中后臺系統(tǒng)的選型與實施對企業(yè)而言是一個重大決策，涉及高昂的成本與復(fù)雜的風險管理。本文深入探討了外采實施項目的風險點及管理策略，旨在幫助企業(yè)有效規(guī)避風險，確保項目的成功實施。

由于中后臺系統(tǒng)開發(fā)成本高，但是通用性較強，因此對于大部分企業(yè)來說，采購成熟商業(yè)套件進行實施，從成本和時間上都更為合算。

即便是某些一線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們早期的后臺系統(tǒng)也采用了Oracle這樣的商業(yè)化套件。

但是，相對于自研，外采系統(tǒng)往往潛藏著更大的風險。

特別是用戶對體驗的要求越來越高，而外采系統(tǒng)畢竟不是貼身定制，實現(xiàn)個性化需求的能力有限；

因此，如何管理好外采實施項目，是一個具有挑戰(zhàn)性的課題。

01 實施項目的風險

實施項目的風險主要體現(xiàn)在兩個方面。

一是自研系統(tǒng)往往是小步快跑，從核心功能出發(fā)，再不斷進行迭代。

而外采系統(tǒng)則追求一步到位，需要在相對短的周期，一次性形成相對完整的解決方案，系統(tǒng)交付的風險往往較大。

另一方面，由于外部系統(tǒng)和外部團隊等不可控因素，也使得外采系統(tǒng)的實施難度雪上加霜。

1、舊城改造不容易

為了降低交付成本，商業(yè)化軟件必須追求產(chǎn)品的標準化。

在信息化時代，SAP、Oracle都是用一套產(chǎn)品實現(xiàn)多個行業(yè)的解決方案，這除了導(dǎo)致產(chǎn)品復(fù)雜度的大大增加，用戶體驗也受到較大影響。

到了數(shù)字化時代，SaaS廠家往往專注于少數(shù)行業(yè)，這使得行業(yè)貼合度和用戶體驗有了大幅度提高，但是軟件的二次開發(fā)能力也受到了很大限制，導(dǎo)致用戶的個性化訴求無法得到有效滿足。

甲方自研的產(chǎn)品在設(shè)計之初就是為企業(yè)貼身定制的，其后又不斷進行迭代，其業(yè)務(wù)切合度和用戶體驗都是商業(yè)化軟件所難以比擬的。因此，商業(yè)化軟件的二次開發(fā)難以避免。

但是，由于商業(yè)化軟件的固有架構(gòu)和封閉性，使得其改造難度和成本都遠大于自研系統(tǒng)。

曾經(jīng)有一家國外企業(yè)想要優(yōu)化實施系統(tǒng)的用戶體驗，最后發(fā)現(xiàn)必須對所有界面都進行重新開發(fā)，可以想象這樣的工作量有多么巨大。

2、可怕的60分原則

乙方的目標是盈利。這就意味著，在合同金額確定的前提下，如何控制成本和風險是他們的核心目標。

實施項目是一個“需求逐步明晰化”的過程，因此也無法通過合同條款明確所有細節(jié)的要求，這就導(dǎo)致交付團隊所認為“應(yīng)交付的內(nèi)容”，往往小于甲方所認為“應(yīng)交付的內(nèi)容”。

同時，反正只要項目能夠交付，合同金額都是確定的，這也導(dǎo)致交付團隊“多一事不如少一事”，這就是所謂的“60分原則”。

60分原則的危害性很大，很容易導(dǎo)致風險被遺留到項目后期。

經(jīng)歷過實施項目的小伙伴可能都有這樣的經(jīng)歷：一個實施方自己很容易發(fā)現(xiàn)的問題，但是一直拖到上線前用戶抱怨，實施方都沒有主動提出來。

但是，這是實施類項目所固有的風險，我們只能選擇去面對，想辦法去規(guī)避。

3、不可控的團隊

實施項目難度大風險多，對團隊的要求也是很高的。除了個人能力，團隊協(xié)作和緊張的氛圍也是必不可少的。

由于實施團隊屬于外部團隊，我們并不具備人事權(quán)和賞罰權(quán)，也就意味著沒有辦法按照我們的要求去管理團隊。

曾經(jīng)在一個項目中，實施團隊的一個核心骨干因為各種個人理由不斷請假。

后來我才得知，一部分請假其實是支援其他項目。

毫無疑問，這種行為都是實施公司授意的，但是作為甲方，也很難抓住他們的把柄。

4、風險轉(zhuǎn)移漏斗

從合同簽署的那一刻起，風險就開始像漏斗一樣，從實施團隊的一端轉(zhuǎn)移到甲方項目組團隊。

因為一旦項目啟動，甲方項目組團隊就有責任推動項目成功上線。即便項目后期出現(xiàn)重大風險，為了項目成功，甲方項目組團隊也只能選擇去承擔和解決。這就是所謂的風險轉(zhuǎn)移漏斗。

風險轉(zhuǎn)移漏斗可能導(dǎo)致實施團隊存在僥幸心理，拖延問題的發(fā)現(xiàn)和解決，最終影響項目的交付質(zhì)量。

5、跨部門協(xié)作的陷阱

大型實施項目往往需要多個部門的協(xié)作。

在傳統(tǒng)企業(yè)，會從各部門抽調(diào)核心骨干脫產(chǎn)投入項目，這在很大程度上解決了跨部門協(xié)作的問題。

在甲方，各個部門都有苛刻的業(yè)務(wù)KPI指標，每個核心骨干的工作量都是飽和的，這就決定了讓他們脫產(chǎn)幾乎是不可能的。

另外，由于項目工作會占用較多資源，影響到他們自身KPI的達成，也增加了跨部門協(xié)作的難度。

在曾經(jīng)的一個數(shù)據(jù)中臺項目中，需要各業(yè)務(wù)系統(tǒng)配合改造并接入數(shù)據(jù)中臺。我們投入了大量時間進行協(xié)調(diào)，最后請CTO幫助每周review各個團隊的改造進度，才保證了項目的按時推進。

02 外采實施項目的管理重點

外采實施項目的諸多風險，決定了我們需要在各個階段重點部署，并從制度和機制上防范風險。

1、項目立項

1）項目價值與風險明確

實施項目最大的風險，來自于高層不切實際的期望。

由于外部公司專業(yè)售前的早期介入，很容易將高層對項目的期望值抬高，而一旦項目達不到預(yù)期，最終受傷害的可能是內(nèi)部團隊。

比如，高層可能很期待項目的管理咨詢效果，同時默認系統(tǒng)的用戶體驗是互聯(lián)網(wǎng)級別的。

但實際上優(yōu)秀又懂特定行業(yè)的管理咨詢顧問其實是非常稀缺的。而實施項目是舊城改造，用戶體驗很難在短期得到根本性改善。

在這個階段，建議通過安排投標方講解具體咨詢案例、演示系統(tǒng)操作等環(huán)節(jié)，幫助高層獲取更多有價值的信息，從而做出更合理的決策。

2）項目團隊與機制準備

大公司的工作節(jié)奏都很緊張，考慮到實施項目的諸多潛在風險，必須要建立一支高效的項目團隊。在這支團隊中，除了項目經(jīng)理，還有幾個關(guān)鍵角色是必須要存在的。

項目總監(jiān)：甲乙方項目經(jīng)理在項目推進過程中，難免會出現(xiàn)推進困難；雙方在協(xié)作過程中，也可能會出現(xiàn)工作矛盾。為了不影響項目進度和質(zhì)量，當出現(xiàn)超出項目經(jīng)理能力的情況時，需要項目總監(jiān)出面協(xié)調(diào)解決。

同時，項目經(jīng)理也需要定期向項目總監(jiān)匯報工作，以確保項目方向符合公司期望。

項目指導(dǎo)委員會：項目是為公司目標服務(wù)的，涉及很多重大決策。

因此，需要有項目指導(dǎo)委員會在項目各階段進行把關(guān)，避免項目方向的錯誤；同時，項目組也需要指導(dǎo)委員會幫助解決跨部門協(xié)調(diào)問題和決策重大問題等。

小組組長：雖然無法讓業(yè)務(wù)骨干脫產(chǎn)，但是仍然應(yīng)該把他們納入項目組，同時指定其部門領(lǐng)導(dǎo)擔任組長。

這樣，當出現(xiàn)資源協(xié)調(diào)等問題時，組長可以幫助解決。

當然，僅僅設(shè)立角色并分配職責是不夠的，必須通過項目機制讓各角色主動承擔起責任。

常見的項目機制包括項目例會、專項匯報、月度優(yōu)秀小組/成員評選、優(yōu)秀項目評選等。

值得一提的是，項目組不能把會議和匯報當做負擔，而應(yīng)該當做防范項目風險、推進項目的工具。

比如，階段性向項目指導(dǎo)委員會匯報工作時，可以讓各小組組長來進行匯報，從而增強他們的主動性和緊迫感。

3）提前梳理需求

在立項的同時，就要開始著手梳理詳細的需求。

需求是項目的基礎(chǔ)，很多項目出問題，都是源于一開始的需求不夠完整和明確。

建議開一個預(yù)啟動會，把項目團隊召集起來，正式安排需求梳理的任務(wù)。

2、選型階段

選型階段的工作主要包括產(chǎn)品選型、實施方選型和合同談判三個部分。

1）產(chǎn)品選型

除了常規(guī)的重點方案講解、同行業(yè)標桿案例講解和系統(tǒng)演示之外，建議對軟件的用戶體驗、開放性和靈活性進行重點考察。

另外，需要注意的一點是，要讓高層充分認識到軟件的優(yōu)劣勢，否則可能就會面臨項目上線成功但“項目不成功”的局面。

可以安排一些關(guān)鍵流程的高層演示，并且內(nèi)部出具評估報告給到高層。

2）實施方選擇

三分產(chǎn)品七分實施。

同一套產(chǎn)品不同的實施團隊來負責，結(jié)果肯定是有差異的。實施團隊的選擇又分為咨詢公司選擇、項目經(jīng)理選擇和實施顧問選擇三個方面。

相對而言，項目經(jīng)理和實施顧問的項目經(jīng)驗比公司案例更加重要，在這方面要重點考察和把關(guān)。

甲乙方項目經(jīng)理要多溝通，確保大家在項目管理方面的理念和習慣是相對一致的。

至于咨詢公司，一分價錢一分貨，抱著合理的期望，選擇合適自己的最重要。

3）合同談判

合同談判可能是一個比較艱苦的環(huán)節(jié)，除了合同金額，條款的談判可能更加困難。

因為實施方實際上是合同驅(qū)動的，或者更直白的說，他們只會遵循合同里面明確了的規(guī)則。因此合同談判階段必須要把控住關(guān)鍵條款。

比如，在項目階段對應(yīng)的付款比例方面，我們要確保在每一個關(guān)鍵的階段都有一定比例的付款，這樣才能持續(xù)激勵實施方保持高效的狀態(tài)。

同時，考慮到風險轉(zhuǎn)移漏斗，前期的付款比例應(yīng)該盡量控制得小一些。

另外，需求列表也非常重要，梳理好的需求范圍一定要寫進合同，否則就有可能會扯皮。

3、項目計劃

從某種角度來說，項目計劃決定項目成敗。

項目計劃分為兩種，一種是整體計劃，項目經(jīng)理需要考慮每個階段的重難點，合理分配時間和資源。

一種是每月、每周和每天的計劃，項目經(jīng)理要根據(jù)實際情況，充分評估項目風險，再靈活調(diào)整計劃。

這種日常性計劃其實是屬于項目機制的部分。

項目管理是一個苦活，因為對于參與項目的大部分人來說，項目工作與日常工作是脫節(jié)的，有時候甚至是矛盾的，優(yōu)先級并不高。

項目經(jīng)理實際上是一個沒有實權(quán)的崗位，他必須更多依賴別人去完成工作，這就意味著大量的協(xié)調(diào)。

只有做好了項目計劃，提前考慮各種風險，項目經(jīng)理才能協(xié)調(diào)好資源，維護自己的影響力，減少工作的難度。

由于乙方項目經(jīng)理負責交付資源的管理，甲方則需要負責內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。因此，甲乙方項目經(jīng)理必須充分溝通，對項目計劃和項目機制達成一致。

4、項目啟動會

召開一個成功的啟動會，可以“秀出項目組的肌肉”，讓相關(guān)部門看到公司對項目組的重視。

同時，在啟動會上讓項目干系人登臺、發(fā)言，實質(zhì)上是讓他們做出了一個正式的承諾，不失為一種有用的激勵方式。

項目啟動會可能牽涉到眾多部門，涉及甲乙方高層。因此，準備一定要細致，并且做好排練。

5、調(diào)研與需求梳理

調(diào)研階段實際上包含了兩塊重要的工作。

其一是實施團隊詳細了解企業(yè)的業(yè)務(wù)與需求，并且與系統(tǒng)的標準功能進行匹配，差異的部分將作為方案編制的重點。

其二是業(yè)務(wù)方詳細了解系統(tǒng)的標準功能，并且與企業(yè)的業(yè)務(wù)需求進行匹配，差異的部分也將作為項目的重點。

兩塊工作看起來是重復(fù)的，但是實際上是從各自熟悉的領(lǐng)域出發(fā)，相當于優(yōu)勢互補，因此都不可或缺。

在這個階段，項目經(jīng)理要參與到最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)討論中，充分發(fā)掘和討論差異。

事實上，在這個階段能否充分挖掘差異，很大程度決定了項目后期的風險嚴重程度。

6、方案編制

方案編制階段可能會遇到很多困難。

對于某些大型項目，項目組面對的可能是企業(yè)長期以來存在的問題，但是需要在短短2個月內(nèi)拿出具體的落地解決方案。

在這個階段需要頻繁的組織會議討論，項目經(jīng)理要親自參與到最重要的方案討論中去。

老實說，在這個時候也很考驗項目經(jīng)理的專業(yè)能力，因為如果方案達不成一致，這個階段就無法順利完成。

項目經(jīng)理必須兼顧方案質(zhì)量和項目進度。

某些關(guān)鍵的問題在執(zhí)行層可能無法得到答案，項目組要及時向項目指導(dǎo)委員會匯報，讓高層來對關(guān)鍵問題決策。

在討論的過程中，要組織多次沙盤演練。只有看到具象化的操作流程，業(yè)務(wù)方才能更容易發(fā)現(xiàn)方案存在的問題。

最終，整體方案形成后，要進行一次正式的高層匯報，只有高層認可的方案，才能投入大量資源進行開發(fā)和配置工作。

7、開發(fā)與配置

某種程度上來說，實施項目是創(chuàng)新型的工作，因此項目管理的過程其實就是風險控制的過程。

由于項目進度可能比較緊張，新開發(fā)的功能往往存在bug，或者不滿足業(yè)務(wù)方的訴求。

這一方面要求項目組制定好項目規(guī)范，比如產(chǎn)品設(shè)計需要業(yè)務(wù)方簽字確認，另一方面也要做好單點測試和驗收工作，盡可能提前暴露和解決問題。

8、集成測試

當所有的核心功能都開發(fā)完成了，要適時的組織集成測試，以確保單點功能有效的串聯(lián)起來，支撐解決方案的落地。

集成測試完成后，上線的核心條件就基本滿足了。

因此，集成測試階段是一個非常重要的里程碑，需要組織一次演示，讓各組組長代表業(yè)務(wù)部門進行確認驗收。

最后，需要給高層做一個匯報，主要是匯報項目進度和各業(yè)務(wù)部門驗收情況，同時確認項目上線時間等。

9、上線準備

截止到上線前，項目組更多是小團隊、內(nèi)部的工作模式。這就意味著項目還并沒有經(jīng)歷全員級的用戶考驗。因此，上線準備工作需要細致籌劃，確保一次性成功。具體來說，有以下幾個方面的工作需要重點關(guān)注：

1）上線策略

所謂廟算多者勝，上線策略需要提前考慮上線可能會遇到的問題，從而提前進行梳理，確保上線步驟、資源安排等工作準備妥當。

2）最終用戶驗收測試

我們要記住一個原則：風險恒在原則。

實施項目往往范圍廣、難度大、周期長，風險本來就容易被遺漏，同時由于存在風險轉(zhuǎn)移漏斗，即便到了上線前，風險仍然是很多的。

因此，有必要在上線前通過真實、相對完整的數(shù)據(jù)進行一次或多次最終用戶驗收。通過實際業(yè)務(wù)來檢驗系統(tǒng)的可用性。

對于有條件的項目，強烈建議進行一次模擬上線。我的實踐證明，經(jīng)歷過模擬上線以后，實際上線的壓力會大大降低。

3）最終用戶培訓(xùn)

對于最終用戶培訓(xùn)，需要補充的一點是，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅僅是系統(tǒng)操作，也包括上線作戰(zhàn)方案，即項目上線的計劃，以及上線問題的提報和解決途徑。

上線期間容易集中爆發(fā)問題，因此提前做好最終用戶的安撫工作，可以減輕上線期間項目組的壓力。

4）上線宣傳準備

對于涉及全員的系統(tǒng)，做好上線宣傳也是有必要的。

一方面，可以散播系統(tǒng)上線的信息，減少上線期間的混亂；另一方面，也可以宣傳系統(tǒng)的價值，為項目組營造好的輿論環(huán)境。

在某些時候，會說和會做一樣重要。

10、切換與支持階段

終于到了正式上線的階段。對于沒有進行過模擬上線的項目組來說，這是整個項目最有壓力的一個階段。不過，如果我們做好了上線策略，在這個階段應(yīng)該就是累并快樂著的。

這個階段可以補充兩點。

其一是如果項目經(jīng)理對項目風險沒有把握，一定要提前準備好額外資源和應(yīng)急機制。到了臨近成功的時候，相信甲乙雙方的高層都愿意助項目組一臂之力。

其二是要做好問題跟蹤，一份統(tǒng)一的問題跟蹤列表是有必要的。上線過程中，對于問題要確保日清日結(jié)，不能積壓；上線完成后，也要繼續(xù)跟蹤問題列表，直至項目達到預(yù)期目標。

03 總結(jié)

項目管理是成為團隊管理者的踏腳石。

尤其是大型企業(yè)的實施項目，要求高難度大，能很好鍛煉項目經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)能力。

作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，如果我們需要接手公司的實施項目，一定要提前籌劃，建立好項目機制，把控好各個階段的項目風險，相信你一定可以在項目中有所收獲。