LAYLA AMJADO（Facebook產(chǎn)品經(jīng)理，）

Layla，現(xiàn)facebook產(chǎn)品經(jīng)理，曾是Bridgespan集團的高級聯(lián)席咨詢師，一家服務非營利性機構的咨詢公司。在Bridgespan時，她在慈善事業(yè)方面有著重大成就，并作為打造重磅慈善系列視頻<與知名給予者交談>的產(chǎn)品經(jīng)理。該視頻系列記錄了與60名慈善家的對話，如大衛(wèi).魯賓斯坦、皮爾.奧米迪亞及梅琳達.蓋茨這樣的慈善家。她的調(diào)查客戶也包含一些組織，如聯(lián)合國基金會和一家名為（Facing history and ourselves）的組織。

訪談總結

在沒有直接管理權的情況下如何去領導團隊；

PM應該知曉的最具價值能力；

女性PM有什么特別的地方；

問：能多說說你的背景以及你是怎么走上產(chǎn)品管理這條路的么？

答：我2010年畢業(yè)于哈佛，我大學一直為一個叫STAND的非營利性組織工作。STAND管理了數(shù)百個中學和高校分會，致力于種族滅絕的預防工作。

在STAND時，我大三出任全國活動總監(jiān)，大四成為執(zhí)行總監(jiān)。這期間，我有機會接觸集體活動、網(wǎng)站和一些其他的跨職能工作。能同時跟一些政策專家、草根組織者和有求必應的網(wǎng)頁開發(fā)者們一起工作讓我很高興。這很有挑戰(zhàn)性，也比較刺激，我總是能從同事那里學到很多東西。

所以當我大四應該實習的時候，我就想找一個類似于這樣的處于中心的、跨職能的職位，這就是我為什么想去寶潔的品牌管理部。在寶潔，我會和銷售、研發(fā)、公關、機構客戶、商業(yè)分析家、購買點專家一起工作，所以我是一定可以得到跨職能經(jīng)驗的，但也有一些不如意的事。比如我與我的產(chǎn)品（洗滌劑）和客戶（40歲的媽媽們）并未直接聯(lián)系，另一方面就是寶潔的層級制度明顯，動作慢還保守。我是項目里唯一的本科生，所以那個暑期我有很多MBA實習生導師，他們建議我看看能夠讓我接觸到各種組織機構的管理咨詢崗，去鍛煉我定量和戰(zhàn)略的能力。我聽從了他們的建議，最后去了Bridgespan，這是一家由Bain&Company孵化的非營利性的咨詢公司，并由Bain&Company的前管理總監(jiān)聯(lián)合創(chuàng)辦。有趣的是，正是這份咨詢工作讓我有機會接觸到產(chǎn)品管理職位。

Bridgespan從一家很牛掰的基金那里得到了一筆持續(xù)多年的大型資金用來打造GivenSmart計劃，旨在讓慈善家們更加高效明確地進行捐贈。這個計劃的第一部分是一本叫GivenSmart的書。第二部分是一個原創(chuàng)視頻續(xù)集，用來展現(xiàn)這些全國前60名富豪慈善家的人生智慧。我們開發(fā)了一個類似于TED演講的內(nèi)容平臺，產(chǎn)出了約1500段視頻片段，為Melinda Gates、Michael J.Fox、Julian Robertson、Tom Steyer和David Rubenstein等慈善家做了1-3分鐘的音頻專訪。而我基本就是這個視頻項目的產(chǎn)品經(jīng)理。

所以最終，通過在Bridgespan的一年半中我致力于建立和推廣這個平臺，我才開始真正理解并熱愛這個職位。我八月份即將轉到Facebook去做產(chǎn)品經(jīng)理。

問：你是怎么去到Facebook的？

答：當一個組織壯大時，它將根據(jù)現(xiàn)有職位去雇傭各類人員，這使它面臨著更多的風險。我在一些咨詢的案例中見證過。我能想像當Facebook壯大時就會雇傭很多不同背景的PM。我知道一個有管理咨詢背景的人來做PM是很有戲的，因為我?明白，管理咨詢至少本質(zhì)上是個戰(zhàn)略性職位。

問：如果你在一個一年級教室里，你要跟他們解釋產(chǎn)品經(jīng)理是做什么的，你會怎么跟他們講？

答：我會用一個拼圖游戲做例子，告訴他們，PM跟一個團隊協(xié)作，并決定一個套拼圖最終完成時的樣子。PM跟團隊一起將拼圖拆散，并要準備隨時去幫助那些團隊成員搞定他負責的那塊拼圖。然后，PM多專注于協(xié)助團隊及時有效地將這些零散拼圖重新組裝好。就我做PM的經(jīng)驗來看，你需要幫團隊決定分配時間和資源的最佳方式，并要一直保持團隊士氣。

問：根據(jù)你在Bridgespan的經(jīng)歷，你覺得一名成功PM身上最具價值的東西是什么？

答：我的首回PM經(jīng)歷主要給了我三點經(jīng)驗：

1、避免“無關緊要”：作為PM，你職責的一部分就是保證團隊覺得自己沒有浪費時間。所以對于那些不會影響最終結果或產(chǎn)品方向的“無關緊要”的事要盡量避免。搞清楚什么是“無關緊要的”需要多做假設。如果這項工作會給我們甲或乙結果，但是我們不管有沒有甲和乙，都必須做丙這件事，那么這項工作就是無意義的。他并不會改變最終結果。有時候一項工作可能并不能馬上影響一款產(chǎn)品，但是已有的經(jīng)驗就完全靠得住嗎？或者這是不是一種滿足團隊智力好奇的一種方式呢？所以也不是一切都是計劃好的，也會有折中。

2、無授權的影響力。這是做PM的關鍵一環(huán)，也是公認的很難學精的一點。作為PM你要跟一幫同事組成的團隊協(xié)作。你還得和公司里一些其他跨職能的角色一起工作，而這些人可能根本就無暇顧及你的產(chǎn)品。你又不是老板。但是，你的職責是實現(xiàn)那些產(chǎn)品愿景。那你將如何做呢？當我還在做GiveSmart的視頻項目時，這項能力就很自然的展現(xiàn)了，但我仍然很注重去建立跟企業(yè)內(nèi)和項目內(nèi)的所有成員的一對一關系。別人也有很多其他任務在身，我也開始意識到我的項目對他們究竟有多重要。你必須牢記，只是你在百分百為你的項目投入，但并不是所有人都是。所以你必須了解一個人手頭所有的項目，那樣你才能幫助他們?nèi)?yōu)先排序。我也開始明白他們的偏好、厭惡，什么激勵他們，什么讓他們沮喪。對某某人或職業(yè)有一個全面綜合的了解，而不是認為他們是該全盤接受你索取的某某人員，這是做到“無授權影響力”的唯一途徑。你不能只是想產(chǎn)品對于你意味著什么？你要想對他們來說呢？他們需要什么？他們想學習什么？這個心態(tài)對于同那些不受你管轄的人建立穩(wěn)固的工作關系來說，至關重要。

3、重度溝通：無論我何時加入一個新的團隊，一開始我都會進行重度溝通。這倒不是我想微控整個形勢。而是我想保持大家的思路同步。我想了解我的團隊成員的思維過程、偏見、價值和專長。我希望達到這樣的效果：能夠了解在某個決定上我的團隊成員的立場如何，或者他們會在這個決定所涉及的哪個方面去投入。我通過多問“為什么”來達到上述境界。這樣，即便他們偶然不在決定現(xiàn)場我也能大致了解他們的看法，我仍能代表他們的想法并支持他們。這樣做有兩個好處：建立我與團隊成員之間的信任，我相信這可以讓產(chǎn)品做的更快更好。為證明這一點，如果某A跟某B去參加關于X決定的會議，我知道A明白我所想以及我的決定，我就不需要去參加會議了，而我就可以重新安排我的時間去更好滿足團隊的需要。

問：你在像Bridgespan這樣的非營利性組織做的工作和在科技公司里做PM有哪些相通之處呢？

答：在Bridgespan，我學到了一項我認為所有的PM都應該學會的能力：如何小心地說“不”。這讓我覺得很不適應，因為我是團隊里資格最老的，我還要領導四位高級管理人員。

有個可以作為佐證的小故事，當一位合伙人想出個非常具體的網(wǎng)站視頻概要。他非常固執(zhí)的認為這個概要是體驗的關鍵部分。

但我和我的團隊都認為我們沒有余力去做新的功能，而且我們覺得那樣做不會對用戶體驗有多大提升。它并不會改變最終結果。所以通過把事實清晰地擺在臺面上（比如，它將花費多少資源而我們又有多少資源），我們才能夠客觀地說出“不”。

我覺得這個故事說明，作為一個PM，你可能處在一個高能的位置上，身邊可能有很多技術純熟的人，他們說不定還有很多棒極了的想法。但作為PM，催生并培養(yǎng)這些令人激動的能量是你的一部分職責，但更重要的是有效的引導這股能量，這最需要的可能就是你要會對某些想法說不。

沒有比一直對人說“不”更令人喪氣的了。為了避免這種情況，在項目之初最值得去做的事就是跟你的團隊搞出一套項目功能優(yōu)先排序。作為一個團隊，你可以根據(jù)這套框架來評估一個新的想法，再去客觀決定哪些想法應該實現(xiàn)。你可以通過這樣的方式分攤給每位團隊成員說“不”的職責。

從另一面來看這個問題，我如何搞清楚我是否了解每個人的點子。我們有一個團隊白板，包含了一個由所有成員貢獻的想法庫。公示這個想法庫可以讓我的團隊明白我沒有忘記他們提過的idea，而且我也在努力尋找機會實現(xiàn)他們的idea。你必須讓別人知道你聽取了他們的想法，即時你在你不得不說“不”的情況下也應該這樣。

問：你覺得作為一名女性PM有什么特別之處嗎？你對那些想成為PM的女同志們有什么建議呢？

答：老實說，我真沒感覺到被人會用女性或非女性的維度來評價我。我感覺到的關于技術和非技術的偏見更多一點。

對我要給出的建議，我倒覺得女性有一些優(yōu)勢。作為女性，你有天生獨特的特點和能力。你天生就對人們的思考過程是個細節(jié)控。這些都是值得利用的優(yōu)勢，我從來就沒因為自己是個女的而覺得吃虧了。最后，很多技術型產(chǎn)品的用戶基礎有過半的女性。擁有女性的視角，對企業(yè)來說非常重要也很受重視。

問：你說過你在技術vs非技術上遇到過一些壓力。對于沒有技術背景的人，在Facebook這樣的技術驅(qū)動型公司里做PM，你有什么看法？

答：我覺得不論你做什么工作，你都應該量力而為，并盡量多跟能教你新東西或彌補你的缺點的人在一起。

我的能力是可以按照時間點來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)一個項目的落地，我也被告知我能保持別人的激情，激勵別人發(fā)揮他們的最佳水平。作為一個編舞、舞者和業(yè)余室內(nèi)設計師、攝影師和藝術家，我對設計和流量有很好的直覺。所以我在這些領域里比較自信和自在。Facebook有非常強大的技術團隊，所以我就不需要擔心自己沒有技術背景了。此外，作為PM你不應該指導工程師如何完成任務，你只是負責在需要的時候告訴他們完成什么并激勵他們?nèi)プ鼍秃昧恕?/p>

問：對于那些沒有技術背景又想找一份PM工作的人，你有什么建議？

答：準備充分，要做一塊海綿。參加一些職業(yè)發(fā)展培訓以確保能快速拓寬自己的知識面。當一個恭敬的學生。告訴你的團隊你想從他們那里學到東西，你想通過和他們一起工作來提升自己的實力。

謹記你是一個協(xié)調(diào)的角色，不是你團隊成員的老板。做事保持自信和謙遜。

問：你八月份就要入職Facebook了，你都做過和還要做些什么準備工作？

答：我覺得技術不夠強的人，記下一些技術術語會很有用。所以通過閱讀技術博客和雜志以保持對行話的同步真的很重要。我也會培養(yǎng)自己對現(xiàn)有技術和技術生態(tài)結構的知識。

最后，我還是個狂熱的產(chǎn)品用戶。我在培養(yǎng)自己的用戶直覺，以便我在會議中能夠在頭腦中建立用戶角度的參考。

這也就意味著，我在Google+、Path和其他通信類應用上花了很多時間去研究相關東西，并有能力去對比認知他們的設計和Facebook的設計。引導自己去理解那些APP設立的場景和他們面臨的問題，會非常有用。

問：你有什么終極目標思想要分享么？

答：最后，我的長期目標是將技術和創(chuàng)新用來解決那些非營利性企業(yè)在解決的問題，因為目前針對社會問題的規(guī)模性非盈利解決方案都很燒錢。技術可以讓平臺具備規(guī)模。我之前也有過一斷時間不相信規(guī)模性非盈利解決方案，一點一點，最多2000w到3000w的營收就覺得可以改變世界了。每個領域（公眾的、營利性的、非營利性）都應該把他們的財富用來解決某個社會問題才對。比如，CVS是一家全國性的實體社區(qū)銷售企業(yè)。CVS就是一個規(guī)模性的平臺。他們搞定一個便利診所會比任何社區(qū)衛(wèi)生組織都快。他們也致力于增擴低花銷的衛(wèi)生保健渠道。這也對他們營收有好處。共贏。Facebook吸引我的就是它也是一個規(guī)模性平臺，唯一不同是用戶要通過網(wǎng)絡來決定他們找到的有用的東西。

非營利性領域內(nèi)缺乏技術人才。也缺少愿意承擔風險和做創(chuàng)造性事情的人。如果能有更多技術人才進入，我相信會有更多經(jīng)濟的、創(chuàng)造性的解決方案，這將惠及更多人。

原文：The?Product?Manager?Handbook（包含了十名國外著名PM關于一些產(chǎn)品職位的問答，該系列文章將持續(xù)更新）

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