SHEIN的發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)是什么？SHEIN以其高效的柔性供應(yīng)鏈和低價(jià)的銷售策略在市場上取得了成功，但競爭加劇和市場變化，也讓這個(gè)平臺面臨著更多的壓力。這篇文章對SHEIN的發(fā)展現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)進(jìn)行了深入分析，并提出了一些觀點(diǎn)和建議。

熟練應(yīng)對海外各類訴訟案件的SHEIN，終于在法庭上遇見了自己的“一生之?dāng)场薄?/p>

去年9月，跨境電商Temu上線，此后便迅速與SHEIN結(jié)下梁子。

Temu控告SHEIN涉嫌違反美國《反壟斷法》，而SHEIN則指控Temu商標(biāo)假冒和侵權(quán)、商標(biāo)淡化、版權(quán)侵權(quán)、商業(yè)詆毀以及不當(dāng)?shù)美鹊取?/p>

兩家中國企業(yè)的官司從芝加哥打到了馬薩諸塞州，這場維持近8個(gè)月的戰(zhàn)事，也折射出了跨境電商的競爭之激烈。

Temu作為當(dāng)下圈內(nèi)備受追捧的全托管模式的“始作俑者”，在不到一年的時(shí)間里，已經(jīng)吸引了速賣通、Shopee、Lazada、TikTok Shop、Coupang等大型跨境電商平臺紛紛跟進(jìn)，將行業(yè)卷到極致。

將柔性供應(yīng)鏈玩到極致的SHEIN同樣也加入了這一模式，并且開始向平臺化轉(zhuǎn)型。但今時(shí)不同往日，歷經(jīng)了這幾年的上市“囧途”，SHEIN的千億估值已經(jīng)縮水到了的660億美元，較一年前已經(jīng)降低了三分之一。

高增長光環(huán)正在逐漸消散，這個(gè)原本離IPO只差臨門一腳的出海神話，正在面對呈指數(shù)級上升的競爭難度。

一、效率、機(jī)器與壓力測試

熱衷于“抄”大牌作業(yè)的SHEIN，這些年沒少打過官司。

2021年，僅在美國就有40起針對SHEIN的侵權(quán)訴訟。其中，單個(gè)訴訟案中被索賠金額就高達(dá)1億美元。

盡管不好聽，但另一些語境里，這種借鑒式“微創(chuàng)新”恰恰對供應(yīng)鏈形成了“反哺”。

在SHEIN的身后，是數(shù)以千計(jì)的中國家庭小作坊。他們通常匯聚在番禺。最核心的還會(huì)被安排在距離總部兩小時(shí)車程的范圍內(nèi)。

勤勞的中國工人，讓SHEIN可以承接對手做不到的極少起訂量，而且速度極快，只需5-7天，一件新款就可以從番禺運(yùn)送到世界各地。

盡管每件衣服的利潤分?jǐn)偟焦と耸种锌赡苤挥袔酌?，甚至更低。但在SheIn的扶持和龐大的需求量之下，這些原本脆弱的小作坊也很難倒閉。

所謂扶持，指的是SHEIN對供應(yīng)商的資金支持以及業(yè)內(nèi)最短賬期，給予了供應(yīng)鏈一定程度的穩(wěn)定性。

而龐大的需求，則來自SHEIN的流量管理能力，SHEIN很早之前便開始在諸如Instagram、Youtube、Facebook等海外平臺尋找網(wǎng)紅，向站內(nèi)輸送流量。

因?yàn)橥娴靡皇制恋木W(wǎng)紅種草營銷，再加上極其靈敏的供應(yīng)鏈做支撐，如今，SHEIN已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)每周上新的SKU高達(dá)4W—5W個(gè)，爆款率為50%，且熱銷產(chǎn)品生命周期一般不超過30天。

高頻率的更新，不僅為SHEIN帶來了高于競爭對手的貨物周轉(zhuǎn)率，庫存成本也能夠降到最低。

這是SHEIN能以微薄利潤，連續(xù)八年做到營收增長超過100%的核心奧義。

所以在“效率至上”的原則下，設(shè)計(jì)師有沒有設(shè)計(jì)能力也顯得不那么重要，他們要的只是時(shí)尚的“公約數(shù)”以及省下一筆聘請優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)師的高昂費(fèi)用。至于后面的麻煩，只需設(shè)立一個(gè)強(qiáng)大的法務(wù)部，預(yù)留一筆應(yīng)對“微創(chuàng)新”訴訟的款項(xiàng)即可。

一位SHEIN的買手表示，他經(jīng)常出沒于各大時(shí)尚品牌的線下商店，觀察流行元素，還因?yàn)榕恼毡坏陠T“趕出來”過。這一點(diǎn)學(xué)自SHEIN的模式母體ZARA，依靠“借鑒”大牌元素，Zara可以迅速生產(chǎn)出實(shí)物。

即便是設(shè)計(jì)最精良的機(jī)器，長期滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，也無法保證系統(tǒng)中每個(gè)環(huán)節(jié)能持續(xù)良好運(yùn)行。對于一臺創(chuàng)富機(jī)器而言，同樣亦是如此。

長期保持著業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、物流的高效流轉(zhuǎn)，勢必需要適當(dāng)放緩腳步檢視整條鏈路中的疏漏，再對相應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)行加固?？墒菫榱藬U(kuò)大規(guī)模，SHEIN依然在加負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。

2020年，SHEIN甚至將交付時(shí)間從10天壓縮至4-5天，對供應(yīng)商的考核指標(biāo)還在層層加碼。訂單也越來越小，從幾百件一單降到幾十件一單。

去年就有不少供應(yīng)商向媒體吐露真言，“現(xiàn)在動(dòng)不動(dòng)就扣錢，一次罰一萬，但那筆訂單才幾十件衣服?！?/p>

蒙眼狂奔的SHEIN終于在去年黑五迎來經(jīng)歷了一次真正的“壓力測試”。

隨著幾大面料市場關(guān)閉，原材料短缺，一向被視為履約強(qiáng)者的SHEIN也不得不正視眼前的交付難題。在“小單快返”模式的養(yǎng)成下，許多供應(yīng)商已經(jīng)形成了盡量不囤積原材料的習(xí)慣。這也一度引得業(yè)內(nèi)對SHEIN的資金鏈產(chǎn)生了負(fù)面揣測。

SHEIN所主張的柔性供應(yīng)鏈通過延遲決策削減牛鞭效應(yīng)，降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了按需生產(chǎn)。但本質(zhì)上很難突破工業(yè)的“不可能三角”，即：在高產(chǎn)出(海量SKU)、低毛利(極高性價(jià)比)、高效率(高周轉(zhuǎn)、零庫存)之間，平臺通常需要舍棄1-2條，以保證供應(yīng)鏈韌性。

比如ZARA選擇將高產(chǎn)出和高效率做到極致，因此在價(jià)格上做出了一些妥協(xié)。而天貓的一些商家，則選擇將高產(chǎn)出和低毛利做到極致，再通過平臺的預(yù)售機(jī)制降低消費(fèi)者對時(shí)效的預(yù)期。

換言之，柔性供應(yīng)鏈并不能滿足“既要、又要”的選擇。但在SHEIN的邏輯中，只要增設(shè)充足的分工節(jié)點(diǎn)，同樣可以將“不可能三角”縫合在了一起。

二、用魔法打敗魔法

有媒體曾用“反標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)化”來形容SHEIN。

這個(gè)詞精確地道出了SHEIN的模式本質(zhì)——以技術(shù)建構(gòu)的“小單快返”模式，本質(zhì)上得到的是一條近似于傳統(tǒng)手工業(yè)的供應(yīng)鏈。其中的優(yōu)勢顯而易見，但來自生產(chǎn)環(huán)節(jié)的污染、過度消耗、浪費(fèi)以及在勞動(dòng)管理方面存在的疏漏，也同樣醒目。

2022年SHEIN的供應(yīng)商盡責(zé)調(diào)查中就曾發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重違規(guī)類別。在SHEIN的供應(yīng)商中，有11%被查出存在“零容忍”類型的違規(guī)，此外有71%的供應(yīng)商被查出存在至少一個(gè)重大隱患。

據(jù)媒體報(bào)道，有消費(fèi)者去年甚至在SHEIN的產(chǎn)品中，發(fā)現(xiàn)了一位疑似給SHEIN供貨的工廠員工塞入的“求救信息”。此后，SHEIN的一場線下快閃活動(dòng)，遭到了現(xiàn)場抵制。

在上市前夜，ESG以及可持續(xù)發(fā)展方面留下的空白，無疑會(huì)影響IPO進(jìn)程。

為此，SHEIN也在努力加強(qiáng)供應(yīng)商盡責(zé)管理的覆蓋面和力度。去年11月，SHEIN的發(fā)言人還表示7月剛耗費(fèi)了1.075億人民幣對部分廠房進(jìn)行整改。如果繼續(xù)堅(jiān)持這種模式，類似的支出未來只會(huì)多，不會(huì)少。

Temu的橫空出世，之于SHEIN，其實(shí)有些“魔法打敗魔法”的意味。

Temu的全托管模式，從拼多多的低價(jià)供給演化而來。在拼多多上，平臺會(huì)持續(xù)推動(dòng)價(jià)格下行，促使商家深度挖掘自身供應(yīng)鏈潛力，進(jìn)行內(nèi)部的優(yōu)化和精簡，無法在價(jià)格戰(zhàn)中脫穎而出的商家，會(huì)被篩選出去。

這也在一定程度上可以解釋，為什么拼多多的售后機(jī)制更偏向于買家，目的就是為了倒逼出能適應(yīng)殘酷競爭機(jī)制的商家。

Temu的全托管模式同樣能高效掌控平臺的定價(jià)權(quán)和控貨權(quán)。通常情況下，Temu會(huì)要求供貨價(jià)格至少比1688同款便宜10%-20%，買手經(jīng)理會(huì)在核價(jià)環(huán)節(jié)利用價(jià)格抓取軟件進(jìn)行比價(jià)。通過比價(jià)的商家，只需要把貨發(fā)到Temu在國內(nèi)的集貨倉，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，Temu會(huì)退回所有產(chǎn)品。通過審核后，便由Temu接管整個(gè)鏈條上的大部分運(yùn)營工作。

（制圖：銀杏科技）

在這種模式下，中國賣家的主要作用是供貨，當(dāng)海量的賣家進(jìn)入Temu的循環(huán)系統(tǒng)，又將形成龐大的供貨渠道。而Temu因?yàn)椴恍枰钊氲焦S的制造環(huán)節(jié)，一方面可以巧妙地避開了污染、工廠管理等所涉及的“ESG原罪”，另一方面，還可以省下一大筆組建稽查、質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用。

據(jù)BOSS直聘提供數(shù)據(jù)顯示，SHEIN在廣州招聘的質(zhì)檢員月薪通常在7-8K。工作內(nèi)容涉及面料檢驗(yàn)、對色、分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)瑕疵、送檢、提交報(bào)告等等，也就是說SHEIN需要為全球1000+家工廠和8000+家供應(yīng)商安排質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)，才能完全深入地掌控服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這無疑是一筆龐大的開支。

跨境電商的產(chǎn)銷鏈路本身已經(jīng)夠長，在微薄的營收利潤和高速的運(yùn)轉(zhuǎn)之下，任何一個(gè)環(huán)節(jié)阻滯都有可能限制資金靈活度。而過于冗長的管理鏈條，又對控貨穩(wěn)定性提出了挑戰(zhàn)，進(jìn)而可能導(dǎo)致飛輪“失速”的危險(xiǎn)。

這種危險(xiǎn)其實(shí)近些年已經(jīng)多次顯現(xiàn)端倪，除了前文提到的黑五“壓力測試”，一向號稱能把滯銷率做到個(gè)位數(shù)的SHEIN，去年一季度新品滯銷率曾達(dá)到30%。另外還有一個(gè)顯性的危險(xiǎn)信號，近年來，SHEIN的營收增速和利潤率都在下降，伴隨著流量成本、面料成本的提升，自營商品流暢行多年的“薄利多銷”漸漸觸探到了利潤的天花板。

Temu和SHEIN同樣都是以“低價(jià)”和“效率”為驅(qū)動(dòng)，對供應(yīng)鏈進(jìn)行“嚴(yán)控”，但Temu倡導(dǎo)的是通過嚴(yán)酷的“前端測試”，析出那些最具價(jià)格優(yōu)勢和品質(zhì)優(yōu)勢的供應(yīng)鏈資源，再結(jié)合自身的強(qiáng)運(yùn)營能力，構(gòu)建起一個(gè)強(qiáng)大的商業(yè)生態(tài)。

反觀SHEIN的柔性供應(yīng)鏈，因?yàn)椤凹纫忠?，則不得不再往前一步，深入服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)，依靠大量人力將“不可能三角”勉強(qiáng)縫合在一起。

或許這也可以解釋為什么拼多多在創(chuàng)辦Temu前，曾認(rèn)真調(diào)研過SHEIN 供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，甚至還學(xué)其組建專門的團(tuán)隊(duì)給衣服打板，但最終還是放棄了SHEIN 的模式。

拼多多顯然意識到，一味向柔性靠攏，則等同于放棄一定程度的韌性。與其為珠三角的低端生產(chǎn)力賦能，不如直接將槍口瞄準(zhǔn)國內(nèi)消費(fèi)品的過剩產(chǎn)能，為之提供一個(gè)全新的高流量銷售渠道。

三、時(shí)機(jī)不復(fù)往日

當(dāng)單一品類再無法支撐高速增長，低價(jià)模式又遭遇成本瓶頸，向高端沖擊，擴(kuò)張業(yè)務(wù)版圖，看上去是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

今年5月，SHEIN宣布將在全球市場推進(jìn)平臺模式SHEIN Marketplace，創(chuàng)始人許仰天公開表示“將通過平臺模式引入更多第三方賣家”。

平臺化的目的是通過持續(xù)擴(kuò)充品類，將SHEIN打造成能與亞馬遜相匹敵的綜合跨境電商，通過高端化提升利潤，進(jìn)而并且順理成章地引入全托管模式。

SHEIN嘗試推出高端系列品牌，比如MOTF。不過MOTF的這種“高端”也僅僅是相對于 SHEIN自身而言，其主流價(jià)位維持在5至75美元之間。

從品牌營銷邏輯來看，向來是高端打低端易，低端探高端難。SHEIN購物平臺上MOTF的點(diǎn)擊率也能佐證這一點(diǎn)，其產(chǎn)品并不暢銷。

比利潤更難控制的是競爭環(huán)境的改變，如今跨境電商行業(yè)早已不復(fù)當(dāng)年，強(qiáng)敵絡(luò)繹不絕進(jìn)入，賽道已經(jīng)步入紅海。

特別是進(jìn)入2023年，跨境電商紛紛支棱起了全托管模式。速賣通、TikTokShop、Lazada先后試水。7月27日，在東南亞的月活躍用戶已經(jīng)達(dá)到了3100萬的Shopee也正式啟動(dòng)了全托管服務(wù)招商。

從模式特色來看，各家也有所不同，比如TikTokShop是以內(nèi)容電商為根基，押注全托管打破電商化瓶頸，而Shopee將推出的全托管模式或?qū)@東南亞、拉美等新興市場進(jìn)行“差異化改良”。速賣通是在平臺模式的主干上延伸出全托管模式的分支，這與SHEIN較為類似。

進(jìn)入8月，跨境圈突然傳出爆炸性新聞：亞馬正在“內(nèi)測”全托管模式。盡管這一信息尚未得到官方認(rèn)證，但亞馬遜顯然已經(jīng)有了阻擊大洋彼岸的競爭對手的打算。

比如在今年6月，亞馬遜美國站針對10美元以下的所有商品推出了物流利好政策，這一舉動(dòng)被媒體解讀為針對Temu的反擊，意在以政策傾斜促進(jìn)平臺上低價(jià)小商品的銷售。

要知道，亞馬遜的物流速度通常在2-3天，Temu通常在下單十天內(nèi)送達(dá)，而SHEIN在英國的發(fā)貨速度通常是7-15個(gè)工作日，賣到美國的商品發(fā)貨周期為8天-12天。優(yōu)劣可以說是一目了然。

整體來看，SHEIN的月活不及TikTok，在東南亞等地啃不過Shopee，也不像速賣通有阿里系經(jīng)驗(yàn)和資源的加持，更遑論其對標(biāo)的亞馬遜，不僅早已發(fā)展成熟出的“FBA”倉配一體化模式，在歐美高端市場依然有著壓倒性的市占率。

但更大的隱患或許還是來自SHEIN自身。說到底，靠性價(jià)比殺入市場的SHEIN，核心優(yōu)勢依然是“小單快反”，是柔性供應(yīng)鏈，這與做綜合跨境電商是全然不同的邏輯。如何把控第三方商品的質(zhì)量和服務(wù)，其倉儲(chǔ)能力、物流能力又是否能跟上，樁樁件件都是挑戰(zhàn)。

就目前來看，雖然SHEIN可以通過“一倉發(fā)全球”實(shí)現(xiàn)跨境直郵和本地倉配送相結(jié)合的物流體系，但與亞馬遜等巨頭相比，差距依然不小。

不過SHEIN似乎已經(jīng)等不到新的供應(yīng)鏈優(yōu)勢成形了，開始靠漲價(jià)追求利潤。據(jù)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，SHEIN此前還定下了2025年?duì)I收585億、凈利75億、GMV增長至806億美元的目標(biāo)。前者數(shù)字幾乎超過了H&M和Zara現(xiàn)有的年銷售額總和。

SHEIN多年來經(jīng)營的“低價(jià)”標(biāo)簽已經(jīng)深入人心，漲價(jià)勢必會(huì)導(dǎo)致用戶向Temu等聚焦低價(jià)的競對流失。

一旦亞馬遜、eBay等擁有全球資源優(yōu)勢的海外平臺推出優(yōu)惠政策、降低物流成本等進(jìn)行“降維打擊”，SHEIN又能招架幾個(gè)回合？

SHEIN的上市時(shí)間依然懸而未決，此時(shí)的確需要一個(gè)振奮人心的故事，來提振估值?？墒菚r(shí)機(jī)畢竟已經(jīng)不復(fù)當(dāng)年。

正如SHEIN的早期合伙人李鵬所言，SHEIN的不可復(fù)制，是因?yàn)椤白プ×酥袊娜丝诩t利，趕上了跨境電商上下游的蓬勃發(fā)展期”。

當(dāng)行業(yè)都在粗放式發(fā)展時(shí)，SHEIN利用珠三角供應(yīng)鏈奪得了低價(jià)優(yōu)勢，但這種模式對供應(yīng)商的透支是肉眼可見的，紅利總有消失的一天，早在三年前就有媒體預(yù)測過SHEIN最終會(huì)向平臺化轉(zhuǎn)型。

SHEIN自己也應(yīng)該早有預(yù)料，或許是Gearbest、執(zhí)御、蘭亭集勢等前輩的平臺之路走得過于步履維艱，才造就了SHEIN的踟躕不前。

待到如今大環(huán)境驟變，SHEIN才正式提出轉(zhuǎn)型，是否還來得及，又是否跟得上，一切都還需要時(shí)間來檢驗(yàn)。