在人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【 2020深圳產(chǎn)品經(jīng)理大會】上，百果園高級合伙人、集團(tuán)運營中心總監(jiān)孫鵬，為我們帶來了《百果園的一體化新零售》的精彩分享。

大家都知道，運營跟產(chǎn)品之間是不可割裂的，產(chǎn)品服務(wù)于用戶和業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要有產(chǎn)品和IT的全面支持。

百果園此前是一個傳統(tǒng)零售的企業(yè)，那對我們來講，產(chǎn)品研發(fā)IT和運營層面要做哪些事情？

我相信未來整個行業(yè)的發(fā)展，線上線下的邊界都在逐步打破，每一個行業(yè)可能都離不開線下的發(fā)展。所以，對于線下企業(yè)、零售企業(yè)來講，到底運營、產(chǎn)品和研發(fā)這三者之間，應(yīng)該如何去支撐一個企業(yè)的發(fā)展？

我今天主要是從這個角度來做一些分享，希望對大家能夠也有一些啟發(fā)。

1. 百果園的發(fā)展

2002年，我們在深圳福田區(qū)開了第一家門店，截止到2019年已經(jīng)突破了4000家門店，整體用了18年的時間，都是在線下的探索過程中。

百果園從2016年開始布局了線上線下一體化的發(fā)展，在2019年全渠道銷售額第一次突破了100億，線上銷售占比25%。百果園電商的發(fā)展是完全線上線下一體化的，它不是單純的電商，也不是單純的線下，是一個相互促進(jìn)發(fā)展的過程。

對百果園內(nèi)部戰(zhàn)略來講，其實我們不叫新零售，我們叫一體化。因為我們是線上線下一體化的去經(jīng)營，打破了線上線下的邊界。

截至2019年底，百果園有4000多家門店，進(jìn)入了80個城市。有北上廣深這樣的一線城市，也有很多四五線城市。所以我們也看到整個下沉市場的水果零售、社區(qū)業(yè)態(tài)的發(fā)展是非常迅速的。

同時百果園目前累積有6000多萬會員，會員體系也是百果園近幾年在核心建設(shè)的。

我們認(rèn)為對于未來的零售，會員經(jīng)濟(jì)是非常核心的突破口。并不是人到了你的店里進(jìn)行一次交易的簡單過程，而是在這個過程中，如何去沉淀我們的會員和數(shù)據(jù)。

百果園在全國有25個大型的生鮮配送中心，在全球有230多個特約供貨基地。供應(yīng)鏈端也是百果園這十幾年重點去投入和布局的，是一個厚積薄發(fā)的過程。

對于零售企業(yè)，尤其是生鮮零售企業(yè)，核心是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)端的布局，也就是從上游一直到C端的整個鏈條上我們?nèi)绾稳ゴ蛲ā?/p>

百果園有一支比較龐大的產(chǎn)研團(tuán)隊，大家可能都不理解，這樣一個企業(yè)為什么要一年投入好幾個億到IT研發(fā)團(tuán)隊？

大家平時看到的百果園的App、小程序等，實際上是我們產(chǎn)研團(tuán)隊核心的投入是在整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的布局。

舉個例子：百果園的ERP、POS系統(tǒng)都是自主研發(fā)的，為什么要自主研發(fā)呢？

并不是市面上第三方系統(tǒng)不能支持我們的發(fā)展，而是生鮮這個行業(yè)太靈活了，對于效率的要求太高了，很難有一個標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)去解決生鮮行業(yè)的問題。它變化很快，所以必須要快速迭代。

2. 百果園全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈

從產(chǎn)業(yè)端來講，從上游的種植一直到終端的銷售，百果園從IT層面、系統(tǒng)層面以及經(jīng)營層面都有布局，背后都由我們的IT系統(tǒng)在支持。

比如標(biāo)準(zhǔn)化的種植平臺：我們引入了很多智能化的設(shè)備進(jìn)行土壤監(jiān)測、摘果監(jiān)測、整個種植流程都需要監(jiān)測。除此之外，還有供應(yīng)鏈平臺、營銷服務(wù)平臺、銷售平臺，以及對于生鮮和零售行業(yè)很重要的金融平臺和交易平臺（B2B）。

這六大板塊是我們在產(chǎn)品和研發(fā)層面投入最多的部分。

百果園大部分的產(chǎn)品經(jīng)理在做的就是處理整個產(chǎn)業(yè)端的信息化：如何去做產(chǎn)品、如何打通信息。前端的產(chǎn)品經(jīng)理對我們來講其實不多，重點是在后端業(yè)務(wù)這一塊，如何更好的支撐整個業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

百果園從2016年開始做新零售和一體化業(yè)務(wù)，把一體化提升到了戰(zhàn)略層面。對一個企業(yè)來講，如果不能把新零售上升到戰(zhàn)略層面（或者叫一把手工程），不能做到從董事長開始去抓這件事，對于傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)去真正轉(zhuǎn)型是非常困難的。

很多人理解的新零售就是去餓了么、美團(tuán)、京東到家上開個店，或者開發(fā)一個小程序去做這件事情，就是完成了轉(zhuǎn)型。實際上在過去兩三年百果園的發(fā)展過程中，我們真正體會到線上線下一體化的新零售，其內(nèi)部其實是非常復(fù)雜的。

3. 百果園的一體化戰(zhàn)略

百果園的一體化戰(zhàn)略有6個層面：

1. 商品一體化
2. 庫存一體化
3. 會員一體化
4. IT一體化
5. 營銷一體化
6. 組織架構(gòu)上的一體化

我們在過去兩到三年，核心任務(wù)就是打通這六個板塊，去做全面的一體化。

我們也提出，我們未來的核心是做一家科技型的企業(yè)?？萍紒碓从诩夹g(shù)的支撐，沒有IT的支撐，百果園很難完成4000多家門店。

這六個一體化能夠幫助我們在打通的過程中提升效率。我們經(jīng)常被問到“為什么要去做線上”、“為什么要去投入更多的科技力量”、“為什么要去改造門店的流程，去支撐線上業(yè)務(wù)”等等，其實都是為了提高經(jīng)營效率。

我們?nèi)ピu判這件事情是不是有價值的，一定是看你做的這個系統(tǒng)和工具使用起來是不是真正提高了我們的經(jīng)營效率。所以我們產(chǎn)研團(tuán)隊和業(yè)務(wù)運營團(tuán)隊的對接是非常密切的，因為只有高度協(xié)同，做出來的東西才是真正有價值的。

4. 人-貨-場的升級重構(gòu)

4.1 三個層面

4.1.1 消費者層面

我們提出了由單純的經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客，過去我們的核心是商品思維，如何把水果這個商品做好。當(dāng)然今天商品依然還是我們的核心，但是我們要從商品思維轉(zhuǎn)向用戶思維。

百果園的店里和線上每天有百萬級的客流，這些用戶的想法、行為能幫助我們?nèi)ジ玫奶嵘?jīng)營，這也是我們近兩年重點在做的事情。

4.1.2 在場景層面

從門店向全渠道的一個轉(zhuǎn)變，包括在平臺化這一塊，我們會在線上引入更多品類等等。

4.1.3 在商品層面

這不一定適用于所有企業(yè)，因為對于生鮮企業(yè)來講很核心的一點是它的標(biāo)準(zhǔn)體系。

百果園的水果有分級，但并不是簡單的分級，我們叫“四度一味一安全”，從每一個量化的指標(biāo)去對每一個批次的水果進(jìn)行定級。我們希望把水果的等級展示給消費者，透明的進(jìn)行定價，讓消費者放心的消費。

生鮮行業(yè)是一個看似低門檻的行業(yè)，不需要對接工廠，只要上批發(fā)市場進(jìn)貨就可以賣。但做到一定程度又發(fā)現(xiàn)它是一個門檻極高的行業(yè)，因為生鮮是一個非標(biāo)品，如何在數(shù)量逐漸增長的過程中保證質(zhì)量，是一個非常難的事情。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始進(jìn)入零售這個業(yè)態(tài)之后，都會把水果或者生鮮產(chǎn)品做為最核心的品類去打。只要是做社區(qū)零售，不管用什么模式——是前置倉、社區(qū)團(tuán)購還是無人零售，做模式創(chuàng)新時，都是從生鮮這個品類去切入。

所有的這些人-貨-場的升級，我們依托的都是IT和算法，今天我們也會引入一些人工智能的東西，包括智能訂貨、智能的電腦輔助系統(tǒng)、上游種植的天氣智能預(yù)測和指導(dǎo)。

如果一個零售企業(yè)沒有辦法在IT和技術(shù)上投入的話，轉(zhuǎn)型是非常困難的，或者說很難有一個快速的發(fā)展。

4.2 人-貨-場

百果園整體升級還是圍繞人、貨、場這三個角度：

4.2.1 人

百果園在整個會員體系搭建了一個系統(tǒng)，對會員做一個全渠道的畫像。

用戶到門店、App、小程序、美團(tuán)外賣、天貓旗艦店進(jìn)行了消費，我們會看到這個會員他在百果園的哪些渠道進(jìn)行了購買？是不是同一個人？他的偏好是什么？果品的偏好對水果生鮮行業(yè)是非常重要的一個數(shù)據(jù)。

原來百果園是沒有這些的，在很大層面上并不知道每天是誰買了我們的東西。

所以在數(shù)字化這個角度，很核心的一點是首先要把會員數(shù)字化。如果沒有用戶的肖像和行為數(shù)據(jù)，后續(xù)所有的東西可能都是飄在空中的，都是浮云。全渠道的整合數(shù)據(jù)之后，我們就可以利用這個數(shù)據(jù)去進(jìn)行全渠道營銷。

百果園的這套系統(tǒng)也是我們的產(chǎn)研團(tuán)隊和業(yè)務(wù)團(tuán)隊結(jié)合我們的場景進(jìn)行的構(gòu)建，在“人”這一塊的核心，我覺得就是會員體系的升級和會員系統(tǒng)的打造。

如果一個企業(yè)的會員沒有辦法進(jìn)行數(shù)字化，實際上是很難去做真正的新零售。

4.2.2 貨

貨的層面其實比較簡單，這也是十幾年一直在做的，就是果品的分級標(biāo)準(zhǔn)。

這一塊就是為了保證穩(wěn)定的品質(zhì)、分級的銷售定價和可靠性的顧客體驗。我們經(jīng)常說看起來同樣的水果，顧客為什么愿意多花一點錢到百果園購買，而不是到路邊攤購買？

核心就是可靠性的問題。

在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之前，我們一直在推崇的就是通過免費邏輯去獲取大量用戶，然后再靠其他的模式進(jìn)行盈利。大家都知道，我們有大量的免費產(chǎn)品，還有大量的付費產(chǎn)品。那我們放棄免費產(chǎn)品，去選擇付費產(chǎn)品的背后的核心是什么？

其實還是可靠性。

如果免費產(chǎn)品給了我大量沒有經(jīng)過篩選的信息，那這些數(shù)據(jù)是沒辦法幫我實現(xiàn)目的的。哪怕是免費，它也是沒有價值的。對百果園也一樣，你今天來百果園買的水果和你明天來買的同一等級的水果，花的是同樣的價錢，品質(zhì)和安全性也是一致的。

包括很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，我認(rèn)為選擇付費還是免費，用戶其實核心是為這種服務(wù)和功能的可靠性進(jìn)行付費。

4.2.3 場

我們布局了全渠道，分了三部分：

4.2.3.1 O2O到家

也就是我們極速送到家這個服務(wù)。百果園是社區(qū)店，既具備前店又具備后倉，我們會有一套系統(tǒng)去聚合所有的訂單交給門店進(jìn)行處理。

對門店來講操作就非常簡單，不需要考慮這個訂單是從哪里來的，只需要接到這個訂單后進(jìn)行合理的打包分揀就可以。

所以在系統(tǒng)層面，我們產(chǎn)品設(shè)計時的一個原則就是：簡化門店操作，越簡單越好，最好是傻瓜式的操作。

4.2.3.2 B2C層面

也在逐步打破信息不對稱的特點，打通線上線下。比如我們的天貓店，Pagoda百果園旗艦店。

4.2.3.3線下門店端

原來我們輸會員號的時候，機(jī)械鍵盤跟銀行的鍵盤一樣，要輸入自己的手機(jī)號，從前年開始我們?nèi)扛臑橐孕〕绦蜃R別會員這樣的方式。

與此同時，我們在顧客的便捷程度以及更好的去抓取用戶的消費行為上有了很大的提升，通過這樣一個小的改變，對我們有了很大的提升。

5. 一體化經(jīng)營渠道

百果園有這么多的端，那我們每個端的功能和目的是什么？

5.1 自營渠道

實際上，我們做的這個服務(wù)更多的是提供給我們的忠誠用戶。通過數(shù)據(jù)分析，大概10%到20%左右的忠誠用戶非常愿意用百果園的App，因為體驗更加流暢，整體功能更加豐富。

5.2 三方渠道

三方整體的流量，我們更多的是為了引入新客，同時擴(kuò)大品牌影響力。用戶可以通過外賣平臺體驗到百果園的商品和服務(wù)，這一點對我們的價值是非常大的。

5.3 社群經(jīng)營

百果園從2018年底開始去做基于門店的分布式的社群工作，我們在全國大概有1萬多個群，店均是2到3個群，整體社群的規(guī)模大概在500多萬人。

社群已經(jīng)成為了百果園非常重要的一個渠道，它能及時的和顧客交流以及雙向反饋。而且它是有極大的情感在里面的，社群對百果園來講，是我們跟社區(qū)的顧客之間的一個有情感交流的渠道和紐帶。

社群的建設(shè)還有很重要的一點就是系統(tǒng)化。百果園這么多店，每個店做的水平，店長的能力肯定會有差異的。如何通過系統(tǒng)對數(shù)據(jù)、對執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控？

這一塊也是我們在系統(tǒng)層面和IT建設(shè)層面一個非常重要的板塊。

前段時間微信封了很多外掛系統(tǒng)，就要在推動所有的企業(yè)轉(zhuǎn)變到企業(yè)微信中，B端跟C端的交流要通過企業(yè)微信去做。

企業(yè)微信其實開放了非常多的接口。如何用企業(yè)微信這些接口去賦能門店、賦能店長，我覺得如果大家是在零售企業(yè)的話，一定要去關(guān)注整個社群、企業(yè)微信包括很多系統(tǒng)建設(shè)，這一部分要進(jìn)行投入。

6. 一體化戰(zhàn)略升級

一個零售企業(yè)去往數(shù)字化和新零售這個方向轉(zhuǎn)型，可能會經(jīng)歷幾個階段。當(dāng)然是對百果園來講，不一定適用于所有的企業(yè)。

6.1 第一階段：線上化

第一階段是很多零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中都要經(jīng)歷的一個階段，這個階段還不能完全叫一體化，只是把原來線下的業(yè)務(wù)直接搬到了線上去做。

原來在我們的店長只會在門店做生意，現(xiàn)在有了社群，有了線上業(yè)務(wù)，如何服務(wù)好線上的顧客，這又是一個完全不一樣的場景。

6.2 第二個階段：一體化

這個階段真正進(jìn)入到深水區(qū)了，也是坑最多的地方。

比如我們的門店一天可能線上有100單訂單，這不是簡單的把線下的業(yè)務(wù)搬到線上就完了。我們要通過系統(tǒng)IT以及門店的整體作業(yè)流程的改變，需要能夠適應(yīng)當(dāng)你的訂單已經(jīng)達(dá)到一定瓶頸之后，如何提升你的效率。

舉個例子：大家可能看過盒馬店內(nèi)的軌道設(shè)計，這就是盒馬的線上訂單量這么大時它依然能夠承載的原因。

當(dāng)然還有很多超市是用線下分揀的方式去做，實際上這個效率差異是極大的。

我們之前去學(xué)習(xí)的時候，很多超市來了一個訂單，一個分揀員可能從一層日化區(qū)去撿顧客要買的東西，然后再去生鮮區(qū)撿商品，實際上這個作業(yè)效率是比較低的。

原來我們所有的電商運營都是中心化的運營，就是在辦公室里里一群運營去做整個線上的操作配置。那現(xiàn)在來講不只是中心化。比如百果園App上面就會有很多板塊，是由我們每一個單店去操作。

為什么？

因為每一個單店的定位、商品都是不一樣的，不能完全用中心化運營的方式解決這個問題。

所以我們就賦予了店長很多的運營能力，這個跟產(chǎn)品設(shè)計也是相關(guān)的。如何通過店內(nèi)的手持設(shè)備或者終端設(shè)備，去讓門店能夠更便捷的去進(jìn)行操作。

6.3 第三階段：智能化

3.0 階段其實就是如何往更智能化的方向去走，現(xiàn)在其實我們也出了智能訂貨系統(tǒng)啊，包括千人千面等等。

我們自己判斷是在2.0到3.0這個階段之間，再去做更多的探索，如何去進(jìn)一步的提高我們的整體效率。

7. 產(chǎn)品和運營的關(guān)系

我們認(rèn)為就是運營就是采用很多干預(yù)的手段，幫助用戶和產(chǎn)品建立短期和長期的關(guān)系。

所以我們產(chǎn)品設(shè)計、所有的功能是給用戶去用的，但是運營更多的是介于產(chǎn)品和用戶之間，我們用了很多的工具、手段去讓用戶和產(chǎn)品之間產(chǎn)生一個化學(xué)反應(yīng)。

不考慮外因，不考慮領(lǐng)導(dǎo)決策的原因：產(chǎn)品一般來講，會更關(guān)注用戶的長期價值。當(dāng)然運營也會很關(guān)注，但其實運營來講的話，會考慮用戶的短期價值以及用戶需求的差異性。

所以在這個層面上，運營和產(chǎn)品之間相互要有一個整體協(xié)同。要相互站在對方的立場去思考，到底哪些東西是要去堅持做的、有長期價值的，但還要去兼顧好短期價值。

所以我覺得產(chǎn)品和運營其實是完全分不開的，它倆之間是要配合，才能讓業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有更好的發(fā)展。

7.1 銷售額

就銷售額來講，就是這個公式：

銷售額=流量x轉(zhuǎn)化率x客單價

其實運營無非就是圍繞這三點去做，每一個點的背后都存在很復(fù)雜的東西。

你能不能提升你的流量、提升你的用戶增長，能不能通過產(chǎn)品設(shè)計的運營去提升轉(zhuǎn)化率、最后你的價格、客單價有沒有提升的空間，能不能讓用戶更愿意在你這花更多的錢等等。

如果脫離了這三點去考慮，那確實很難提供這個產(chǎn)品或者運營的價值。

7.2 GROW模型

GROW這個模型其實是阿里提出來的，我覺得非常好。

從滲透力到復(fù)購力到價格力再到延展力，我們基本上也是在圍繞這個去做。

比如：百果園現(xiàn)在有6000萬會員，那接下來我們?nèi)绾稳プ觯糠椒ㄊ鞘裁?？還有大量的用戶沒有體驗過百果園的商品，那我們?nèi)绾翁岣咚奉悾ò俟麍@這個品牌在目標(biāo)用戶群里的滲透，你如何提高復(fù)購率？

老客和新客一定是有流失的，你的留存率、復(fù)購率不可能達(dá)到百分之百。

但是接下來如何去提升你的復(fù)購力，其實背后是你的產(chǎn)品和服務(wù)在做支撐。你是不是能夠達(dá)到顧客的滿意，你的產(chǎn)品和服務(wù)是否有足夠的議價空間，讓用戶愿意付更多的費用到你的產(chǎn)品上來，這個一定不是你單純的去提價。

我相信很多產(chǎn)品都希望逐步的去提價，農(nóng)夫山泉兩塊錢，可口可樂三塊錢，賣了這么多年，他們并不是沒有提價的空間或者說不愿意去提價，而是說能不能創(chuàng)造出更多的差異化的價值，讓用戶真正的去買單。

所以在價格上，對一個企業(yè)它的長期的發(fā)展很重要。

很多企業(yè)在做消費升級，在這個過程中，你是不是真的有競爭力去體現(xiàn)你的價格力；同時還有延展力，當(dāng)你達(dá)到了一定的發(fā)展瓶頸的時候，這個延展可能是品類上的延展、人群上的延展、不同渠道上的延展。

百果園的核心競爭力就是它的供應(yīng)鏈體系，基于這個核心競爭力，它就具備了比如生鮮產(chǎn)品的這種延展。我可以做水果生鮮，我也可以做其他的生鮮。這背后其實不是簡單的擴(kuò)展品類，而是說基于供應(yīng)鏈能力去延展。

包括渠道也是一樣，基于門店我可以做O2O；基于我的25個全國配送中心我可以去做B2C；我全世界有200多個產(chǎn)地，我可以做產(chǎn)地直發(fā)。

背后是基于供應(yīng)鏈的這個核心去做它整體的延展。

7.3 三種思維

我一直在跟我們的團(tuán)隊提出，做好生鮮這個事兒其實很難。它是一個短板效應(yīng)，你哪一個環(huán)節(jié)沒有做好可能這件事都做不好，它要求你每個環(huán)節(jié)都做的比較極致。

1. 商品思維，就是我們?nèi)绾巫龊卯a(chǎn)品、做好商品；
2. 用戶思維就是如何圍繞用戶去創(chuàng)造價值；
3. 流量思維，就是如何去不斷的增長，增長永遠(yuǎn)是一個核心的話題。

所以這三種思維都要我們都要去具備，我們都要去不斷的完善和不斷的自我的反思和審視。

8. 百果園的三無退貨

百果園大家都知道有一個“不好吃三無退貨，App瞬間退款”這樣一個服務(wù)，我們?nèi)ツ觊_了一個發(fā)布會，叫“十年數(shù)據(jù)說，可信中國人”，也宣傳了這個服務(wù)。

其實這個服務(wù)的背后有非常多的產(chǎn)品理念在里邊，大家不要小看說：不就是無小票、無實物、無理由退貨嗎，這個有什么難的。

整體來講，我們能看到其實在百果園提出三無退貨之后：只有8.3%的用戶選擇了整單退款，很多用戶選擇部分退款；退款顧客的整體占比是2.43%；正常退款顧客占到99.03%。

這個是三無退貨對消費行為的影響，真正嘗試過三無退貨的用戶他的黏性和購物頻率非常的高。

對于三無退貨這個服務(wù)，大家可能會想會不會有不少用戶通過這樣的方式買了就退，不管你好不好。從產(chǎn)品角度來講的話，我們一定是會覺得這個產(chǎn)品的漏洞極大，會被大量的用戶去利用。

所以確實三無退貨的背后有一套很復(fù)雜的產(chǎn)品和系統(tǒng)在支撐，包括如何退貨、如何判斷這個用戶他的屬性、如何去更好的向正確的方向引導(dǎo)顧客。

我們不要去做考驗人性的東西，而是要去引導(dǎo)人性。

我們也擔(dān)心做三無退貨最后會不會激發(fā)了人性惡的一方面：“我去白吃水果”，或者“我不斷的去三無退貨、不斷的去利用這個漏洞”，所以這背后我們依然是有準(zhǔn)備的。

最后，通過三無退貨也好，通過百果園的整個發(fā)展也好，我覺得產(chǎn)品和運營都是在做對人性的洞悉，如何去更好的服務(wù)顧客。同時從百果園的企業(yè)文化來講，不管什么樣的產(chǎn)品、什么樣的業(yè)務(wù)，我們都希望去引導(dǎo)人心向善，這個是一個比較大的目標(biāo)。

今天主要就是站在運營的角度，跟大家簡單的介紹一下百果園近幾年在新零售和一體化層面的一些工作和經(jīng)歷，希望對大家的產(chǎn)品發(fā)展層面有幫助。我相信大家如果以后加入零售型的企業(yè)，可能這些東西會對大家有一些啟發(fā)。

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題圖來自大會現(xiàn)場