在不少公司現(xiàn)在都開始設(shè)立了PMO的職位。但這個(gè)職位是干啥的？做什么？怎么定義，其實(shí)也有很多人都還不清楚。這篇文章，我們就來分析下PMO這個(gè)職位的相關(guān)信息。

在日常的工作中，經(jīng)常會被問到PMO是干什么的，具體都做些什么，有什么價(jià)值？

面對這靈魂三問，有的時(shí)候我還是會開玩笑的說：就是端茶倒水，洗衣疊被，主要干些服務(wù)工作，但是慢慢發(fā)現(xiàn)很多在做PMO或是想要轉(zhuǎn)崗入PMO的同學(xué)都還有類似的困惑，包括看了網(wǎng)上寫的一些關(guān)于PMO的文章，雖然大抵上羅列了PMO的可能工作內(nèi)容，但感覺沒有講清楚PMO的本質(zhì)定位。

所以我想從自身的認(rèn)知和一些經(jīng)驗(yàn)做下總結(jié)，主要來說明PMO是什么，不同組織內(nèi)的PMO做的事情千差萬別是什么原因？此外也想從價(jià)值層面，說明下PMO的價(jià)值，希望能夠答疑解惑，促進(jìn)交流。

在開篇回答靈魂三問之前，我們還是來看看PMO到底是什么？

一、PMO是什么？

PMO(ProjectManagementOffice)項(xiàng)目管理辦公室或項(xiàng)目辦公室，和科學(xué)管理方法的實(shí)施相關(guān)，美國企業(yè)更早開始進(jìn)行了PMO的探索與實(shí)踐，在上世紀(jì)八九十年代就已先行一步，2004年，在PMI(ProjectManagementInstitute|PMI)發(fā)布的PMBOK指南第三版，正式寫入了PMO（Projectmanagementoffice）項(xiàng)目管理辦公室這一術(shù)語，并隨著PMBOK的不斷迭代演進(jìn)給了一個(gè)官方定義：“項(xiàng)目管理辦公室是對與項(xiàng)目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一種組織結(jié)構(gòu)。PMO的職責(zé)可大可小，從提供項(xiàng)目管理支持服務(wù)，到直接管理一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目。”

在PMO的定義下官方同樣也給出了PMO的職責(zé)范圍參考：

“PMO可能會承擔(dān)整個(gè)組織范圍的職責(zé)，在支持戰(zhàn)略調(diào)整和創(chuàng)造組織價(jià)值方面發(fā)揮重要的作用PMO從組織戰(zhàn)略項(xiàng)目中獲取數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)行綜合分析，評估如何實(shí)現(xiàn)更高級別的戰(zhàn)略目標(biāo)的。PMO在組織的項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目與組織考評體系（如平衡計(jì)分卡）之間建立聯(lián)系。”

PMO是什么：從官方的解讀來看，PMO的本質(zhì)是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。

PMO的核心工作是什么:與項(xiàng)目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享，這些核心工作的目標(biāo)是為了提升項(xiàng)目，項(xiàng)目集，項(xiàng)目組合的目標(biāo)達(dá)成，創(chuàng)造組織價(jià)值，以及支持戰(zhàn)略調(diào)整和實(shí)現(xiàn)更高級別的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；

PMO的職責(zé)范圍：可大可小，解讀一下，PMO的職責(zé)范圍是非常具有彈性的，小到一個(gè)項(xiàng)目，大到更高的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，都可能會出現(xiàn)PMO的身影，這同樣也為PMO在互聯(lián)網(wǎng)多變的環(huán)境里面多種形態(tài)的出現(xiàn)埋下了伏筆；

PMO和戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)：PMI提供了平衡計(jì)分卡這一管理工具供為參考，以期通過PMO這一組織將戰(zhàn)略落實(shí)績效管理體系和項(xiàng)目，項(xiàng)目集，項(xiàng)目組合聯(lián)系起來，從而建立起來從戰(zhàn)略評價(jià)到戰(zhàn)略承接執(zhí)行的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

BSC即平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard），是常見的績效考核方式之一，平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。

二、PMO的發(fā)展和歷史

如果要談現(xiàn)在的PMO發(fā)展，不得不提到傳統(tǒng)的PM，既然講傳統(tǒng)，那我們把時(shí)間推回到十年前，在傳統(tǒng)IT行業(yè)例如通信，軟件等公司，項(xiàng)目管理工作主要還是由某個(gè)項(xiàng)目/技術(shù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人來承擔(dān)，項(xiàng)目管理和技術(shù)管理揉成一體，在典型的交付場景里面，一個(gè)PM（項(xiàng)目經(jīng)理）從一個(gè)項(xiàng)目的商務(wù)環(huán)節(jié)（初期商務(wù)接洽，合同范圍（SOW）約定，SLA標(biāo)準(zhǔn)制定，合同簽訂，分階段回款，尾款守護(hù)）項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)（成本控制，供應(yīng)商/分包管理，質(zhì)量控制，項(xiàng)目驗(yàn)收），客情維護(hù)，商機(jī)拓展等多方位全過程進(jìn)行完整的管理。此時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理更偏向于面向客戶交付屬性(無論是外部真實(shí)客戶還是內(nèi)部部門）的業(yè)務(wù)/技術(shù)一號位；

但隨著PMO這個(gè)概念在2004年左右的時(shí)間跟隨PMI的PMBOK定義進(jìn)入中國，越來越多的企業(yè)也開始設(shè)立對應(yīng)的PMO組織，所謂傳統(tǒng)行業(yè)的ITPM逐漸在行業(yè)的浪潮中被收納入各種各樣的PMO團(tuán)隊(duì)。

三、PMO的定位來自于組織訴求

在今天的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，如果我們談及互聯(lián)網(wǎng)的PMO定位，不得不提及互聯(lián)網(wǎng)的鮮明的行業(yè)特點(diǎn)：

1）市場環(huán)境的變化時(shí)常發(fā)生組織內(nèi)的變化，例如交付側(cè)重的變化，有些項(xiàng)目是時(shí)間敏感（比如雙十一），有些項(xiàng)目是需要提供極致用戶體驗(yàn)的（比如游戲功能），有些項(xiàng)目則是在競對的壓力下進(jìn)行跟進(jìn)的，這種變化不僅多，而且端時(shí)間內(nèi)發(fā)生的頻次也劇烈；項(xiàng)目的成功定義也從“傳統(tǒng)意義上”交的付成功，客戶滿意，更偏向于用戶/平臺價(jià)值的達(dá)成（例如比競對快半步上線新功能，用戶體驗(yàn)的提升，配合市場策略的產(chǎn)品功能等）

2）外部的競爭態(tài)勢趨于嚴(yán)峻之外，用戶規(guī)模增長的壓力，拉新成本的提高，新玩家的不斷進(jìn)入，內(nèi)部人員的成本提升，都推動著我們不僅在外部要打贏仗，向內(nèi)尋求高效能的訴求也愈發(fā)強(qiáng)烈；

3）從外部到內(nèi)部的各種變化也帶來了商業(yè)模式和策略的調(diào)整，隨著而來的則是是對組織架構(gòu)的快速響應(yīng)訴求；

4）職能細(xì)分嚴(yán)重，尤其是在超過1000人的大型公司內(nèi)。雖然細(xì)分嚴(yán)重并不一定會帶來壞處，但是職能的細(xì)分至少對組織文化的凝聚力，頂層組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性，以及組織整體的協(xié)同能力帶來了極大的挑戰(zhàn)。

這是可以單獨(dú)展開去講的一個(gè)話題，這里不多進(jìn)行贅述。現(xiàn)實(shí)情況相信大家都深有體感，而理論上的解釋是每增加一個(gè)部門都會增加一層職能溝壑，每增加一個(gè)人都會使溝通成本發(fā)生倍增效應(yīng)（簡單說來：3個(gè)人10個(gè)月完成的量，如果換做10個(gè)人來做，需要的時(shí)間比3個(gè)月要長，如果任務(wù)的每個(gè)部分必須分別和其他部分單獨(dú)協(xié)作，則溝通工作量按照n(n-1)/2遞增。一對一交流的情況下，三個(gè)人的溝通工作量是兩個(gè)人的三倍，四個(gè)人則是兩個(gè)人的六倍）-《人月神話》

5）項(xiàng)目執(zhí)行過程中對非職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力的訴求強(qiáng)烈，放在公司的場景里，如果日常的項(xiàng)目工作是職能型或弱/平衡矩陣組織，那么項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的角色的非職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力就基本決定了這個(gè)項(xiàng)目交付，尤其在計(jì)劃制定，開發(fā)聯(lián)調(diào)等需要眾多協(xié)同參與的部分的順暢與否。簡單理解為不同的人去帶項(xiàng)目，有的人刷臉好使，有的人刷臉不好使，背后就是非職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力或影響力的不同效應(yīng)，當(dāng)然背后有更深層次的影響力來源；以后有機(jī)會會單獨(dú)寫一篇文章再描述下我對組織中非職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力的理解。

幾種不同職能組織方式的差異《項(xiàng)目管理知識體系指南（PMBOK指南）（第6版）》

四、PMO分類和定位

講完互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的種種特點(diǎn)，回到PMO的種種形式你就不難理解為什么今天我們談PMO，你口中的PMO和我口中的PMO可能有著天壤之別。PMO作為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)存在的本質(zhì)，在百花齊放的形式背后隱含這整個(gè)組織在商業(yè)化競爭中（這個(gè)環(huán)境的設(shè)定可能有點(diǎn)大，有的時(shí)候可能只是局限在局部的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上），要解決什么樣的問題：

從PMO的職能來分：

• 產(chǎn)研PMO：重點(diǎn)解決工程效能的問題，更大一點(diǎn)是通過工程技術(shù)手段，流程優(yōu)化，工具改善等方式來改善內(nèi)部研發(fā)效能，從自身經(jīng)營能力入手，提升市場競爭力；
• 業(yè)務(wù)PMO：這一個(gè)分支更偏向于面向業(yè)務(wù)的交付形態(tài)，他們和傳統(tǒng)的PM的工作方式更為接近，區(qū)別是背后有一個(gè)職能組織的存在為他們提供支撐，指導(dǎo)，和整體管理，一般而言是各個(gè)業(yè)務(wù)線向PMO申請人員。然后PMO人員帶虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去交付，交付完回到PMO組織內(nèi)。
• 支撐型PMO：因?yàn)槁毮芗?xì)分嚴(yán)重，組織過于龐大，一些管理者無法從紛眾繁雜的管理事物中抽身，那么PMO就成了一個(gè)比較好的選擇，支撐型PMO的工作定位一般不取決于組織的商業(yè)訴求，更多是出于管理者個(gè)人需要；
• 變革型PMO：變革PMO的設(shè)立是為了應(yīng)對戰(zhàn)略目標(biāo)，策略調(diào)整后，緩解或應(yīng)對組織中職權(quán)沖突，調(diào)試組織結(jié)構(gòu)至匹配戰(zhàn)略策略最佳而設(shè)立；
• 戰(zhàn)略PMO：結(jié)合公司使命和目標(biāo)，對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，進(jìn)而選擇戰(zhàn)略策略和制定方案，并和利益相關(guān)方進(jìn)行戰(zhàn)略的共同決策，并對戰(zhàn)略實(shí)施和后續(xù)的評價(jià)更新進(jìn)行整體管理；但在很多現(xiàn)實(shí)情形下，戰(zhàn)略PMO要么高屋建瓴很難戰(zhàn)略落地，要么雙腿沾滿泥沒有機(jī)會看看天；

另外還有一些其他為單一目的而設(shè)定的PMO，例如數(shù)字化轉(zhuǎn)型PMO，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)數(shù)字化管理的一個(gè)路徑，PMO承接了這部分組織工作就叫數(shù)字化轉(zhuǎn)型PMO，本質(zhì)上是錯(cuò)把管理路徑當(dāng)成組織定位。

還有一些直接叫項(xiàng)目經(jīng)理PMO，hummm…

此外還有從不同層級的劃分上來設(shè)定PMO例如個(gè)人PMO,部門級PMO和企業(yè)級PMO,分別代表著不同的管理維度；

不同形態(tài)的PMO，從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)了組織對于PMO的不同訴求，但同時(shí)隨著PMO形態(tài)的激增，和在復(fù)雜組織經(jīng)營環(huán)境中的解讀，PMO的定位也變得尤為混亂，明確組織設(shè)定PMO要解決的核心問題是什么，當(dāng)下和未來某些條件下應(yīng)該做什么決定了PMO在組織中的定位。

• 基于定位，才能回答作為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)是如何提供價(jià)值的；
• 基于定位，才能回答未來PMO團(tuán)隊(duì)當(dāng)下應(yīng)該做什么，未來要去向哪里；

五、誰應(yīng)該給PMO定位？

在和很多的PMO團(tuán)隊(duì)成員/TL交流的過程中，他們普遍傳遞出來幾種焦慮的情緒：

第一種是無法證明工作的價(jià)值，這里面包含兩個(gè)層面的證明，第一個(gè)層面是通過什么解決了什么問題，第二個(gè)層面是站在科學(xué)管理的認(rèn)知上，如何度量你提供的價(jià)值；（“無法衡量就無法管理”-從個(gè)人出發(fā)，我并不是指標(biāo)的擁蹙，但一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上依然需要找到一把可靠的價(jià)值標(biāo)尺）

第二是不知道要去向哪里，這里包含了PMO團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人，或整個(gè)PMO團(tuán)隊(duì)不知道去向哪里；

第三種是自己知道要去哪，但卻無法獲得足夠的組織支持，很是掙扎和搖擺；

一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是，種種焦慮的情緒反應(yīng)在不斷擴(kuò)張的團(tuán)隊(duì)規(guī)模上，通過讓不斷增加的團(tuán)隊(duì)人數(shù)和事情產(chǎn)生支撐/管理關(guān)聯(lián)來傳達(dá)團(tuán)隊(duì)價(jià)值；另一個(gè)現(xiàn)象是如果團(tuán)隊(duì)人數(shù)如果受招聘人數(shù)限制，很自然就陷入了一個(gè)焦慮的陷阱。

但一個(gè)定位足夠清晰的PMO團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對于要去向哪里，同行應(yīng)該有多少人，以及團(tuán)隊(duì)的能力結(jié)構(gòu)有足夠多的把控能力，這樣才能夠在招聘多少人，需要怎樣的能力，包括未來需要怎樣的團(tuán)隊(duì)能力結(jié)構(gòu)上有清晰的畫像和邏輯。

舉個(gè)簡單例子：

同樣是支撐1000人規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊(duì)PMO，如果是偏交付，那么根據(jù)可能的客戶數(shù)，業(yè)務(wù)線數(shù)量，研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模配比相應(yīng)增加PMO團(tuán)隊(duì)人員即可，同時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人員能力結(jié)構(gòu)也可能會比較相似。如果定位就是一個(gè)戰(zhàn)略管理型的PMO團(tuán)隊(duì)，那么我的觀點(diǎn)就是人不應(yīng)該太多，而更多考慮從當(dāng)下1個(gè)人的PMO到戰(zhàn)略管理型PMO的路徑是什么，站在未來的視角上，戰(zhàn)略管理型PMO團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備哪些能力維度，同時(shí)在每個(gè)階段躍遷的過程中，組織應(yīng)該達(dá)到哪些條件，PMO應(yīng)該逐步具備怎樣的能力（人員招聘和自身提升）

六、如何進(jìn)行PMO定位？

既然定位如此重要，那么在商業(yè)環(huán)境里面，誰來為PMO進(jìn)行定位呢？我認(rèn)為有三個(gè)角色應(yīng)該為PMO來定位：

1. 組織高層，可以是公司層面的高層，也可以是在一個(gè)BG或BU的環(huán)境內(nèi)的高層
2. 組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)者（人事部門）
3. PMO團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者

定位是一個(gè)合力的結(jié)果，這個(gè)合力主要有里面有：

1. 組織高層根據(jù)商業(yè)發(fā)展方向產(chǎn)生的PMO組織結(jié)構(gòu)訴求和要解決的問題，決定了PMO設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)；
2. 組織設(shè)計(jì)層面對PMO的結(jié)構(gòu)定位，決定了在哪個(gè)維度上發(fā)揮作用；
3. PMO基于對自身團(tuán)隊(duì)能力和總體目標(biāo)的深度理解，來對自身能力和定位進(jìn)行主動展示和說明；雖然PMO本身在職能層面具有較大彈性空間，組織事業(yè)環(huán)境也在不斷變化，但依然要將核心定位與組織總體目標(biāo)做深度的咬合。

在這個(gè)合力共同發(fā)揮作用下，PMO有了一個(gè)定位，或模糊，但需要逐步清晰。

七、PMO提供怎樣的價(jià)值？

對PMO定位完成后，我們來看看這個(gè)困擾很多PMO同學(xué)的靈魂問題。PMO提供什么價(jià)值，在我看來這個(gè)問題約等同于回答PMO工作表現(xiàn)如何評判。也是對一個(gè)管理者基本的管理工作回答。

商業(yè)的運(yùn)營過程其實(shí)是一個(gè)從每個(gè)人，團(tuán)隊(duì),組織逐漸轉(zhuǎn)化價(jià)值外顯的過程，這個(gè)過程從來都是直白的，如果PMO提供只是提供日常行政幫助，那么大概率會在整個(gè)價(jià)值鏈成本緊張的時(shí)候被壓縮出局。

管理者就是貢獻(xiàn)價(jià)值。”管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負(fù)責(zé)。管理的主要工作是幫助同事(包括上司與下屬)發(fā)揮長處并避免用到他們的短處。這正是管理者的價(jià)值所在，如果管理者能夠貢獻(xiàn)自己的作用，讓下屬和上司發(fā)揮績效，管理者自身的績效也就表現(xiàn)出來了，如果管理者自己發(fā)揮績效并替代所有的下屬或者上司，那么這個(gè)管理者就不能夠稱之為管理者。”

基于上述種種，PMO應(yīng)該好好思考在當(dāng)下和未來，在項(xiàng)目，項(xiàng)目集，項(xiàng)目組合，戰(zhàn)略評價(jià)和更新關(guān)聯(lián)的范疇層面，要去解決怎樣的問題，通過怎樣的途徑幫助到了組織中的利害相關(guān)方產(chǎn)生價(jià)值和貢獻(xiàn)-這就是PMO作為管理者的價(jià)值。

具體細(xì)化來看，個(gè)人認(rèn)為PMO提供的價(jià)值應(yīng)該從如下幾個(gè)方面來回答：

基于什么背景，環(huán)境，解決組織的什么重要問題；

• 拿到/促進(jìn)什么關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成；
• 拿到關(guān)鍵結(jié)果的直接和間接的管理行為是什么；
• 這些直接/間接管理動作的有效性（如何發(fā)揮作用解決問題）和系統(tǒng)性如何（如何幫助整體調(diào)優(yōu)）；
• 如何量化這些貢獻(xiàn)和管理有效性（原子指標(biāo)|參考指標(biāo)）；
• 相關(guān)干系人從多個(gè)維度對你的管理評價(jià)如何；

能夠看到這里，如果你對現(xiàn)階段接觸到的PMO或者手頭PMO的工作有更多一層的理解，我想這篇文章就已經(jīng)是幫助到大家了。謝謝。