一個(gè)失敗的項(xiàng)目，可以找出很多原因，但有一點(diǎn)一定會真實(shí)的存在，那就是團(tuán)隊(duì)成員對目標(biāo)的認(rèn)知不一致，然后行動上產(chǎn)生了差異，最終導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。本文從足球的團(tuán)隊(duì)運(yùn)動角度出發(fā)，闡述團(tuán)隊(duì)認(rèn)知一致性，對團(tuán)隊(duì)成功的重要作用，希望能對從事項(xiàng)目管理的工作者有幫助。

足球與團(tuán)隊(duì)

講團(tuán)隊(duì)，離不開當(dāng)今世界上最受歡迎的團(tuán)隊(duì)競技項(xiàng)目–足球， 作為一個(gè)堅(jiān)持看國足比賽的人，剛好最近國足還蠻火的，所以，必須從國足說起：

首先，表明觀點(diǎn)，我覺得里皮帶給中國隊(duì)最大改變就是：團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)知有了變化。

怎么說，我且簡單分析里皮帶的三場比賽：

• 第一場，對卡塔爾， ?0:0， 其實(shí)那場球從場面來看 ，踢得很不錯(cuò)，就是運(yùn)氣 差了點(diǎn) ；
• 第二場，對韓國隊(duì)，1:0， 坦白說，踢得不如卡塔爾的場面好看，但運(yùn)氣不錯(cuò)，我們贏了；
• 第三場，對伊朗隊(duì)，0:1， 這一場，實(shí)力上確實(shí)有差距，但場面上，我們敢攻，也能守，是真實(shí)水平的體現(xiàn)，只是運(yùn)氣不在我們這一邊；

那縱觀這三場比賽，其實(shí)最明顯的一點(diǎn)就是：中國隊(duì)整體的隊(duì)形保持得挺不錯(cuò)，且無論在落后還是領(lǐng)先的情況下，心態(tài)都比較好。

那么，這個(gè)變化和所謂的團(tuán)隊(duì)認(rèn)知有什么關(guān)系了，其實(shí)太有關(guān)系了，你想啊，11個(gè)人里面，我們通常分成前場、中場、后場三條線（貌似我要普及足球的陣型打法一樣）。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)對本場球的目標(biāo)認(rèn)知不一致的時(shí)候，前鋒想攻，后衛(wèi)想守，中場一會隨前鋒攻，一會又疲于防守，三條線經(jīng)常脫節(jié)，那不輸球才怪了。

所以，思想認(rèn)知上是不是統(tǒng)一，從整場的陣型，隊(duì)員們相互之間的跑位，接應(yīng)就能明顯的感覺到。

而回顧我們以往看到的國家隊(duì)比賽，領(lǐng)先了，不知道該怎么踢了，落后了也不知道該怎么踢了，大家的想法和目標(biāo)不一致，所以經(jīng)常性輸球也是在所難免的。

所以說，現(xiàn)階段，里皮帶給國足最大的變化就是：讓大家在場上踢球時(shí)，目標(biāo)認(rèn)知一致了； 這個(gè)一致了，其實(shí)在亞洲范圍，中國隊(duì)水平其實(shí)看起來就像上了一個(gè)層次（好吧，廢了這么口舌來講國足，足以證明我對國足是真愛?。?。

說完足球了，我們來正式說說項(xiàng)目管理。

項(xiàng)目目標(biāo)的認(rèn)知管理

目標(biāo)管理的核心不在于目標(biāo)的定義，而在于團(tuán)隊(duì)認(rèn)知的一致。

我們知道，在項(xiàng)目管理里面，目標(biāo)是第一要素，在目標(biāo)的定義上，我們通常要遵循SMART原則：

• S=Specific? ? ? ? ? ——-具體的
• M=Measurable ? ——–可衡量的
• A=Attainable ? ? ? ——–可實(shí)現(xiàn)的
• R=Relevant ? ? ? ?——– 有相關(guān)性的
• T=Time-bound ? ?———有時(shí)間限制

為什么需要按照SMART原則來定義目標(biāo)了， 因?yàn)檫@樣的目標(biāo)，才好理解和認(rèn)知，然后才能產(chǎn)生好的執(zhí)行力； 據(jù)統(tǒng)計(jì)，90%以上的執(zhí)行力不行，其實(shí)都在于目標(biāo)的定義問題上。

在這里，我要說的是，目標(biāo)定義清晰，明確，只是手段，讓團(tuán)隊(duì)成員理解到位，認(rèn)知一致，才是關(guān)鍵點(diǎn)所在。

記得傅盛在他的一篇針對創(chuàng)業(yè)者的文章中說到的，CEO的核心任務(wù)，就是把創(chuàng)業(yè)目標(biāo)從一個(gè)開放式的問題，變成一個(gè)閉環(huán)問題，而這里所謂的閉環(huán)問題，其實(shí)就是一個(gè)簡單可行的目標(biāo)。

我深以為這確確實(shí)實(shí)是真相，是很多創(chuàng)業(yè)CEO們知道卻不肯承認(rèn)的真相。

所以，我想說，在你做項(xiàng)目目標(biāo)管理時(shí)，除開定義好目標(biāo)外，把重心放在團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)的一致認(rèn)知上，才是做好目標(biāo)管理的核心要義。

其實(shí)反過來，當(dāng)你的關(guān)注點(diǎn)落在結(jié)果的“目標(biāo)認(rèn)知一致”這個(gè)點(diǎn)上時(shí)，它一定會倒逼著你把目標(biāo)定義得清晰、具體和可執(zhí)行。

說完項(xiàng)目目標(biāo)的認(rèn)知管理，我們再看來看軟件的需求管理。

軟件的需求管理

需求管理的本質(zhì)，仍然是需求認(rèn)知的一致性管理。

一個(gè)軟件項(xiàng)目里面，最重要的就是需求管理，一個(gè)失敗的軟件項(xiàng)目里面，需求永遠(yuǎn)是脫離不了干系的；

需求管理，其實(shí)就兩點(diǎn)：

1. 確定需求范圍；———–這一點(diǎn)在外包項(xiàng)目中尤為重要；
2. 管理需求變更；———–這一點(diǎn)常常發(fā)生，經(jīng)常帶來致命的影響；

說起來就兩點(diǎn)，可做起來真的很難，幾乎所有發(fā)生需求扯皮的地方，不是在需求范圍上，大家意見不一致，就是在需求是否屬于變更上，雙方存在歧義。

所以，你看，所謂的需求管理，其實(shí)還是一個(gè)需求范圍和變更的一致性認(rèn)知問題 ，把認(rèn)知統(tǒng)一了，自然就不扯皮了。

我們再回顧一下軟件開發(fā)項(xiàng)目的變化歷程：

以前傳統(tǒng)的軟件項(xiàng)目開發(fā)里面，我們會出具詳細(xì)的需求規(guī)格說明書，可是需求規(guī)格說明書，只有比較專業(yè)的人員能看懂，你想讓客戶也理解你梳理的規(guī)格說明書，然后腦補(bǔ)出相應(yīng)的產(chǎn)品界面，那除非他就是產(chǎn)品經(jīng)理。

今天，需求規(guī)格說明書，逐步演變成了PRD文檔，更注重從用戶的角度來描述需求。

以前，基于UML，我們會有各種用例圖、類圖、業(yè)務(wù)流程圖等。

今天，我們還是會繪制各種業(yè)務(wù)流程圖、交互邏輯、功能框架等，但更多的，我們增加了原型的輸出。

特別是原型的輸出，把原來大家基于文字的揣摩理解，表象化為對圖形界面的理解，這一下大大的提升了各方對需求認(rèn)知的一致性水平。

所以，你會看到，軟件項(xiàng)目中中間輸出物的變化過程，本質(zhì)上就是一個(gè)不斷提升需求認(rèn)知一致性的過程。

說這么多其實(shí)看似很淺顯的道理，其實(shí)還是想讓各位項(xiàng)目管理者明白： 項(xiàng)目管理過程，關(guān)注到結(jié)果才最重要，而著眼于認(rèn)知一致性的管理，就是一種有效的結(jié)果管理的方法。

否則，我們往往能看到這么一種情況：過程好像都是對的，該有的流程和環(huán)節(jié)都有了，可結(jié)果就是錯(cuò)的。

作者：貝克曼，微信公眾號：【貝克曼的產(chǎn)品修煉之路】。一名產(chǎn)品老兵，十年以上傳統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品從業(yè)經(jīng)歷，專注于產(chǎn)品需求分析和企業(yè)轉(zhuǎn)型咨詢。

本文由 @貝克曼 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。