“大廠技術主管職責揭秘，團隊管理有章可循?！?在互聯(lián)網(wǎng)大廠中，技術主管肩負著怎樣的重任？其管理的關鍵要點又是什么？

今天聊聊成長的話題：“互聯(lián)網(wǎng)大廠技術主管在管什么？”

之所以想聊這個，一方面轉眼又到年底績效季，又將有一批新的主管誕生，另一方面也發(fā)現(xiàn)身邊一些單兵能力很強的專家或架構師一旦晉升為主管后，卻無法管理好一個小團隊。

我不是管理專家，不過仍可以從自身的經(jīng)歷出發(fā)，帶來一些思考。

“技術主管”可以簡單地理解為技術團隊的主管，核心的職責我覺得有三個：

1）帶領團隊拿到業(yè)務項目的結果。

2）管控好團隊內的技術架構。

3）提升團隊的綜合戰(zhàn)斗力。

為什么是這三個？因為這么些年走下來，發(fā)現(xiàn)技術主管所做的工作都脫離不了這三個職責的范圍。下面展開說說。

首先是帶領團隊拿到業(yè)務項目的結果。

所有公司的生存之道都是掙到錢，也就是商業(yè)價值。那么錢從哪里來？當然是客戶。客戶為什么會付錢？當然是公司提供了一些特殊的價值。而這些價值就是來源于公司的業(yè)務項目。所以技術主管的首要目標就是全力以赴拿到業(yè)務項目的結果，幫業(yè)務贏。

很多技術主管沒有想清楚這一點，只想著做高大上的技術，高超的架構設計，極高的并發(fā)，看起來非常完美，但假如無法迅速適應業(yè)務需求的變化，那就是華而不實。

最優(yōu)的當然是兼顧架構完美的同時能完成業(yè)務目標，但如果要從架構的完美和業(yè)務目標的按時交付二選一，毋容置疑，一定是先拿到業(yè)務目標。有時候就為了快速拿到業(yè)務目標，需要做一些架構上的取舍。

然后是管控好團隊內的技術架構。

技術主管不只是項目經(jīng)理，除了帶領團隊拿到業(yè)務結果外，還需要體現(xiàn)出對技術架構的把控能力。

前面有提到為了快速拿到業(yè)務目標，有可能會犧牲架構上的完美。但這不代表技術主管就什么事都不做，任由架構腐化下去。在打糧的時候全力打糧，在需要打磨武器時，仍需要鍛造趁手的武器，以便下次更好更快地打糧。

這要求技術主管在業(yè)務沒有那么緊迫時，預留出資源及時整頓技術負債。

對于管控技術架構，現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)存在三種類型的技術主管。

一類是管得非常細，根據(jù)自己的專家經(jīng)驗，以非常挑剔的眼光去看待團隊成員的架構設計，最終結果就是團隊成員畏手畏腳，成長較慢。

一類是管得非常松，基本等于不管，又容易因團隊成員能力參差不齊，極易演變成災難，到后面再做構架治理或重構，已經(jīng)難于上青天。

我們最期望的是第三類：重點管控最核心的架構設計和對外接口，其它的由團隊成員適當發(fā)揮。

為什么是重點管控最核心的架構設計和對外接口？比如領域模型的設計，存儲模型的設計，一旦上線，升級改造的成本非常高。對外的接口也是如此，一旦發(fā)布出去，升級時就要求爺爺告奶奶，還不一定能排得上。

最后是提升團隊的綜合戰(zhàn)斗力。

很多從專家或架構師剛晉升為技術主管時，單兵作戰(zhàn)素質非常過硬，看到團隊同學稍有遲緩，就忍不住親自下場。結果自己累，團隊成員沒有成長，等下個項目過來時，惡性循環(huán)出現(xiàn)。

所以技術主管一定要成就他人的心態(tài)，打心底愿意做一個好教練，不要時不時親自去踢球。只有每個團隊成員的能力上升后，整個團隊的戰(zhàn)斗力才會有質的提升。

如何才能做一個好教練？有幾點可以參考：

1）設定一個激情的目標。人都會有低谷，公司業(yè)務也是。如何在低谷時凝聚力量？那就需要一個大家都認可的有激情的目標。

2）堅持和團隊成員每個月一對一溝通，及時反饋做得好的與需要改進的。如果容易忘記，就給自己設置一個按月循環(huán)的日程表或會議邀請。項目或周會上的溝通無法取代一對一溝通。

3）碰到難題，讓團隊成員先思考，讓他們先給出他們的答案，主管做選擇題，而不是一看到問題直接瘋狂輸出主管自己的答案。否則既看不到團隊成員的成長，也可能錯過一些創(chuàng)新的想法或方案。

4）要有容忍度，允許一定程度的犯錯，不要過于苛求完美。很多時候沒有標準答案，要分得清哪些是自己認為的最佳實踐，哪些僅僅只是自己的習慣。把自己的習慣強加于別人，拿不到好的結果。一定要尊重心性，而不是反著來。

這三核心職責里面，最難的恰恰是第三個。