做好經營分析的關鍵在于打通業(yè)財指標，將財務結果與業(yè)務過程緊密結合。本文詳細介紹了經營分析的四個步驟：梳理投入產出關系、清晰業(yè)務策略、監(jiān)控經營過程和指導業(yè)務迭代。

“收入低了，建議搞高”

“成本高了，建議搞低”

“同比，環(huán)比，三年比”

這是很多公司經營分析報告的常態(tài)，也是最容易被人詬?。骸皼]啥用”的地方。那到底該怎么做，才能讓經營分析真正發(fā)揮作用？今天系統(tǒng)分享一下

想做好經營分析，一定要打通業(yè)財指標：

1、每個財務結果，需有對應的業(yè)務過程

2、每個業(yè)務行動，需統(tǒng)一考核財務績效

這樣才能夠從收入，成本，費用等指標的變動中，讀出業(yè)務問題，進而推動業(yè)務前進。具體怎么做？分4步

一、梳理投入產出關系

很多公司在統(tǒng)計收入、成本指標的時候，習慣性分收入中心、成本中心進行統(tǒng)計，但這樣很容易導致部門之間割裂，似乎降成本就是供應、研發(fā)的事，增收入就是銷售、營銷的事。

但凡了解業(yè)務流程的都知道：銷售、營銷給供應、研發(fā)造成麻煩多了去了。

• 客戶需求拿捏不住
• 銷售計劃無法完成
• 只買爆款不顧其他
• 只會打折不會經營
• 推廣空燒錢沒流量

以上隨便一條，都會導致供應鏈計劃失效。

所以，不應割裂思考。應優(yōu)先從銷售流程出發(fā)，梳理每一類營銷/售后/服務的費用投入與銷售收入之間的關系。理清：

1、哪些能直接拉升收入（新增銷售渠道）

2、哪些是疊加起作用（促銷/廣告/研發(fā)）

3、哪些是固定的基礎服務（客服）

4、哪些是隨訂單增長的付費（物流/售后）

清晰分類，才好準確核算：這個成本該不該出（如下圖）。

二、清晰業(yè)務策略

“要搞高”之所以遭人痛恨，主要原因是：不分主次，不分輕重。

1、不可能每個用戶都是大戶，總要有初級、中級、高級的分類管理

2、不可能每個商品都是爆款，總要有引流款、利潤款、搭配款的分工

3、不可能每個渠道都有流量，總要有形象店、旗艦店、社區(qū)店的區(qū)分

這些輕重緩急分類，及業(yè)務策略，做經營分析， 要清晰業(yè)務策略，劃分重點

有了策略，才能看清楚：“人均”背后的真實情況，才能分析出來：

1、目前的經營策略（分類結構）是否可行

2、每個層級是否達到了經營預期

3、某一層調整手段是否對其他層級有影響

這樣能清晰分析重點，而且能避免一刀切做法，諸如：

• “我們要做高端用戶，所以低端全放棄”
• “我們要做智能升級，所以其他項目一分錢不花”
• “我們要推爆款，所以砍掉一堆還有利潤的產品”

分類后，每一類有清晰的目標和預算，各司其職，更容易見效。

三、監(jiān)控經營過程

“要搞高”遭人痛恨，另一個原因是：沒有細節(jié)。

1、誰來搞？

2、怎么搞？

3、投多少搞？

通通沒有！這也是很多傳統(tǒng)的數據分析、財務分析、經營分析人員，最怕的事情。

實際上，用數據改善業(yè)務，有三個基本手段：

1、標桿分析法：用歷史數據找出標桿，讓大家學習

2、問題分析法：分析工作過程，找到問題最大的點，集中改善一個點

3、概念測試法：把能想到的新概念拿來測試，通過測試結果總結方案

這三個方法，都指向一個關鍵：要監(jiān)控經營過程。

• 對于收入指標，監(jiān)控到轉化環(huán)節(jié)，和每個環(huán)節(jié)素材
• 對于成本指標，拆解到每個環(huán)節(jié)的人力、物力投入

這樣才能輸出具體的改進意見。

想實現過程監(jiān)控，需要業(yè)務，財務，數據三方打通，常見的操作流程全景圖，如下圖所示：

有些同學會覺得：好復雜呀！可現在是2025年，這些都不是黑科技。陳老師的小公司都有類似的自研產品。輕松實現：銷售目標制定→目標分配→員工執(zhí)行→客戶接觸回執(zhí)→訂單追蹤→數據三方匯報的全流程工作（如下圖）適用于toB類業(yè)務，相比之丟個單子動輒損失數百上千萬，這些科技投入都不算啥

四、指導業(yè)務迭代

在以上工作基礎上，經營分析還能站在更高視角指導業(yè)務。從本質上看，業(yè)務之所以會“屁股決定腦袋”，是因為很多公司壓根就沒有給業(yè)務留容錯空間，辦啥事都是“不成功便成仁”。過于一刀切的管理策略，導致了業(yè)務部門只能使出渾身解數以求自保。

而經營分析，可以站在全局角度核算：

1、業(yè)績目標達成多少

2、有多少預留空間

3、有多少預備預算

把時間、資源釋放給業(yè)務部門，留出整改時間，讓業(yè)務有機會發(fā)揮。

只不過，這種做法，是以“詳細記錄業(yè)務行為”為前提的。

想迭代出經驗，需要做到以下幾點才能沉淀經驗：

1、保持同一個目標

2、每次優(yōu)化少數關鍵環(huán)節(jié)

3、每次記錄優(yōu)化前后表現

如果不加約束，業(yè)務部門又很喜歡“畢其功于一役”“干票大的”，要么投入一點點敷衍了事，要么投入巨資什么都做，結果方向不清晰，重點不突出，又做不出成績。

五、小結

經營分析之所以叫“經營”分析，就是因為它需要從宏觀上把控經營動作，積累業(yè)務經驗。因此，需要從財務結果深入到業(yè)務行為，從宏觀方向深入到標桿動作，這樣才能上下齊心，做出成績來。

而職能部門閉門造車，一線恣意妄為，總部又毫不知情，則是失敗的根源。