競(jìng)品分析已經(jīng)有不少文章在講如何做，但多數(shù)都是說(shuō)如何寫(xiě)分析報(bào)告的，而針對(duì)分析過(guò)程的方法少有人提及。這篇文章，我們就來(lái)看看，做競(jìng)品分析之前，需要做哪些事。

今天分享的是騰訊產(chǎn)品能力模型：競(jìng)品分析。它隸屬于能力模型的第一項(xiàng)：市場(chǎng)分析。

市場(chǎng)分析更偏宏觀，主要在回答能不能做和要不要做，如果都是肯定的，那么競(jìng)品分析會(huì)更聚焦一些。要回答的是要怎么做以及怎么做得更好。

但二者是很難切割的。

P7及以下，需要明晰的宏觀的環(huán)境、動(dòng)態(tài)，要求了解和執(zhí)行。

P8-P9，細(xì)化到定位、趨勢(shì)，產(chǎn)品側(cè)細(xì)化到模塊級(jí)別。并且要求具備分析能力、處理能力，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，能落地為短期規(guī)劃。

P10及以上，需要獨(dú)立負(fù)責(zé)完整的市場(chǎng)分析，并且能夠深度分析競(jìng)品，能將發(fā)現(xiàn)差異化的價(jià)值，將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期有效的業(yè)務(wù)，進(jìn)行中長(zhǎng)期的規(guī)劃。

這里比較有意思的點(diǎn)是，大而全的時(shí)候只會(huì)執(zhí)行就好了。隨著職級(jí)越高產(chǎn)品的顆粒度會(huì)越細(xì)，并且開(kāi)始要求規(guī)劃和落地。

這其實(shí)也是入行的朋友容易陷入的誤區(qū)：只是了解沒(méi)有對(duì)比，只是對(duì)比，沒(méi)有分析。只是分析又無(wú)法落地。

競(jìng)品分析可以大致分為5個(gè)步驟：明確目標(biāo)、關(guān)系分析、維度分析、信息收集、報(bào)告輸出。

一、明確目標(biāo)

簡(jiǎn)單的說(shuō)，從宏觀環(huán)境看利好程度，從市場(chǎng)增長(zhǎng)看紅利周期，從競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)現(xiàn)突破口。

宏觀環(huán)境常使用PEST模型，市場(chǎng)增長(zhǎng)主要看生命周期并結(jié)合PEST中的經(jīng)濟(jì)因素和社會(huì)因素。

而競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)看波士頓矩陣和供需關(guān)系，從而發(fā)現(xiàn)目前上下游產(chǎn)業(yè)鏈的上下游是誰(shuí)？目前是否飽和？目前的經(jīng)營(yíng)狀況如何？是否具備改良空間？

最后再進(jìn)一步分析產(chǎn)品價(jià)值，記住了，數(shù)據(jù)分析實(shí)操很少用這幾個(gè)模型，更多是理思路用的。

二、關(guān)系分析

直接競(jìng)品，著重于分析如何提供有競(jìng)爭(zhēng)力、差異化的服務(wù)，在用戶(hù)、需求、產(chǎn)品做區(qū)隔。

例如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。而直至完全同質(zhì)化后又開(kāi)始比拼產(chǎn)品以外的元素，例如美團(tuán)和大眾前期的拼資本，曹操和滴滴拼價(jià)格，而滴滴又和其他的打車(chē)比拼生態(tài)。

間接競(jìng)品和替代競(jìng)品，著重于風(fēng)險(xiǎn)防范，進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃及產(chǎn)品線(xiàn)布局，進(jìn)行取長(zhǎng)補(bǔ)短。

例如王者選擇在騰訊系的平臺(tái)分發(fā)他們的游戲內(nèi)容，避免直播流失到非控股的平臺(tái)，避免短視頻流失到抖音。

很多人不太了解為什么順豐一直有一個(gè)電商夢(mèng)，但京東卻從順豐挖出了物流的蛋糕，也從淘寶挖出了3C的蛋糕。

替代競(jìng)品，出現(xiàn)在消費(fèi)降級(jí)，拼多多從淘寶、京東分出了下沉的市場(chǎng)，而京東也使用京喜做防御。例如早期的三星和小米，同樣是安卓機(jī)從性?xún)r(jià)比進(jìn)行差異化，搶占市場(chǎng)。

在經(jīng)過(guò)宏觀分析之后，要不要做還有一層微觀分析。

這里推薦的是商業(yè)模式畫(huà)布分析法，形式并不重要，腦圖也可以。重要的是在微觀層面先想好自己要不要做？

1）核心資源

我擁有什么資源支持我做這件事

2）關(guān)鍵業(yè)務(wù)

結(jié)合資源，我應(yīng)該怎么做同類(lèi)的產(chǎn)品

3）客戶(hù)群體

我的用戶(hù)群體是誰(shuí)，要不要進(jìn)行差異化

4）價(jià)值服務(wù)

我的業(yè)務(wù)能幫助我的群體解決什么問(wèn)題？真的有價(jià)值嗎？

5）推廣渠道

我的種子用戶(hù)是誰(shuí)，要怎么推廣？后續(xù)怎么規(guī)?；?？

6）客戶(hù)關(guān)系

客戶(hù)的怎么引進(jìn)，又怎么維護(hù)？怎么挖掘ta的長(zhǎng)期價(jià)值？

7）重要合作

誰(shuí)可以幫助我，我的上下游能否有人能給我助力？

8）收入來(lái)源

我的收入是多少？增長(zhǎng)曲線(xiàn)怎么樣？?jī)衾嗜绾?？如何支撐我的產(chǎn)品？

9）成本結(jié)構(gòu)

需要花多少成本？是否能夠遞減？是否少于收入？

三、維度分析

如果確定要做，那就是怎么做了。

大家常見(jiàn)的會(huì)使用用戶(hù)體驗(yàn)五要素，但是其實(shí)結(jié)合上文我們很容易發(fā)現(xiàn)維度缺失了。

戰(zhàn)略層不可能只看產(chǎn)品目標(biāo)和用戶(hù)需求，其他的層加起來(lái)還是停留在產(chǎn)品，不可能不看業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)效率。

除此之外，建議朋友們適當(dāng)升維，跳出分析框架思考。

1）戰(zhàn)略層

看行業(yè)大勢(shì)、看競(jìng)爭(zhēng)格局、看市場(chǎng)滲透，其次再看目標(biāo)和需求

2）范圍層

分析功能之前，先分析業(yè)務(wù)，有業(yè)務(wù)才有產(chǎn)品。業(yè)務(wù)模式才決定產(chǎn)品能力。

3）結(jié)構(gòu)層

關(guān)注怎么呈現(xiàn)什么樣信息和核心流程，交互流程是業(yè)務(wù)流程的子集。

4）框架層

關(guān)注流程的多少、交互的次數(shù)，關(guān)注漏斗的轉(zhuǎn)化。

5）表現(xiàn)層

關(guān)注品牌的傳遞。

6）其他

關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的上下游，關(guān)注業(yè)務(wù)的流向，也關(guān)注運(yùn)營(yíng)打法。

最后就是一定要對(duì)比，對(duì)比了要有分析，分析了要有結(jié)論，能夠指導(dǎo)產(chǎn)品改進(jìn)。

四、信息收集

五、輸出報(bào)告

參考麥肯錫的七步成詩(shī)法，其實(shí)我們就能夠輸出我們的報(bào)告了。

1）背景

我們的產(chǎn)品面對(duì)什么問(wèn)題

2）拆解

這些問(wèn)題應(yīng)該怎么拆解

3）排序

拆解后問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)是什么？

4）策略

基于不同的問(wèn)題我們需要分析的是市場(chǎng)、用戶(hù)、產(chǎn)品亦或是運(yùn)營(yíng)？

5）分析

基于分析的問(wèn)題，拆解分析的維度，并進(jìn)行對(duì)比。

6）建議

對(duì)零散的建議進(jìn)行歸納并形成核心觀點(diǎn)，此前的分析是我們的論據(jù)。

7）溝通

進(jìn)行交流溝通。

8）To do

提案通過(guò)，明確是繼續(xù)分析，還是落地實(shí)施、還是擱置。