無論在哪個(gè)行業(yè)，數(shù)據(jù)化在工作中已經(jīng)成為一種趨勢。那么假如我們在一個(gè)數(shù)據(jù)量并不多的環(huán)境下工作，或者業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)對數(shù)據(jù)驅(qū)動并不了解，我們要怎樣開展數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)呢？一起來看看這篇文章，希望能為你的數(shù)據(jù)分析工作帶來幫助。

最近接了一個(gè)讀者的咨詢，針對他所在的公司老板讓他做數(shù)據(jù)驅(qū)動，我最近一年也做過幾個(gè)關(guān)于數(shù)據(jù)驅(qū)動的咨詢，發(fā)現(xiàn)一些共性問題，這些問題并不包含在之前的內(nèi)容中，于是乎便有了這篇文章。

如果你目前工作的環(huán)境，數(shù)據(jù)很少，或者說你也想在公司開展數(shù)據(jù)驅(qū)動，畢竟團(tuán)隊(duì)建設(shè)是俞軍老師提出來的一個(gè)基本的能力要求，作為旁觀者和親歷者那么這都是你需要思考的問題，隨著行業(yè)逐漸成熟，依賴數(shù)據(jù)精細(xì)化的經(jīng)營是必然的結(jié)果，數(shù)據(jù)驅(qū)動是每個(gè)職場人逃不開的宿命。

事情背景老板和我的讀者溝通覺得團(tuán)隊(duì)目前的工作上缺乏數(shù)據(jù)知道，大部分的判斷都是感覺業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的直覺判斷。希望可以做到團(tuán)隊(duì)使用數(shù)據(jù)來做經(jīng)營與運(yùn)營決策，于是他找到了我。

一、審題最重要，最重要，最重要

我自己的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)推動數(shù)據(jù)驅(qū)動的人有一種能力稟賦認(rèn)為分析力最重要，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)沒有數(shù)據(jù)分析能力，所以團(tuán)隊(duì)不行。還是我注重?cái)?shù)據(jù)分析。但是這從商業(yè)角度是看團(tuán)隊(duì)不能數(shù)據(jù)驅(qū)動不是個(gè)嚴(yán)重的問題，商業(yè)上最嚴(yán)重的問題還是業(yè)務(wù)上要命的問題，比如不增長，無論是營收還是業(yè)務(wù)不增長，才是老大最痛的問題。

事實(shí)上一個(gè)業(yè)務(wù)人員素質(zhì)不高，還能保持高增長其實(shí)是非常好的（通常這種情況不會發(fā)生）如果真有這個(gè)情況我覺得老板多半會很happy，人員素質(zhì)不高，還能高速增長說明人員可替代度高，成本低，這是好生意。

所以這里引出了第一個(gè)點(diǎn)“審題”，審題是非常重要的，就是老板說想數(shù)據(jù)驅(qū)動到底想要什么？

大部分老板說出想要團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動的時(shí)候，其實(shí)他們只是想要業(yè)務(wù)增長，并且大部分的老板本身并不懂?dāng)?shù)據(jù)，也很可能沒有經(jīng)歷一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)，他們認(rèn)為看清數(shù)據(jù)就可以指導(dǎo)業(yè)務(wù)，預(yù)期上過分拉高了數(shù)據(jù)價(jià)值，核心問題還是在業(yè)務(wù)上，所以需要實(shí)施組建業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人自己去看下是否團(tuán)隊(duì)具備數(shù)據(jù)驅(qū)動的基礎(chǔ)。

搞清楚老板想要什么，他是如何看待數(shù)據(jù)驅(qū)動的，他把團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)驅(qū)動看成是能力建設(shè)，還是看成經(jīng)營策略，在一個(gè)沒有數(shù)據(jù)能力的組織里面，數(shù)據(jù)驅(qū)動一開始更多的是能力建設(shè)。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)是通過支撐運(yùn)營業(yè)務(wù)的組織來推進(jìn)的，組織如果沒有數(shù)據(jù)分析能力，不認(rèn)同這個(gè)能力，不可能讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)驅(qū)動起來。不可能只有老板有數(shù)據(jù)分析能力，或者商業(yè)分析部門有分析能力就轉(zhuǎn)起來的業(yè)務(wù)。

1. 數(shù)據(jù)驅(qū)動是一個(gè)一把手，CEO的事情

通常推動一個(gè)團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動，需要從：數(shù)據(jù)基建，工具，工作流程，組織分工，人員績效等多個(gè)方向驅(qū)動團(tuán)隊(duì)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入到數(shù)據(jù)化日常工作的方式中，因?yàn)閱我徊块T無法調(diào)度所有的環(huán)節(jié)，而任何一個(gè)環(huán)節(jié)做不好，都會影響最終團(tuán)隊(duì)是否能夠數(shù)據(jù)驅(qū)動。這就是為什么說數(shù)據(jù)驅(qū)動是一把手的事情，是CEO的事情。

二、團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動化過程中老板常犯的錯(cuò)誤

通常這些問題都會導(dǎo)致數(shù)據(jù)驅(qū)動最終走向失敗，這就是團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動難的原因，這些問題可以成為，公司內(nèi)部展開數(shù)據(jù)驅(qū)動或者你想做數(shù)據(jù)驅(qū)動的一個(gè)排查表，如果碰到這里面的問題，要不解決它，要么走人。因?yàn)檫@些問題都會導(dǎo)致最終的結(jié)果無疾而終。

首先先要思考業(yè)務(wù)是否具備了團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動的條件，通常業(yè)務(wù)要么進(jìn)入到增長期，要么是進(jìn)入到相對成熟期比較適合做數(shù)據(jù)驅(qū)動，就是業(yè)務(wù)本身在增長，團(tuán)隊(duì)處于一個(gè)奔跑階段，如果目前業(yè)務(wù)放緩，那么多半不太適合數(shù)據(jù)驅(qū)動。

因?yàn)檫@是老板和CEO會由于業(yè)務(wù)壓力更加聚焦數(shù)據(jù)產(chǎn)生的經(jīng)營策略，但是通常一個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)入到不增長或者很緩慢他不是經(jīng)營策略的問題。既然是一個(gè)一把手需要去做的事情，我們就核心列出一把手或者說老板常犯的錯(cuò)誤。

1. CEO本身沒有數(shù)據(jù)分析能力，且對數(shù)據(jù)期望太高

CEO自身缺乏講業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)的能力，以及不知道指標(biāo)和經(jīng)營動作之間的關(guān)系，會導(dǎo)致：

問題1:給予業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)溝通形式化。

他不會用數(shù)據(jù)口徑團(tuán)隊(duì)溝通，很多公司為什么數(shù)據(jù)分析變成走形式化，大多都是一把手不能夠進(jìn)行分析，沒有數(shù)據(jù)感，這會導(dǎo)致他本身不知道數(shù)據(jù)和指標(biāo)的價(jià)值，也不知道通過數(shù)據(jù)做經(jīng)營，以及探察經(jīng)營方向，逐漸會使得給予數(shù)據(jù)化的匯報(bào)業(yè)務(wù)形式化，因?yàn)闆]有價(jià)值，這種工作方式就很難維持下去，好比一個(gè)人運(yùn)動是為了瘦，他運(yùn)動了不瘦就很難堅(jiān)持下去。必須要有正反饋。

問題2：總覺得數(shù)據(jù)不夠看。

因?yàn)樗床觳怀鰱|西來，就認(rèn)為需要擴(kuò)大搜索面積，就覺得當(dāng)前的數(shù)據(jù)不夠，因?yàn)椴恢滥男?shù)據(jù)可以洞察內(nèi)容，就會變成一個(gè)純基于業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)拆解。要知道最好的狀態(tài)是使用最小的成本獲取夠用的數(shù)據(jù)，夠用就好。特別是業(yè)務(wù)的早期，借用微信和抖音等運(yùn)營業(yè)務(wù)，這些工具本身提供了數(shù)據(jù)就因該支撐起自己對于業(yè)務(wù)的經(jīng)營判斷。

數(shù)據(jù)夠不夠看就好比羅翔老師講的正義的圓，沒有絕對的正義，也沒有絕對的數(shù)據(jù)看清，數(shù)據(jù)看清本身有開發(fā)成本和時(shí)間成本，我們都需要在有限的條件下做判斷。

2.數(shù)據(jù)驅(qū)動中CEO管理上的問題

問題1:通常老板為了短期利益或者迫于業(yè)務(wù)壓力，會直接把業(yè)務(wù)壓給商分或者數(shù)據(jù)科學(xué)團(tuán)隊(duì)，這樣會造成幾個(gè)問題。

第一是真正實(shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)營業(yè)務(wù)的是業(yè)務(wù)方，相當(dāng)于業(yè)務(wù)方完全獨(dú)立于業(yè)務(wù)去經(jīng)營業(yè)務(wù)，第二是會造成商分或者數(shù)據(jù)科學(xué)團(tuán)隊(duì)被夾在中間，一遍是老板的業(yè)務(wù)壓力，一般是沒有參與進(jìn)來的業(yè)務(wù)方。第三就是這會直接導(dǎo)致商分從輔助業(yè)務(wù)的角色變成業(yè)務(wù)對立面。

詳細(xì)講解一下這張圖：團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動整個(gè)事情上，真正讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)驅(qū)動起來是CEO和業(yè)務(wù)方，必須要真正做一線事情的人開始懂?dāng)?shù)據(jù)，具備數(shù)據(jù)分析能力才能做。

CEO不知道看哪些數(shù)，以及不知道數(shù)據(jù)代表著什么，他也很難和各個(gè)業(yè)務(wù)方溝通。核心還是CEO和團(tuán)隊(duì)去經(jīng)營，數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)在這里面輔助經(jīng)營決策，提供數(shù)據(jù)，降低數(shù)據(jù)獲取成本。

說白了就是業(yè)務(wù)方懂業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)方懂?dāng)?shù)據(jù)，業(yè)務(wù)方有業(yè)務(wù)實(shí)施的權(quán)利，需要互相配合，好的流程是左邊的樣子，不好的流程是右邊的樣子，很多老板會把業(yè)務(wù)壓力直接給到商分屬于典型的權(quán)責(zé)利不對等。

第二點(diǎn)是數(shù)據(jù)驅(qū)動是一個(gè)短期對業(yè)務(wù)方有傷害的事情，誰不喜歡摸魚，大鍋飯，你忽然間把所有的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和經(jīng)營動作都透明化了，濫竽充數(shù)就不容易了。

組織變革本身各個(gè)部門老大是沒有數(shù)據(jù)能力的。他們也沒有很強(qiáng)的改革動力，但是長期看無論從商業(yè)角度還是從個(gè)人能力角度都是好事情。所以數(shù)據(jù)驅(qū)動要“悄悄的進(jìn)村”逐步提升強(qiáng)度。就算是CEO直接推進(jìn)也要逐步提升強(qiáng)度，否則容易造成和業(yè)務(wù)方對立。

咨詢的案例中很多數(shù)據(jù)驅(qū)動都是老大有變革的動力，相關(guān)方?jīng)]有，但是老板由于各種原因沒法硬推，抵制的人繞不過去，擔(dān)心用力猛了團(tuán)隊(duì)散了，導(dǎo)致項(xiàng)目最后擱置。這就是為什么多人說數(shù)據(jù)驅(qū)動是一個(gè)CEO一把手來做的事情就在于只有CEO通過工作流程和組織流程去驅(qū)動業(yè)務(wù)一線人員參與到這個(gè)里面，才能讓數(shù)據(jù)進(jìn)入到日常的工作中來。

3. 團(tuán)隊(duì)缺乏數(shù)據(jù)能力，無發(fā)推進(jìn)流程

團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)無法驅(qū)動的原因，在團(tuán)隊(duì)方向上主要有兩點(diǎn)，第一是人員能力模型的缺失。之所以業(yè)務(wù)不數(shù)據(jù)化，其實(shí)是做業(yè)務(wù)的人不數(shù)據(jù)化，業(yè)務(wù)是被人做出來的，第二是業(yè)務(wù)方缺乏提升數(shù)據(jù)能力的方法和策略， 所以單純的要求很容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)對立。

4. 貿(mào)然想通過專項(xiàng)，工具來實(shí)施數(shù)據(jù)驅(qū)動

不要試圖通過專項(xiàng)來解決問題，主線路有問題，就改造主線路，臨時(shí)抱佛腳有用，但是無法持續(xù)到主業(yè)務(wù)當(dāng)中。工具沒有思想不產(chǎn)生分析思路，好比再好額毛筆，主要是不會畫畫，而不是工具不得手，不要試圖通過工具給出分析框架，這不現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)實(shí)中的業(yè)務(wù)復(fù)雜度高得多，如果一個(gè)工具框架可以解決分析問題，那么這些所數(shù)據(jù)分析工具的公司也不會被收購。

5.組織分工錯(cuò)誤，商分隸屬各個(gè)業(yè)務(wù)線

數(shù)據(jù)分析師和商業(yè)分析師團(tuán)隊(duì)一定要獨(dú)立于業(yè)務(wù)線，隸屬于CEO，這樣他們才能說真話，不然會為了論點(diǎn)找論據(jù)，碰到過很多的公司，團(tuán)隊(duì)一匯報(bào)業(yè)務(wù)都在漲，但是匯總之后發(fā)現(xiàn)大盤沒有動靜。

6.CEO不花時(shí)間

既然是能力建設(shè)問題，又涉及到很多部門的協(xié)調(diào)，CEO就要親自問，親自追，花時(shí)間和精力上去。能力建設(shè)就是復(fù)雜的，涉及到組織，工作業(yè)務(wù)流程，中臺架構(gòu)等方方面面，不能跳步，需要一步步拆解。妄圖想把事情全權(quán)交給一個(gè)統(tǒng)籌的人不太現(xiàn)實(shí)，權(quán)責(zé)上他就做不到，既然重要就是看CEO花的時(shí)間，時(shí)間是CEO最重要的資源。最后講講數(shù)據(jù)驅(qū)動到底是什么，該怎么做。

三、數(shù)據(jù)驅(qū)動是什么

1. 什么是數(shù)據(jù)驅(qū)動

首先說一下數(shù)據(jù)驅(qū)動到底是個(gè)什么事情？我試圖尋找「數(shù)據(jù)驅(qū)動」的定義。維基百科上的解釋說這是一件事情，它整個(gè)流程是由數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，而不是靠經(jīng)驗(yàn)和直覺。我們說數(shù)據(jù)驅(qū)動的時(shí)候，它的對立面更多的是一種經(jīng)驗(yàn)，或者是直接的驅(qū)動。

2.數(shù)據(jù)科學(xué)家或者商業(yè)分析師是什么樣的人

數(shù)據(jù)科學(xué)家是比軟件工程師更懂統(tǒng)計(jì)，但是是比統(tǒng)計(jì)分析師更懂編程的人?；蛘哒fData sicentist的基本的素質(zhì)需要有一定的編程能力。

另外一部分需要理解一定的統(tǒng)計(jì)學(xué)，當(dāng)然這是比較窄的視角。其實(shí)國內(nèi)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的快速崛起，剛剛流行起Data sicentist和business intelligence等職位，相比較產(chǎn)品，運(yùn)營這些，數(shù)據(jù)分析是一個(gè)相對新興和工作內(nèi)容和范圍權(quán)責(zé)不明確的職位。

我覺得這張圖能比較代表數(shù)據(jù)科學(xué)到底是什么的。

最上面的最重要的是業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)的理解能力，首先公司是商業(yè)經(jīng)營，任何的動作離不開商業(yè)經(jīng)營。這也就是說數(shù)據(jù)科學(xué)家首先是要深入業(yè)務(wù)，要否則的話分析是沒有目標(biāo)的，脫離經(jīng)營就沒有結(jié)果。

第二個(gè)是右下角這邊需要有一定的編程語言和數(shù)據(jù)操作能力，這指能夠從復(fù)雜的數(shù)據(jù)里頭提煉出需要的數(shù)據(jù)，然后能做一些分析。

最后一個(gè)是科學(xué)的方法論，這就包括一些統(tǒng)計(jì)的方法和經(jīng)營分析方法，這個(gè)至少能夠讓我們的分析能有一定的科學(xué)性，而不是說瞎分析，這三個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)交集，其實(shí)就是現(xiàn)在所謂的數(shù)據(jù)科學(xué)，或者是做商業(yè)分析師。

3. 團(tuán)隊(duì)難于數(shù)據(jù)驅(qū)動的原因

很多地方都說團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動很難。出了我上面說的CEO是最重要的驅(qū)動力之外，通常的問題。

第一是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的收集往往是不完整和不準(zhǔn)確的，比如說某些指標(biāo)跑出來，可能不同的人給出的結(jié)果都不一樣，或者說某個(gè)實(shí)驗(yàn)測完了以后，可能不同的時(shí)間，測的這個(gè)結(jié)果都不一樣，反正本身就不太完整或不太準(zhǔn)確。

第二是人的天性在做決策的時(shí)候，往往都是憑經(jīng)驗(yàn)和直覺的，不管大家意識到還是不意識到，這就是我們的大腦。大體上就是為了這個(gè)來設(shè)計(jì)的，《思考快與慢》人下意識就會通過直覺做判斷。所以說本質(zhì)上數(shù)據(jù)驅(qū)動，我們說的是基于數(shù)據(jù)，基于科學(xué)的證據(jù)。而不是說基于經(jīng)驗(yàn)和直覺，這個(gè)事情本身是一種反直觀的事情，做這個(gè)事本身是需要能量的。

第三是說建立數(shù)據(jù)驅(qū)動的這種模式。培養(yǎng)一個(gè)正常的思維模式，其實(shí)需要時(shí)間。

第四個(gè)是環(huán)境，做這件事情需要一定的信任和鼓勵(lì)講真話的氛圍。通過數(shù)據(jù)得出結(jié)論要有講出來的環(huán)境，而不是先確定結(jié)論，然后找數(shù)據(jù)支持。

第五個(gè)其實(shí)是平衡，很多時(shí)候做數(shù)據(jù)分析其實(shí)是一個(gè)速度，實(shí)施成本之間的最優(yōu)解平衡。舉個(gè)例子，我們要做個(gè)決策，我們是不是要AB測試一下，答案是并不是一定的，就說測試有測試的好處，但是它有成本的，很多時(shí)候AB實(shí)驗(yàn)會把業(yè)務(wù)節(jié)奏減慢，但是它的好處是在一定程度上能夠得到一些最優(yōu)解的結(jié)論。所以這是一個(gè)速度與成本之間的最優(yōu)解的問題。

4. 好的數(shù)據(jù)驅(qū)動是什么樣子

我們希望好的數(shù)據(jù)驅(qū)動是什么樣子，團(tuán)隊(duì)能力有提升，業(yè)務(wù)有成長。

它能變成一個(gè)成長中的職能，比如說我們這工作回報(bào)很高，能夠得到強(qiáng)烈的身份認(rèn)同，這個(gè)是很重要的，然后這樣的結(jié)果就是能力強(qiáng)的員工會更愿意留在這個(gè)職能里面，可能就會更加積極努力，更加的主動帶來非常強(qiáng)的業(yè)務(wù)的影響，業(yè)務(wù)影響就會帶來更強(qiáng)的認(rèn)知認(rèn)可，就會變成一個(gè)正向的循環(huán)。

我們希望整個(gè)的職能在一個(gè)公司中是這么一個(gè)狀態(tài)，但是能實(shí)現(xiàn)這么一個(gè)狀態(tài)，其實(shí)不是這一個(gè)職能部門自己的事情。需要多個(gè)部門的配合，它本身不是孤立存在的，就是說和其他的職能一起在工作。這其實(shí)也需要各個(gè)職能一起去支持和幫助。因?yàn)闃I(yè)務(wù)他不是孤立運(yùn)行的。

5.為什么數(shù)據(jù)驅(qū)動是能力建設(shè)問題

說這個(gè)本質(zhì)上的問題數(shù)據(jù)驅(qū)動能力建設(shè)是漫長的，它在建設(shè)的過程中會逐步對業(yè)務(wù)有提升。

就說我們看中國大的人才市場，數(shù)據(jù)分析，或者說數(shù)據(jù)科學(xué)，這個(gè)職能相較于其他的職能而言，我指的是工程師或者產(chǎn)品經(jīng)理或UI設(shè)計(jì)。

數(shù)據(jù)科學(xué)依然是一個(gè)非常年輕的角色，其實(shí)大家看一看，就是說工程師就不用說了，那好幾十年了，產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)角色在這個(gè)科技行業(yè)至少有20年的積累了，而數(shù)據(jù)科學(xué)可能也就是個(gè)最近5，6年，最多這個(gè)詞的出現(xiàn)都不會超過10年，所以說相對來講它是一個(gè)相對年輕的角色。

這就意味著在整個(gè)商業(yè)環(huán)境里面，其實(shí)數(shù)據(jù)科學(xué)是在快速的追趕其他的職能，這個(gè)放在國內(nèi)就尤其明顯，數(shù)據(jù)科學(xué)現(xiàn)在還是要比硅谷那邊整體的認(rèn)知要差。我覺得要落后不少，但是這不光是中國的問題，就是即使在硅谷本身，在Facebook或者Google都是在一直探索，數(shù)據(jù)科學(xué)到底在一個(gè)公司做什么事情，這是沒有定論的。

就是說今天數(shù)據(jù)分析師和四年前的數(shù)據(jù)分析師差別是很大的，中國的公司也是在慢慢完善我們自己的認(rèn)知。逐步探索出數(shù)據(jù)分析師的商業(yè)價(jià)值。

第二個(gè)打造一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動的團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間。這個(gè)這本質(zhì)上是個(gè)思維模型的問題，這件事情本質(zhì)上是打造整個(gè)全公司對這個(gè)數(shù)據(jù)的認(rèn)知，然后團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)點(diǎn)努力，這不是一天一兩天能夠改變的事情，這需要時(shí)間。

第三就是打破現(xiàn)狀需要資源努力和耐心，而且需要各方面的配合，本質(zhì)上推動數(shù)據(jù)驅(qū)動這個(gè)事情是文化建設(shè)，其實(shí)是個(gè)認(rèn)知升級的過程，很多人認(rèn)為數(shù)據(jù)驅(qū)動或者數(shù)據(jù)能力是個(gè)能力建設(shè)，其實(shí)不只是那么簡單，最主要的其實(shí)是參與業(yè)務(wù)方個(gè)認(rèn)知升級。

6. 數(shù)據(jù)驅(qū)動的四個(gè)階段

到底要怎么才能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動？

一般來講，我們先拋一個(gè)框架出來，數(shù)據(jù)驅(qū)動大概有四個(gè)階段，最基本的是第一個(gè)階段，就是說數(shù)據(jù)首先要能夠呈現(xiàn)出發(fā)生的事情，客觀的呈現(xiàn)，換句話說，比如說昨天一天或者上個(gè)月，業(yè)務(wù)發(fā)生了什么事情，有多少訂單，多掙了多少錢，有毛利又怎么樣？我們體驗(yàn)如何？指標(biāo)怎么樣，我們的業(yè)務(wù)到底是掙錢還是虧錢，首先我們要能知道我們發(fā)生了什么。

我們先不要說洞見，先能夠客觀地反映現(xiàn)實(shí)中發(fā)生的事情，這是第一個(gè)。能做到這一點(diǎn)，其實(shí)已經(jīng)相當(dāng)不容易了。很多公司數(shù)據(jù)指標(biāo)還都不完備，或者數(shù)據(jù)指標(biāo)都不統(tǒng)一的，口徑也不統(tǒng)一。所以說經(jīng)常說要問一個(gè)什么事情，大家可能給出的結(jié)論都不一樣。

第二個(gè)階段，就是說能夠被動地支持業(yè)務(wù)方的決策，我這個(gè)業(yè)務(wù)在這里只是一個(gè)寬泛的概念，這里包括產(chǎn)品，包括運(yùn)營，更多的是指我們這個(gè)業(yè)務(wù)能夠被動的能支持這方面的角色。

舉個(gè)例子，用戶買了三件商品和買了一件商品，用優(yōu)惠券和不用優(yōu)惠券，以后的留存是不是有影響，這個(gè)影響是怎么樣的，像這類問題都是客觀上業(yè)務(wù)方面的問題，但是如果這個(gè)問題提出來了，作為數(shù)據(jù)分析師能夠被動回答這樣一個(gè)問題，這至少能做到第二步，就是我能夠回答問題。

第三步就非常的進(jìn)階了，相當(dāng)于如果能做到第三步的話，其實(shí)已經(jīng)非常的上道了，數(shù)據(jù)分析也要能主動地去定義問題，這個(gè)怎么去指導(dǎo)業(yè)務(wù)方主動定義問題，其中包含了一個(gè)發(fā)現(xiàn)的概念。

就是說因?yàn)閱栴}有了就不叫定義了，很多時(shí)候要我們主動地去找，要發(fā)現(xiàn)什么業(yè)務(wù)機(jī)會，舉個(gè)例子，假如說沒有任何人問的情況下，像數(shù)據(jù)分析師去給自己問一些問題，用戶一次不好的購物體驗(yàn)對長期留存有啥傷害，假如說這個(gè)不是業(yè)務(wù)方洞察的機(jī)會，就是我們自己問出的問題，我們可能會考慮怎么分析這個(gè)事情，可能有些分析的框架，那更多的是這個(gè)問題本身代表什么，代表我們以后能夠?qū)Σ缓玫馁徫矬w驗(yàn)把它能夠轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)留存，提升業(yè)務(wù)收益。

第三步的時(shí)候，其實(shí)就是需要完全不同的能力模型了。這需要問題框架的能力。這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理可能都會有比較深的認(rèn)識，就是說很大程度上產(chǎn)品做的事情就是框框架一個(gè)問題，其實(shí)數(shù)據(jù)分析也是一樣。

達(dá)到第四步，其實(shí)就是說數(shù)據(jù)可以深入，就是我們平時(shí)思維和工作的方方面面都有數(shù)據(jù)作為輔助，我相信到這個(gè)時(shí)候，公司不會再沒事兒談數(shù)據(jù)驅(qū)動，因?yàn)檫@個(gè)東西已經(jīng)不用談了，就相當(dāng)于深入我們的毛細(xì)血管一樣，這個(gè)時(shí)候大家會忽略它的存在，因?yàn)橐呀?jīng)有隨時(shí)隨刻的這種意識了。我還沒有見到任何公司達(dá)到這一步。

這個(gè)我覺得這東西更多的是給大家一個(gè)框架來考慮一下，我們怎么考慮數(shù)據(jù)的這個(gè)進(jìn)階過程。

7. 數(shù)據(jù)科學(xué)家或者商業(yè)分析師工作內(nèi)容

數(shù)據(jù)科學(xué)家要做些什么，我這里列了兩個(gè)維度，上下維度，上面是洞見，下面是呈現(xiàn)，大家可以想象，一個(gè)就是說下面更多的是發(fā)生了什么，上面是為什么發(fā)生，就是說發(fā)生了什么和定位意味著什么，一個(gè)更多的去展示，而另外一個(gè)是展示之后的一個(gè)事情，這是一個(gè)維度，左右維度很容易理解了，就是主動和被動的區(qū)別。

左下角這個(gè)象限，大家去看一下，就說是被動地呈現(xiàn)事情，其實(shí)基本上就是取數(shù)，最簡單的就是取數(shù)，還有一些基本的數(shù)據(jù)報(bào)表。

右下角的象限其實(shí)是主動的去呈現(xiàn)一些事情，比如說做指標(biāo)監(jiān)控異動的監(jiān)測產(chǎn)品運(yùn)營，我們的產(chǎn)品做的是指標(biāo)和dashboard這些是屬于相對主動的，但是它還是個(gè)呈現(xiàn)層面的事情，還是「發(fā)生了什么」沒有到「為什么發(fā)生」的層面。

左上的一部分，就是說是屬于被動的，但是給出洞見，比如說數(shù)據(jù)驅(qū)動的四個(gè)階段，第二個(gè)階段的問題就是我們能夠回答問題，但是這個(gè)被動的問題，包括回答業(yè)務(wù)上的問題，包括一些用戶分層，分類這樣這類的事情，大體上屬于這個(gè)象限的事情。最上面就是最右上的這個(gè)象限，就是最進(jìn)階的部分，這屬于主動地去提出洞見。

首先將不同，不明確的問題框架化，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的機(jī)遇，打造一些可持續(xù)的方案。這個(gè)就說是比較難的，這是一個(gè)越往右上是越偏長期影響，越往左下是越偏短時(shí)需求。我們希望把它往右上去牽引，但是這并不是說數(shù)據(jù)分析，我們只希望做右上角象限的事情，其實(shí)四個(gè)象限的事情都需要做，這是一個(gè)綜合的事情，我們需要的是一定平衡，但是不能只做左下角的。

8. 數(shù)據(jù)科學(xué)家或者商業(yè)分析師對于業(yè)務(wù)的價(jià)值

這個(gè)就是到了一個(gè)關(guān)鍵的地方，我們總說數(shù)據(jù)分析師要做些什么事情，產(chǎn)生什么洞見，到底要做什么，本質(zhì)上是我們要增大影響力，回到一個(gè)核心問題，叫什么叫影響。

對于分析師而言，做的分析報(bào)告也好，洞見也好，其實(shí)也是一樣，或者說你做一些產(chǎn)品的工作或者運(yùn)營的工作，不管它是什么，它產(chǎn)生的影響是什么？

影響通常發(fā)生在四個(gè)方面，往往是我們做了什么分析，然后影響了某個(gè)指標(biāo)，這個(gè)是最很常見的一種現(xiàn)象，比如我們研究留存最終提升了留存率。第二個(gè)影響產(chǎn)品形態(tài)，就是我們做的分析，直接影響到產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的一些設(shè)計(jì)對產(chǎn)品一些定位。

第三個(gè)是影響操作流程，這個(gè)往往比較常見的是一些跟人相關(guān)比較多的，比如說運(yùn)營它的配券兒的策略，它配券的模式，像這些也是屬于影響，比如說我們做了一些系統(tǒng)運(yùn)營工具導(dǎo)致他和以前不一樣了。

第四個(gè)是屬于打造可以擴(kuò)展的解決方案，這更多的是影響效率的事情。舉個(gè)例子，比如說像我們很多時(shí)候做模型，做統(tǒng)計(jì)模型也好，做預(yù)測模型也好，其實(shí)本質(zhì)都屬于這么一類，這個(gè)模型能夠使業(yè)務(wù)更加有效。

什么是不能被稱作影響呢？比如說完成了一項(xiàng)高難度的分析，這個(gè)是很多分析師容易掉的一個(gè)坑，就是說他容易去追求分析的難度和深度，這個(gè)本身沒有問題，沒有錯(cuò)誤，但是到這一步還不能成為影響，關(guān)鍵是做完這個(gè)分析難度高也好，高精尖高大上也好，但關(guān)鍵是后面產(chǎn)生了什么事情.

第二個(gè)參與了一個(gè)成功的項(xiàng)目，如果是看項(xiàng)目成功與否來判定分析師價(jià)值，會導(dǎo)致很多人會喜歡挑項(xiàng)目，會覺得哪個(gè)項(xiàng)目容易成功，他愿意去哪個(gè)項(xiàng)目，本質(zhì)上這么一個(gè)問題是說我們的激勵(lì)機(jī)制是有一定問題的，或者是我對他的理解是有一定問題的。

項(xiàng)目成功與否其實(shí)并不表示你的影響，關(guān)鍵是一個(gè)非常失敗的項(xiàng)目，如果你一個(gè)人在這里頭，那個(gè)項(xiàng)目失敗得不那么難看，其實(shí)這也是影響，但是一個(gè)非常成功的項(xiàng)目，如果你在里頭，你說明不了你做的什么事情，使得這個(gè)項(xiàng)目變得更成功了一些。其實(shí)這也不是影響，換句話說還是我們要產(chǎn)生的，我們要考慮這個(gè)增量的問題.

一句話就是，我們認(rèn)為分析本身是沒有什么內(nèi)在價(jià)值的，除非其分其結(jié)果影響到什么其他東西，讓業(yè)務(wù)發(fā)生了改變最重要。

9. 數(shù)據(jù)科學(xué)家或者商業(yè)分析師如何融入業(yè)務(wù)

工作流程中分析師如何參與呢？每一個(gè)步驟參與。最左上角就是說一些，求的分析，在我們決定做一個(gè)項(xiàng)目之前，其實(shí)DS往往就開始參與了。

比如說發(fā)現(xiàn)用戶的問題，從產(chǎn)品角度講，就是發(fā)現(xiàn)用戶的痛點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)用戶的價(jià)值，定義機(jī)會點(diǎn)，大概看一下這個(gè)東西多大天花板，有大的空間可以做，然后是不是值得我們開始下一個(gè)功夫，我們要做一些什么樣的解決方案，然后要說服這個(gè)業(yè)務(wù)方也好，或者是合作方也好，能做這件事兒。

然后全過程參與，要及時(shí)參與埋點(diǎn)的。分析師應(yīng)該是在一開始在埋點(diǎn)的時(shí)候就應(yīng)該參與埋點(diǎn)，因?yàn)樽罱K是這個(gè)數(shù)據(jù)的使用方。所以說分析師應(yīng)該參與數(shù)據(jù)的上游和下游配合。

第二個(gè)就是考慮我們這個(gè)test plant 就是我們到底做什么樣的測試，要怎么做？怎么發(fā)布測試，標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的，什么叫做好的結(jié)果，什么樣的結(jié)果是不好的。不好的話要怎么解釋，就說整個(gè)全產(chǎn)品周期或者不管什么項(xiàng)目周期，其實(shí)分析師需要全程參與從一開始到最后，而并不是說只是做AB測或者給個(gè)上線結(jié)果就完事兒了。

10. 數(shù)據(jù)分析師的特質(zhì)

很多開始啟動數(shù)據(jù)分析的團(tuán)隊(duì)，會非常迷戀工具，我個(gè)人覺得這個(gè)東西其實(shí)并不那么重要，所有的圖紙都是他都是關(guān)于怎么做的問題，本質(zhì)上數(shù)據(jù)分析重要的是能夠思辨，能夠想問題，并且能夠推動。

對于業(yè)務(wù)機(jī)會洞察，為什么要去做，為什么不去做，因?yàn)樗械臎Q策依靠數(shù)據(jù)，成功的概率會高很多。特質(zhì)上說，你有很強(qiáng)的主人翁精神，這樣的話你就會主動去尋找業(yè)務(wù)的機(jī)會。

第二有很好的框架問題的能力 ，很多的業(yè)務(wù)其實(shí)都不是有明確問題的，就是說很多時(shí)候我們自己問出來一些有深度的問題，把業(yè)務(wù)的問題，框架為一個(gè)問題，這個(gè)能力其實(shí)很難獲得的，但是是一個(gè)很核心的能力。

第三，就是數(shù)據(jù)獲取能力。這個(gè)不多說。

第四，數(shù)學(xué)，統(tǒng)計(jì)有一些統(tǒng)計(jì)學(xué)的分析背景保證你的分析是有顯著性是一個(gè)科學(xué)的分析。

第五個(gè)很重要，要能夠講這樣的故事，Good story telling ，因?yàn)榉治霰旧硎菦]有任何的內(nèi)在價(jià)值的，你需要能夠推動業(yè)務(wù)方能夠給人家說講明白我們?yōu)槭裁醋鲞@東西，為什么有用，為什么你要聽我的，這個(gè)能力非常重要。

第六就是驅(qū)動力 ,很多人做完分析之后，然后過兩個(gè)月發(fā)現(xiàn)沒什么效果，或者是沒有什么后續(xù)。做分析的人其實(shí)是要追著業(yè)務(wù)方的，你要自己對結(jié)果負(fù)責(zé)，分析師不是分析，是分析之后什么東西變了，你要對這個(gè)東西負(fù)責(zé)。

所以做了一個(gè)分析，要追的業(yè)務(wù)訪問這分析到底有用沒用，要是沒用，我做的不對，哪里做得不夠，還是說我做錯(cuò)方向了，它沒有業(yè)務(wù)影響沒關(guān)系，但是我要從中學(xué)習(xí)到一些東西，以后盡量避免這種事情，或者說為什么業(yè)務(wù)方不做下一步。

說到這里有機(jī)會，為什么我們現(xiàn)在做了一個(gè)月要過兩個(gè)月了，業(yè)務(wù)方還沒有動靜，你要去關(guān)心。所以說這種推動力是很重要的。常見的背景，數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)物理計(jì)算機(jī)都比較適合，但是不一定非要是個(gè)統(tǒng)計(jì)背景或者怎么樣，大家的背景可以五花八門，但是核心是要有足夠的思考能力，要有主人翁精神，推動精神都可以。

分析的邏輯性，思維的發(fā)散性，這些能能力是一些個(gè)其實(shí)相對來講比較難獲得的，而那個(gè)技術(shù)本身它是相對容易獲得的。

11. 數(shù)據(jù)分析常見的誤區(qū)

常見的這個(gè)錯(cuò)誤或者說陷阱。就是有的人認(rèn)為數(shù)據(jù)可以解決所有的問題。

這個(gè)其實(shí)是不對的，就是數(shù)據(jù)其實(shí)只是提供一種視角，一個(gè)決策依據(jù)，它不光是數(shù)據(jù)視角，也不是說唯數(shù)據(jù)論，比如說產(chǎn)品有產(chǎn)品的視角，設(shè)計(jì)有設(shè)計(jì)的視角，工程有工程的視角，數(shù)據(jù)有數(shù)據(jù)的視角，說我們最終做一個(gè)產(chǎn)品或者一個(gè)功能，需要把所有的信息匯總分析，數(shù)據(jù)是很重要的一部分，但是并不是說數(shù)據(jù)要要加凌駕于任何其他的方面之上，這是首先要明確的。

第二點(diǎn)也是非常重要的是，數(shù)據(jù)看到發(fā)生了什么并不一定能夠解釋為什么發(fā)生，并不一定能夠給出策略，從看到數(shù)據(jù)到給出有效的策略他是一個(gè)過程，不要過分的神話數(shù)據(jù)能力。很多問題其實(shí)并不是一個(gè)數(shù)據(jù)問題。

舉個(gè)例子比如說像供需問題?；▎栴}，他并不是通過數(shù)據(jù)洞察來解決的業(yè)務(wù)問題，其實(shí)辯證本身并不一定是數(shù)據(jù)問題，數(shù)據(jù)可以幫助把這個(gè)問題框架好了，但這個(gè)問題的決策本身其實(shí)是個(gè)手感問題，就是我們在當(dāng)今的情況下，我們覺得先做供給，還是先做需求，基建或者供應(yīng)鏈投入多少。數(shù)據(jù)能夠幫我們理解這個(gè)事情，看清這個(gè)事情，但是這個(gè)本身并不是一個(gè)數(shù)據(jù)決策。

第三個(gè)ABtest必須做，這個(gè)大家不用說了，就是說很多東西不是說什么所有都開AB實(shí)驗(yàn)，也不是所有的都可以AB實(shí)驗(yàn)。其次是AB會降低業(yè)務(wù)迭代速度，你要等待顯著性，這需要時(shí)間。

第四比如負(fù)向的統(tǒng)計(jì)上不顯著，所以就全量推功能。其實(shí)也不是那么回事兒，很多時(shí)候其實(shí)它是有負(fù)向影響的，只不過我們的樣本量也好，測試的方法也好，并沒有明確的把它就說測出來，統(tǒng)計(jì)上不顯著，并不代表沒有影響，這首先要比較確定。相反的，就是說這個(gè)東西是統(tǒng)計(jì)上顯著的，所以就是說我們應(yīng)該上全量，其實(shí)也不一定。

舉個(gè)例子，比如說我們要提高一個(gè)東西，假如說提高GMV，我們可能做了一個(gè)什么事情，然后GM提高了，比如說0.1%這個(gè)提升非常小，但是統(tǒng)計(jì)上是顯著的，可能也不值得去投入更多資源。并不是所有的問題都是一個(gè)數(shù)據(jù)角色，但是數(shù)據(jù)能夠幫助你框架化問題，并且顯示發(fā)生了什么。

希望這對你明白如何數(shù)據(jù)驅(qū)動有幫助。