2020年7月18日—19日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2020深圳產(chǎn)品經(jīng)理大會(huì)】完美落幕；前大眾點(diǎn)評(píng)商家平臺(tái)總經(jīng)理周飛老師，他為我們帶來(lái)《思維升級(jí) – 產(chǎn)品Leader的進(jìn)階之路》。

我有三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，20多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，其中15年是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，主要專(zhuān)注于生活服務(wù)領(lǐng)域，特別是平臺(tái)類(lèi)產(chǎn)品，這期間也做過(guò)SaaS和硬件產(chǎn)品。

我今天的主題是“產(chǎn)品leader的進(jìn)階之路”，是關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理在動(dòng)態(tài)成長(zhǎng)過(guò)程中，怎么突破自己個(gè)人能力的天花板。

在我的個(gè)人經(jīng)歷里面發(fā)現(xiàn)，從業(yè)5年以上的產(chǎn)品經(jīng)理，大部分都會(huì)面臨兩次比較明顯的天花板：

1. 能力的天花板，就是我大概知道自己擅長(zhǎng)什么，但不是很清楚我在崗位上還需要哪些能力，不知道我應(yīng)該去學(xué)習(xí)什么。
2. 從產(chǎn)品經(jīng)理往上晉升產(chǎn)品總監(jiān)或者產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的時(shí)候，會(huì)碰到自己的認(rèn)知結(jié)構(gòu)的局限性；領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)告訴他：你好像不太懂戰(zhàn)略，知識(shí)面還不太夠，你要多去了解跟產(chǎn)品相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)和技能。

我今天的分享與第二次天花板有關(guān)：很多產(chǎn)品經(jīng)理在往上發(fā)展成為某產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人時(shí)，需要越來(lái)越多地參與公司戰(zhàn)略的制定以及未來(lái)產(chǎn)品的規(guī)劃。

這時(shí)命題不再像之前那么清晰，面對(duì)的不確定性越來(lái)越大，很多產(chǎn)品經(jīng)理不知道自己的想法到底哪里出了問(wèn)題，直到作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人被換掉，他還不清楚自己的瓶頸在哪里。

我總結(jié)了一下，這種瓶頸其實(shí)是跟思維和知識(shí)體系有關(guān)：思維指的是看待問(wèn)題，思考問(wèn)題的角度方向，是需要去訓(xùn)練的；知識(shí)體系是需要去學(xué)習(xí)的——了解的越多，你的知識(shí)結(jié)構(gòu)才能從樹(shù)形結(jié)構(gòu)變成網(wǎng)型結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步幫助你做出決策。

今天我會(huì)從下面三個(gè)點(diǎn)展開(kāi)分享：

1. 關(guān)于產(chǎn)品的術(shù)與道；
2. 商業(yè)、產(chǎn)業(yè)、組織戰(zhàn)略與產(chǎn)品的關(guān)系，以及如何影響產(chǎn)品的決策；
3. 我提出來(lái)的有關(guān)路徑和判斷的思考。

一、產(chǎn)品的術(shù)與道

術(shù)是指在明確目標(biāo)以后，完成一件事情會(huì)利用到的方法和工具；

道是我去做這件事情背后規(guī)律性的道理，相對(duì)來(lái)說(shuō)能解決更多的問(wèn)題。

舉個(gè)例子：如果我是金融，電商或者社交行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，我可能有不同的產(chǎn)品制作的方法和工具，這是術(shù)的層面；那道的層面可能會(huì)上升到即使我切換了領(lǐng)域和行業(yè)，規(guī)律性的東西以及思考方法還是可以通用的，知道自己該去學(xué)什么、該掌握哪些知識(shí)和技能。

產(chǎn)品經(jīng)理要學(xué)習(xí)的術(shù)，主要包含下圖的過(guò)程，列出部分作為示例給大家參考。

如果你是負(fù)責(zé)某產(chǎn)品線的owner，那么需要從行業(yè)分析、需求分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品交付這些方面來(lái)掌握和運(yùn)用產(chǎn)品相關(guān)方法論，如果想掌握細(xì)分領(lǐng)域里所需要的全部技能至少需要深耕3-5年的時(shí)間。

術(shù)和道之間的關(guān)系是什么？

在具體做產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中，術(shù)的東西，都是作為產(chǎn)品Owner的基礎(chǔ)，是必須具備的；我們不能只知道規(guī)律性的東西，而更需要真正地去落地把事情做好。

道：是在你換了一條產(chǎn)品線，或者換行業(yè)的情況下，單靠原來(lái)的知識(shí)體系和方法用3到5年去積累新領(lǐng)域所需要的技能和方法的話(huà)，已經(jīng)不太可行；你要抽象出更高的東西，通過(guò)規(guī)律性的東西去縮短歷程，能清晰地看到你要走向哪里，甚至能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向哪里。

從動(dòng)態(tài)的維度上去理解，所有的產(chǎn)品看上去是產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人在推動(dòng)產(chǎn)品，但實(shí)際上大部分產(chǎn)品的落地，其實(shí)是靠組織的推動(dòng)——組織的推動(dòng)是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，而組織是階段性地在發(fā)展，所以組織會(huì)有階段性的目標(biāo)，我們稱(chēng)之為戰(zhàn)略；如果戰(zhàn)略錯(cuò)了，你越努力就會(huì)死的就越快，所以戰(zhàn)略非常重要。

那產(chǎn)品和戰(zhàn)略的關(guān)系是什么？

銷(xiāo)售類(lèi)公司認(rèn)為戰(zhàn)略是通過(guò)研究市場(chǎng)來(lái)定制市場(chǎng)戰(zhàn)略；然后營(yíng)銷(xiāo)人會(huì)認(rèn)為是品牌戰(zhàn)略；很少有人說(shuō)產(chǎn)品戰(zhàn)略。但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跟其他行業(yè)有很大區(qū)別，我們會(huì)提出一個(gè)詞叫產(chǎn)品價(jià)值。

產(chǎn)品價(jià)值一方面滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，另一方面還受到產(chǎn)業(yè)和企業(yè)目標(biāo)的影響。

你可以想象一下，假如倒退100年，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)都還不具備能力的時(shí)候，我們是沒(méi)有足夠的外部環(huán)境和條件來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)需求的。

戰(zhàn)略是在具體的時(shí)間點(diǎn)上，會(huì)考慮到當(dāng)前產(chǎn)業(yè)的格局，怎么解決用戶(hù)的需求，以及根據(jù)企業(yè)個(gè)體的目標(biāo)來(lái)制定出產(chǎn)品價(jià)值。

產(chǎn)品價(jià)值不是很抽象的東西，而是很具體的內(nèi)容，你能夠用什么方法解決到什么程度和當(dāng)前時(shí)間點(diǎn)有強(qiáng)烈的關(guān)系。

舉個(gè)例子：如果拋開(kāi)整個(gè)人工智能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，去研究人工智能技術(shù)能夠去做出什么產(chǎn)品，完成什么價(jià)值，那就是空中樓閣；所以很多產(chǎn)品可能20年前就有人有idea了，但是做不出來(lái)，因?yàn)槠渲羞€受到外部產(chǎn)業(yè)的影響。

二、產(chǎn)品價(jià)值的影響

產(chǎn)品價(jià)值又會(huì)影響什么？我定了產(chǎn)品價(jià)值之后，具體輸出什么成為戰(zhàn)略目標(biāo)？一般會(huì)考慮下面三個(gè)維度。

1. 品牌定位

第一維度是品牌定位，品牌是占領(lǐng)用戶(hù)的心智、讓用戶(hù)記住我，所以產(chǎn)品價(jià)值清晰的話(huà)，能直接幫助你找到品牌的定位。

比如唯品會(huì)的定位是線上尾貨特賣(mài)、淘寶的定位是互聯(lián)網(wǎng)加集市，這種定位是由產(chǎn)品本身價(jià)值來(lái)決定。

2. 組織文化

產(chǎn)品自身也會(huì)影響到組織文化，舉例說(shuō)明一下：互聯(lián)網(wǎng)線上平臺(tái)運(yùn)營(yíng)和地產(chǎn)蓋大樓是不一樣的，蓋樓本身的方法論和管理流程相對(duì)比較成熟，所以像萬(wàn)科，碧桂園這些公司是強(qiáng)執(zhí)行驅(qū)動(dòng)的組織文化，要求執(zhí)行力高、管理高度集中。

而互聯(lián)網(wǎng)公司以小米為例，小米的組織文化是用社群的方式去運(yùn)營(yíng)用戶(hù)，用情感聯(lián)系來(lái)維護(hù)與用戶(hù)之間的關(guān)系；產(chǎn)品價(jià)值本身的不同，會(huì)進(jìn)一步影響你的組織文化。

3. 現(xiàn)金流

不同的產(chǎn)品也會(huì)影響到現(xiàn)金流，比如滴滴打車(chē)、P2P業(yè)務(wù)、微信廣告業(yè)務(wù)，這三個(gè)案例各自產(chǎn)生的現(xiàn)金流都是不一樣的，這屬于我們的戰(zhàn)略層面范疇。

我歸納總結(jié)了下面這張圖，這張圖也是我今天分享的核心。

產(chǎn)品價(jià)值是企業(yè)戰(zhàn)略的核心要素，不僅受外部產(chǎn)業(yè)、用戶(hù)變遷、企業(yè)目標(biāo)的影響，也會(huì)進(jìn)一步?jīng)Q定品牌定位，組織文化和現(xiàn)金流。

如果你是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你需要從這些維度去提升自己的思維能力和知識(shí)體系，才能夠進(jìn)一步幫助自己在產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程中做出決策、突破個(gè)人的天花板。

從上面的分析也能看出來(lái)產(chǎn)品方向的思考需要從多個(gè)維度去審視。

三、產(chǎn)品方向的多維度思考

1. 產(chǎn)業(yè)

第一個(gè)是產(chǎn)業(yè)維度，已經(jīng)有很多嘉賓提到產(chǎn)品經(jīng)理要研究產(chǎn)業(yè)這塊的東西，我就不重復(fù)強(qiáng)調(diào)了。

2. 組織與文化

第二個(gè)是組織與文化，產(chǎn)品經(jīng)理要遵從組織的規(guī)則，組織和文化其實(shí)是與產(chǎn)品密切相關(guān)的，你很難想象一個(gè)強(qiáng)執(zhí)行力的公司，能做出像小米公司那樣開(kāi)放性的東西，所以這幾者之間是相互影響的。

3. 商業(yè)

第三個(gè)是商業(yè)，我們現(xiàn)在討論的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，大多數(shù)都是要商業(yè)化的，所以很多產(chǎn)品經(jīng)理在上升到產(chǎn)品總監(jiān)時(shí)，會(huì)因?yàn)椴欢虡I(yè)就限制了他的思考，也陷入自己的瓶頸。

產(chǎn)業(yè)變化案例1：微信的歷史

接下來(lái)我以微信舉例，來(lái)說(shuō)明產(chǎn)業(yè)變化與產(chǎn)品之間的關(guān)系。往回看我們會(huì)發(fā)現(xiàn)微信的歷史就是不斷地切入新產(chǎn)業(yè)的歷史。

2011年微信剛推出1.0版本，那時(shí)微信并不是最早推出移動(dòng)端的社交或通信類(lèi)APP，微信當(dāng)時(shí)只有4個(gè)功能：設(shè)置頭像微信名、發(fā)送信息、發(fā)送圖片、導(dǎo)入通訊錄。

從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)看，當(dāng)時(shí)微信是在跟所有的通訊工具PK；微信的第一個(gè)版本是通過(guò)QQ導(dǎo)入用戶(hù)，定位的是孰人之間的社交，緊接著又開(kāi)發(fā)了陌生人社交，增加了搖一搖、附近的人、漂流瓶這些功能。

到了2012年，短短一年時(shí)間后，微信升級(jí)到了4.0版本，增加了朋友圈、分享新聞和音樂(lè)、表情符號(hào)、視頻聊天，騰訊新聞等功能；這時(shí)候微信的圖譜已經(jīng)不只是通訊工具，而是社交平臺(tái)了。

他不但完成了熟人、陌生人之間的交流工具，作為社交平臺(tái)，他還向著更為開(kāi)放的社交生態(tài)去努力了；這時(shí)候他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不僅是通訊工具，可以是Facebook或者Twitter等。

2013年微信又推出了5.0版本，2014年9月推出了6.0版本；直到2019年，相隔4年后，他推出了7.0版本，這時(shí)候開(kāi)始有了微信支付、公眾號(hào)和服務(wù)號(hào)、掃一掃、小程序、二維碼收款等等；這時(shí)候微信不僅連接了人與人，人與內(nèi)容，而且連接了線下的各個(gè)商業(yè)場(chǎng)景。

從我們?cè)绯科饋?lái)坐地鐵上班、出示健康碼、看新聞、上班開(kāi)會(huì)、使用在線文檔工作、自媒體發(fā)布文章、線上經(jīng)營(yíng)用戶(hù)，直到下班打游戲、發(fā)朋友圈等等；這時(shí)候微信幾乎嵌入了所有的場(chǎng)景，他已經(jīng)不僅僅是通信工具或者社交平臺(tái)，而是其實(shí)演變成了移動(dòng)商業(yè)樞紐，在每個(gè)產(chǎn)業(yè)里都占有了一席之地。

原本在那些產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的人都會(huì)感覺(jué)到威脅，因?yàn)椴还苣膫€(gè)賽道，只要微信一腳踩進(jìn)去，那賽道上整個(gè)產(chǎn)業(yè)的格局都變了，所以產(chǎn)業(yè)的變化其實(shí)對(duì)產(chǎn)品的影響非常大。

大家可能沒(méi)感覺(jué)到微信的產(chǎn)品有這么大的變化，因?yàn)槲⑿诺漠a(chǎn)品還是非?？酥频摹?/p>

真正好的產(chǎn)品是制定了產(chǎn)品的戰(zhàn)略之后再去一步步實(shí)施，微信其實(shí)在很多年前就已經(jīng)有了自己的戰(zhàn)略，所以才能做到克制；如果沒(méi)有定戰(zhàn)略，沒(méi)有理解對(duì)未來(lái)前景產(chǎn)業(yè)的情況下，產(chǎn)品就很難做到克制。

這種克制是跟野心成正比的，只有龐大的野心在腦子里，才能一步步克制地把產(chǎn)品演變過(guò)去。

如果讓很多產(chǎn)品經(jīng)理去做這件事，可能都不會(huì)做成這樣，比如連接商家，你可能會(huì)想到淘寶的形態(tài)，京東的形態(tài)而不是今天微信的形態(tài)。

商業(yè)模式變化案例2：大眾點(diǎn)評(píng)

舉個(gè)有關(guān)商業(yè)模式變化的例子：在2010年前，大眾點(diǎn)評(píng)其實(shí)是以UGC內(nèi)容為主的信息平臺(tái)；2010年后，大眾點(diǎn)評(píng)就開(kāi)始切入了團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)，那時(shí)候千團(tuán)大戰(zhàn)其實(shí)已經(jīng)打得差不多了，大眾點(diǎn)評(píng)就從信息平臺(tái)轉(zhuǎn)成了雙平臺(tái)，也就是信息平臺(tái)加交易平臺(tái)；我們看到58同城也是個(gè)信息平臺(tái)，也一直在努力向交易平臺(tái)轉(zhuǎn)，但用了很多年的時(shí)間。

其實(shí)信息平臺(tái)轉(zhuǎn)向交易平臺(tái)是非常難的事情，現(xiàn)在看到的大眾點(diǎn)評(píng)上的商家列表頁(yè)包含了市場(chǎng)上常見(jiàn)的模式，比如預(yù)約、優(yōu)惠、排隊(duì)、訂座、外賣(mài)、買(mǎi)單、團(tuán)購(gòu)等，這些都是在努力打造交易閉環(huán)。

生活服務(wù)行業(yè)的交易閉環(huán)是有一部分線上，一部分線下，最后再回到完成交易支付的閉環(huán)；在產(chǎn)品層面上，這種交易閉環(huán)的打造，這種充滿(mǎn)克制的升級(jí)背后其實(shí)是由商業(yè)模式的升級(jí)來(lái)決定的。

我還是反復(fù)強(qiáng)調(diào)要克制，克制！

你仔細(xì)看的話(huà)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)表面看上去是沒(méi)有變，但實(shí)際上很多細(xì)節(jié)都在變，這是由商業(yè)模式?jīng)Q定的，所以在平臺(tái)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)時(shí)要從戰(zhàn)略的角度去思考。

四、產(chǎn)品面對(duì)的泥沼

接下來(lái)我再?gòu)漠a(chǎn)業(yè)、商業(yè)和組織的抽象角度來(lái)分享，如果你是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你要面對(duì)什么，以及你要學(xué)什么才能突破你有可能遇到的天花板。

在討論戰(zhàn)略的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)如果你做對(duì)了，你未必一定會(huì)成功；但是如果這些事情做錯(cuò)了，你一定會(huì)失敗。

如果這三個(gè)層面的判斷錯(cuò)了，基本上產(chǎn)品是做不成功的。下面我會(huì)舉例說(shuō)明。

所以作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，我們每天都要去思考產(chǎn)業(yè)發(fā)生了哪些變化，從商業(yè)的維度去分析有哪些商業(yè)要素、商業(yè)方法發(fā)生了變化，以及組織有哪些變遷。

大部分人對(duì)于這些變化都不具備敏感度，所以需要主動(dòng)地每天去反問(wèn)自己下面三個(gè)問(wèn)題。

1. 產(chǎn)業(yè)

先說(shuō)產(chǎn)業(yè)的分析，產(chǎn)品的決策和企業(yè)外部因素是密不可分的；無(wú)論你的產(chǎn)品是處于強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還是弱競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，外部的條件每天都在不斷發(fā)生變化。

我們經(jīng)常要思考三個(gè)問(wèn)題：

1. 產(chǎn)業(yè)全景圖是怎么樣？
2. 我在產(chǎn)業(yè)的位置是怎樣，我的機(jī)會(huì)在哪里？
3. 誰(shuí)是我的盟友，誰(shuí)是我的敵人？

很多企業(yè)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人其實(shí)說(shuō)不清誰(shuí)是他的盟友：你真正的敵人不一定是你以為的那個(gè)敵人，你以為的那個(gè)敵人應(yīng)該是你的盟友；如果判斷錯(cuò)了，那你每天在做的那些競(jìng)品分析可能都是無(wú)效的。

舉個(gè)例子：前幾年很多人在做生鮮、水果、蔬菜、社區(qū)電商，當(dāng)時(shí)大家追求的是去中間化，省掉中間很多環(huán)節(jié)，甚至是產(chǎn)地直采的模式。他們認(rèn)為自己在顛覆傳統(tǒng)批發(fā)商、傳統(tǒng)渠道，但是很多人最后都沒(méi)跑通這條路——因?yàn)橹虚g商其實(shí)在幫忙解決倉(cāng)庫(kù)物流資金問(wèn)題。如果把他們干掉了，就需要自己做，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)自己跟中間商做的是一件事情，而且做得還沒(méi)有中間商好，因?yàn)閯e人已經(jīng)做了20年。

所以你在做一件事情時(shí)，需要很了解產(chǎn)業(yè)里每個(gè)角色具體都做些什么，他是靠什么賺錢(qián)。如果你不清楚就想著要顛覆，如果他不做了，那接下來(lái)他的事情都要你來(lái)做。

最后會(huì)發(fā)現(xiàn)：自己擅長(zhǎng)的不是管倉(cāng)庫(kù)，而是寫(xiě)網(wǎng)頁(yè)。

你也可以自己去分析產(chǎn)業(yè)，這里面很多人會(huì)容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把產(chǎn)業(yè)分的很粗，從技術(shù)提供商到渠道商再到供貨商就結(jié)束了，其實(shí)很多產(chǎn)業(yè)其實(shí)可以細(xì)分細(xì)分再細(xì)分。

如上圖，當(dāng)時(shí)美團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文，把互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分成了幾類(lèi)：

• A類(lèi)是純線上公司：騰訊、百度、網(wǎng)易、今日頭條、微博等，是線上獲客、線上交付、線上服務(wù)，用戶(hù)也是在線上完成閉環(huán)。
• B類(lèi)是線下供給、線下履約；

他又把B類(lèi)公司又分成兩類(lèi)：

一類(lèi)是基于SKU、以電商為主，像阿里巴巴、京東、小米、唯品會(huì)、網(wǎng)易嚴(yán)選這類(lèi)公司；

一類(lèi)是基于LBS：像美團(tuán)、滴滴、Airbnb、WeWork等公司。

我又根據(jù)自己這些年在做生活服務(wù)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，繼續(xù)把它拆解，把其中B2的LBS再細(xì)分為到店和非到店服務(wù)，并進(jìn)一步思考非到店服務(wù)，是不是還可以再分？

其實(shí)還可以再細(xì)分，既然不在門(mén)店，那大家容易理解的就是到家嘛，比如外賣(mài)。

其實(shí)還可以考慮人到人怎么提供服務(wù)：北京有一家叫閃送的創(chuàng)業(yè)公司，他的模式屬于服務(wù)提供者和服務(wù)享受者都是線下履約，但人是動(dòng)態(tài)的，不管人在哪里，我都可以拿了東西再去送給服務(wù)享受者，并許諾一定時(shí)間內(nèi)可以送達(dá)——這種服務(wù)提供方和享受方，雙方的地理位置其實(shí)都是非固定的，這是一個(gè)典型的案例。

這是有關(guān)生活服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)分析方法，那關(guān)于你所從事的領(lǐng)域，你也可以進(jìn)一步去思考，目前所在的產(chǎn)業(yè)里，你有沒(méi)有自己的分類(lèi)方法。

分類(lèi)方法直接決定了你思考的維度和深度，深度又直接決定了你如何做產(chǎn)品決策，甚至在組織架構(gòu)里面你應(yīng)該怎么去做，其中的差異性會(huì)大大地影響到企業(yè)本身。

每年我們都會(huì)看到小米在調(diào)整組織架構(gòu)，阿里巴巴在調(diào)整組織架構(gòu)，他們是怎么調(diào)整的呢？其中對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解是很大的要素之一。

大家可以參考一下下圖有關(guān)人工智能行業(yè)的比較大的分類(lèi)方法。

你也可以自己畫(huà)一張類(lèi)似的圖，能清晰地看到自己的位置在哪里、有哪些玩家。

2. 商業(yè)

我們繼續(xù)講商業(yè)，作為產(chǎn)品出身的人，很難把所有的MBA的東西都學(xué)完，盡管如果你是有著MBA學(xué)歷背景再回來(lái)做產(chǎn)品經(jīng)理的話(huà)，可能會(huì)比其他人了解商業(yè)及其方法論，相對(duì)會(huì)更有優(yōu)勢(shì)一些。

對(duì)于大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得有三個(gè)方面是大家可以考慮去學(xué)習(xí)的：

第一是政治經(jīng)濟(jì)和法律法規(guī)，你需要去了解一些信息，很多產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)覺(jué)得這只是法務(wù)部或者CEO應(yīng)該關(guān)心的事情，但產(chǎn)品決策本身就是PK的過(guò)程，如果你只聽(tīng)只接收卻不輸出，這樣的公司做出的產(chǎn)品決策可能會(huì)有問(wèn)題。

第二個(gè)是商業(yè)模式和盈利模式。

第三個(gè)是財(cái)務(wù)和稅務(wù)；關(guān)于這兩點(diǎn)我直接列舉幾個(gè)案例說(shuō)明一下：

• P2P暴雷：是因?yàn)檎咦兓欤蠹乙捕贾肋@其中存在問(wèn)題，但有些人還是存在僥幸心理，主觀性地忽略了政策變化的速度，所以這方面的敏感性其實(shí)是不夠的。
• Google：之前因?yàn)檫`反了歐盟反壟斷法而被處罰43億歐元罰款。
• 預(yù)付費(fèi)卡：分為單用途和多用途兩種，這兩種付費(fèi)卡的政策其實(shí)是由兩個(gè)部門(mén)發(fā)布的，前者是商務(wù)部發(fā)的，后者是人行發(fā)的；仔細(xì)去看會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)政策中間會(huì)有一些背景，并沒(méi)有想的那么簡(jiǎn)單；如果你要去做會(huì)員卡業(yè)務(wù)，你就要去了解國(guó)家這方面的相關(guān)政策以及法律法規(guī)，不要去觸碰紅線。
• 資金稅務(wù)：很多人研究產(chǎn)品不研究稅務(wù)；研究交易流程，但是不研究稅怎么交，不了解這個(gè)指標(biāo)到底是GMV還是銷(xiāo)售額，如果不了解這些直接就去做產(chǎn)品，最后做出來(lái)的東西就很容易出現(xiàn)問(wèn)題。

3. 組織與戰(zhàn)略

組織是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，產(chǎn)品是戰(zhàn)略里的核心價(jià)值點(diǎn)；所以對(duì)組織的研究其實(shí)非常重要，接下來(lái)我就以阿里舉例說(shuō)明。

阿里其實(shí)最早成立的是四個(gè)板塊：B2B、中共鐵軍、淘寶、雅虎，這幾個(gè)板塊當(dāng)時(shí)比較分散，一年后支付寶才開(kāi)始成立。

在跑了五六年之后，馬云就提出了大淘寶戰(zhàn)略，大淘寶戰(zhàn)略之后，阿里的組織架構(gòu)就開(kāi)始了一年一變的高頻率調(diào)整。

從最早的四個(gè)板塊，一直發(fā)展到最后的25個(gè)事業(yè)部，基本上是以一年發(fā)生一件大事的頻率，其中也包括換掉一些高管，像CEO輪班制、拆分一些事業(yè)部、更換一些Leader，包括后來(lái)著名的接班人計(jì)劃等等，這些都是為阿里的大淘寶戰(zhàn)略去服務(wù)的。

2017年阿里提出了五新戰(zhàn)略，也就是新金融，新制造、新零售、新技術(shù)、新能源；阿里的管理，也從樹(shù)狀模式變成了網(wǎng)狀模式，組織架構(gòu)開(kāi)始了大的調(diào)整。

如果你是阿里的產(chǎn)品經(jīng)理，你需要知道公司戰(zhàn)略是什么？現(xiàn)在在哪個(gè)節(jié)點(diǎn)上？你的上下游都在干什么？

如果不管這些就直接去做產(chǎn)品，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，這是在產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品決策這塊非常重要的組織要素。

如果產(chǎn)品決策都清楚了，大家在日常工作中依然會(huì)遇到產(chǎn)品半年都上不了線或者幾個(gè)月都做不了決策的情況，那是因?yàn)楫a(chǎn)品決策也受到組織決策機(jī)制的影響。

其實(shí)組織研究的是管理，你去學(xué)習(xí)管理學(xué)就能大概了解組織的類(lèi)型，等你把管理都研究透之后，你就知道組織的誕生是為了戰(zhàn)略，為了商業(yè)性目的而服務(wù)的。

你在其中就會(huì)受到組織的影響，有一些創(chuàng)始人其實(shí)在組織方面會(huì)碰到很大的瓶頸；比如說(shuō)小團(tuán)隊(duì)的時(shí)候是項(xiàng)目制的管理，大團(tuán)隊(duì)的時(shí)候變成矩陣式的管理，再往大的方向發(fā)展是事業(yè)部嗎？你身處其中就很難弄清楚其中的原因。

比如說(shuō)你是CPO或者產(chǎn)品總監(jiān)，你其實(shí)會(huì)受到很多組織的約束，有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)很難決策，因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)都會(huì)是你的stakeholder，開(kāi)會(huì)時(shí)沒(méi)有決策機(jī)制，因?yàn)檫@樣的事情扯皮也會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品上不了線,這種情況在有些組織里大量的出現(xiàn)。

很多人其實(shí)不太關(guān)注這個(gè)點(diǎn)，我希望大家如果去企業(yè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的話(huà)，可以第一時(shí)間研究下組織結(jié)構(gòu)本身是不是合理或者有短板。

想研究的話(huà)，可以回到前面那張圖仔細(xì)考慮下公司的戰(zhàn)略，公司的當(dāng)前目標(biāo)以及組織是否能支撐這種商業(yè)模式和目標(biāo)，然后再看應(yīng)該怎么溝通；在不合理的組織架構(gòu)里頭，不管你怎么使勁做也做不出來(lái)好產(chǎn)品。

有些事情在騰訊能做下來(lái)，在你這里可能做不出來(lái)；或者反過(guò)來(lái)，同樣事情在你這里能做出來(lái)，在騰訊就做不出來(lái)——這是由組織結(jié)構(gòu)決定的。

大企業(yè)的組織流程非常成熟，但他的組織架構(gòu)很難支持創(chuàng)新，所以也有很大的局限性，往往導(dǎo)致很難做出一些新產(chǎn)品，這也給了創(chuàng)業(yè)公司一些機(jī)會(huì)。

綜上所述，我今天講的是思維的破局點(diǎn)，我前面講的是一些具體的方向，但這個(gè)方向是我回答的，不是你思考出來(lái)的，我希望你可以從自己的維度去歸納。

你可以抽象出來(lái)做產(chǎn)品其實(shí)是要考慮外部的環(huán)境，產(chǎn)業(yè)就是外部環(huán)境。

我要把方法論用商業(yè)維度拉出來(lái)，需要考慮載體的環(huán)境，做產(chǎn)品的環(huán)境；所以我要了解組織和文化，組織和文化是兩個(gè)詞，組織是一個(gè)詞，文化是另外一個(gè)詞，不同的文化會(huì)影響公司做出不同風(fēng)格的產(chǎn)品；另外戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，所以不要靜態(tài)的去思考問(wèn)題。

五、路徑與判斷

1. 路徑

戰(zhàn)略既然是動(dòng)態(tài)的，那必然就會(huì)產(chǎn)生路徑。

路徑就是產(chǎn)品規(guī)劃，是圍繞產(chǎn)品價(jià)值的路徑設(shè)計(jì)——我不是一天就把事情做完了，我是有步驟的。

一定要記住：以終為始，日進(jìn)一步，是很重要的。

2. 判斷

既然是有路徑的，就需要判斷，到了一定的時(shí)間點(diǎn)，就應(yīng)該做決策了。

作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)該有自己的想法，他要拋出自己的分析，不能只完全依賴(lài)?yán)习宓臎Q策。

判斷分析時(shí)需要考慮兩個(gè)點(diǎn)：多維度、多角度。

1. 多維度是指思考有哪些坐標(biāo)軸？這些坐標(biāo)軸上我知道什么？我應(yīng)該怎么分析？
2. 多角度是指你坐在哪個(gè)板凳上，你可以站在反方的角度，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者老板的角度去考慮問(wèn)題，然后你就可以開(kāi)始做決策了。

當(dāng)你在做決策時(shí)或者想說(shuō)服CEO時(shí)，你可以說(shuō)：我有獨(dú)立的價(jià)值判斷是這樣的，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，根據(jù)我們對(duì)外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境以及組織當(dāng)前現(xiàn)狀的分析；根據(jù)我站在不同的角度，比如員工、老板、用戶(hù)，等不同的角色上，大家對(duì)這件事情的看法；我最后發(fā)現(xiàn)是這樣的結(jié)論，所以我們現(xiàn)在應(yīng)該做怎樣的決策。

這樣的產(chǎn)品決策人是思維體系相對(duì)完善、能夠做出正確決策的產(chǎn)品人，能達(dá)到這個(gè)水平的人目前還比較少。

但大家既可以把這個(gè)作為將來(lái)努力發(fā)展的方向，也可以通過(guò)不斷努力訓(xùn)練和學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

每個(gè)人在成長(zhǎng)的過(guò)程中，都需要有一些指導(dǎo)和方向。

我希望大家能夠從今天的分享中獲得一些對(duì)個(gè)人有啟發(fā)或者有價(jià)值的東西，能夠給你未來(lái)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)之路提供一些借鑒，也希望大家對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心。

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