nèi)擁有護(hù)照才百分之六點(diǎn)幾，未來還有很大的空間，十年到十五年高速增長是必然。

經(jīng)過上邊這些思考，我們得出結(jié)論，海外出行市場還是存在破局機(jī)會(huì)的。

二、破局

以用戶需求為中心，聚焦單點(diǎn)，強(qiáng)勢突破。

找到市場機(jī)會(huì)之后，就要找到切入點(diǎn)，這時(shí)我們做了三件事。

1. 找到行業(yè)核心競爭要素

行業(yè)核心競爭要素包括產(chǎn)品、運(yùn)營、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)等，我們研究發(fā)現(xiàn)：從13、14年這個(gè)節(jié)點(diǎn)往前，過去是流量分發(fā)效率，誰的效率高，誰能成為最大的OTA。

從13、14年開始，就是誰能更好滿足用戶個(gè)性化需求，拼的是服務(wù)，這是最重要的，是活下來的最根本的根基。

所以對用戶來說，不需要自己定制方案，他只需要看你給他定制的方案滿足不滿足他的需求。甚至應(yīng)該做到消費(fèi)者基于對品牌、服務(wù)的信任，不需要思考做判斷，那就說明服務(wù)真的做到位了。

2. 戰(zhàn)略收縮，聚焦用戶

創(chuàng)業(yè)者的終極野心都是服務(wù)更多、更廣的用戶。

但你發(fā)現(xiàn)，蛋糕確實(shí)很大，萬億市場。實(shí)際上這么分散的目的地，這么復(fù)雜的供應(yīng)鏈，用戶行為低頻、高價(jià)，決策成本高。要想切入，其實(shí)難度很大，服務(wù)好兩端是非常不容易的。

反過來想，能不能兩端收窄，做戰(zhàn)略收縮？最簡單的一個(gè)方式——回到用戶。

我們想服務(wù)所有中國出境游的用戶，通過我們對兩個(gè)痛點(diǎn)的分析，懶和個(gè)性化，誰最懶？誰最追求個(gè)性化呢？一定有錢人，錢多、時(shí)間少，基于這個(gè)邏輯，所以只做中高端用戶。

我們還去商場扮成一些第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，去調(diào)研，去和用戶聊天，做了大量研究，確定我們的人群畫像基本是這樣的：

• 第一用戶平均每次出去3.7個(gè)人，家庭成員居多；
• 第二40%用戶帶著孩子，做決策的是女性，花錢的是男性；
• 第三年家庭可支配收入25萬以上，集中在一線和1.5線城市，比如北上廣深、長三角、珠三角、成都重慶這樣子。

所以最后我們決定，只聚焦中高端用戶、家庭場景消費(fèi)這部分人群。

3. 以用戶需求為原點(diǎn)，做品類延伸

我們發(fā)現(xiàn)目標(biāo)用戶在家庭出行這個(gè)場景中，對舒適性、安全性要求越來越高，在目的地需要一個(gè)專業(yè)的服務(wù)者。

所以我們先做了目的地接送機(jī)、包車服務(wù)，做切入點(diǎn)。而且我們的服務(wù)特別好，用戶只要體驗(yàn)過一次，之后不會(huì)再選擇自駕或其他方式。

之后用戶在目的地的吃喝住玩、交通，我們都希望提供，這個(gè)希望不是我們本身沖動(dòng)，而是來自用戶要求。

比如用戶在這兒玩一天，明天去迪士尼，要求我們門票能不能幫忙買掉，他就希望有這樣打包的需求。

所以基于包車游這個(gè)場景和方案，如果用戶有其他需求，我就會(huì)做相應(yīng)的品類延伸來滿足。只要皇包車的這部分用戶群體不發(fā)生變化，我就一定不會(huì)單獨(dú)去做其他業(yè)務(wù)。

三、重構(gòu)

探尋問題關(guān)鍵點(diǎn)，重構(gòu)行業(yè)價(jià)值鏈條。

找到市場切入點(diǎn)只是開始，要想在市場獲得長久發(fā)展，則必須重新確立自己在價(jià)值鏈中的位置，做價(jià)值鏈重構(gòu)，這一系列做法仍要以用戶需求為基點(diǎn)。

皇包車在做重構(gòu)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)鏈條上有一個(gè)關(guān)鍵因素——地接社。要想在海外出行領(lǐng)域取得突破，這個(gè)角色繞不開。

1. 打造正規(guī)軍，取代地接社

海外出行，在目的地有個(gè)角色叫地接社，在當(dāng)?shù)爻薪訃鴥?nèi)零售商的需求，采購機(jī)票、酒店、導(dǎo)游、找車。他們其實(shí)就是一個(gè)組織者，自己不具備重資產(chǎn)，但是賺取了很多利潤。

這個(gè)組織人員構(gòu)成很松散，每個(gè)地接社三個(gè)人到三十人不等，分布在幾十個(gè)國家、上萬個(gè)這樣大大小小的地區(qū)。沒有信息化、體系化，品控也很難保證，導(dǎo)致的直接結(jié)果是服務(wù)質(zhì)量參差不齊，用戶體驗(yàn)也不是很好。

然后我們就在這個(gè)層面做了很多東西，在海外派駐員工，組織當(dāng)?shù)胤?wù)者。我們等于是一個(gè)全球統(tǒng)一的當(dāng)?shù)氐姆?wù)者、導(dǎo)游、司導(dǎo)的管理公司，我們有自己的管理體系、信息化手段，不管從運(yùn)營的效率，還是品質(zhì)上，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于他們。

這樣我們的服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化、一體化的，用戶對我們有好感、有記憶，下次來還聯(lián)系你。久而久之，我們就取代了地接社這個(gè)角色。

2. 重切蛋糕，反哺用戶

地接社利潤相當(dāng)厚，平均37%的毛利應(yīng)該是有的。但是這個(gè)利潤我認(rèn)為是有問題的，他的付出和他的回報(bào)完全不成正比。比如幾個(gè)人在當(dāng)?shù)馗阋桓憔湍苜嵞敲炊噱X，我認(rèn)為完全不合理。

取代他們之后，我們將所得利潤，除了給當(dāng)?shù)剡\(yùn)營、提供更好服務(wù)之外，大部分基本上反哺給了用戶。這樣在價(jià)格和服務(wù)上，我們都非常有競爭力，用戶對你也認(rèn)可。

這兩件事之后，皇包車在價(jià)值鏈上算是有了自己的位置。這些做法，依然是從用戶需求出發(fā)，想著怎么能給他們更好的體驗(yàn)、服務(wù)，無論做什么事，這個(gè)點(diǎn)不能變。

四、閉環(huán)

產(chǎn)品體系搭建，給用戶一流服務(wù)體驗(yàn)。

如何做好產(chǎn)品和服務(wù)，我們分別搭建了兩套體系，一套是公司端的，一套是用戶反饋端的。

1. 公司端：一流服務(wù)，成就一流口碑

皇包車除了吃喝住玩等延伸服務(wù)之外，最具核心競爭力的是我們的華人司導(dǎo)。如何管理運(yùn)營這一批人，當(dāng)然有各種各樣的手段，有評分、星級，從報(bào)名之后的審核，甚至做了非常龐大的題庫來篩選、考核。

在這里需要重點(diǎn)說三個(gè)方面：

（1）精細(xì)化流程管理

我們的流程體系拿出來可以講兩天，非常嚴(yán)密：加入審核、怎么考試、實(shí)習(xí)期怎么過，需要參加什么培訓(xùn)，上個(gè)月因?yàn)橹v解不好被扣了1分，那這個(gè)月需要參加什么培訓(xùn)才能上崗……

方法非常多，有成型的方法論，星級、評價(jià)、識(shí)別、獎(jiǎng)懲制度，這個(gè)是硬性的，不多說。

精細(xì)化流程管理，是做好服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，也是立命根本。

（2）注重價(jià)值觀輸出

管理體系、制度有很多，這個(gè)東西怎么去用，我認(rèn)為需要建立在價(jià)值觀之上。決勝的根本是我需要讓那些人相信我的價(jià)值觀——傳遞愛與信任，這也是皇包車的文化、核心價(jià)值觀。

我認(rèn)為所有的規(guī)則只是底線，真正的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)、真正的社群文化才能讓這些服務(wù)者在這個(gè)平臺(tái)上得到自我想實(shí)現(xiàn)的東西，才能更好地服務(wù)用戶。

當(dāng)服務(wù)者認(rèn)可的時(shí)候，自然會(huì)這樣去做，你也不需要花過多精力在這上邊。

（3）顆粒度足夠細(xì)

皇包車司導(dǎo)有一個(gè)特點(diǎn)，叫個(gè)性化標(biāo)簽突出，比如擅長品酒、懂歷史人文、會(huì)彈鋼琴等，如何做到將顆粒度劃分得這么細(xì)呢？

我們的海外人員大部分是HR出身，會(huì)有面試和專業(yè)的方法來判斷。人的能力認(rèn)可有兩種，一種是某個(gè)第三方機(jī)構(gòu)認(rèn)可的證，比如會(huì)計(jì)證、翻譯證；一種看你過去的案例。通過面試和審核，把這些能力標(biāo)簽細(xì)化出來。

這些東西現(xiàn)在沉淀下來，并沒有完全商業(yè)化，這是我們未來很大的競爭力——每個(gè)人差異化去為用戶提供服務(wù)。

比如我是上海人，我去海外玩，正好找到一個(gè)海外華人，習(xí)慣跟我一樣，我會(huì)覺得非常親切舒服，這就是不一樣。

現(xiàn)在已經(jīng)定義了八十多個(gè)標(biāo)簽，未來還會(huì)越來越多。

就是這種專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)又個(gè)性化的服務(wù)，成就了皇包車在用戶中的良好口碑，使我們成為華人海外出行的第一選擇。

2. 用戶反饋端：全員上陣抓關(guān)鍵數(shù)據(jù)點(diǎn)

公司最關(guān)心的一個(gè)數(shù)據(jù)叫「非常滿意度」，定義為用戶主動(dòng)給你超過XX字的好評。不是一個(gè)好評按鈕，只有用戶寫了50字、100字的好評才算數(shù)。

我們要看一天中非常滿意的評價(jià)占總訂單的比例，現(xiàn)在非常滿意度將近20%，這是我非常自豪的一件事。

除這個(gè)維度外，用戶在產(chǎn)品體驗(yàn)的數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)、閉環(huán)也非常多，我們會(huì)做分層，一直往下拆，拆到非常細(xì)，從CEO拆到最后的實(shí)習(xí)生。他可能是一個(gè)派單員，他要明白今天優(yōu)化一個(gè)小閉環(huán)的值，會(huì)為用戶哪個(gè)點(diǎn)提供價(jià)值，他非常清晰。

就是讓所有人對用戶反饋敏感，只有這樣，才能保證所有環(huán)節(jié)做到用戶滿意最大化。

五、總結(jié)

超出預(yù)期的服務(wù)，帶來超出預(yù)期的用戶回報(bào)。

好的產(chǎn)品，用戶自己能體會(huì)到。你給他超出預(yù)期的服務(wù)，他也會(huì)帶給你超出預(yù)期的回報(bào)。

這也正是皇包車在全球范圍內(nèi)，盡管要比自駕成本高出30%~40%，卻在用戶量、客單價(jià)、復(fù)購率能夠全面持續(xù)提升的原因。

「只要圍繞用戶需求做事，增長其實(shí)很簡單。把服務(wù)做好，超越預(yù)期，去支撐口碑，公司用方法把口碑放大傳播，這就是用戶增長的邏輯?！?/b>