C端到B端，同樣是做產(chǎn)品，你可能覺得只是職責(zé)上的差異。但B端和C端又是如此的不同，在產(chǎn)品特性、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品運營以及對產(chǎn)品經(jīng)理的技能要求等方面都有著差異點。想要轉(zhuǎn)型？需三思！

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，就像是35歲的互聯(lián)網(wǎng)人一樣，開始逐漸進入下半場。C端流量紅利開始消退，很多企業(yè)開始了轉(zhuǎn)型，將目光投向B端服務(wù)。阿里、騰訊也開始加碼企業(yè)級服務(wù)的投資。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的興起，不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)間互聯(lián)，好像也給了廣大焦慮的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人一個可選的新方向：從C端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型做B端產(chǎn)品。

從C端轉(zhuǎn)型到B端，同樣還是做產(chǎn)品，你可能會覺得只是職責(zé)上的差異。但B端和C端又是如此的不同，考慮著轉(zhuǎn)型到B端的你，從思維到方法，都需三思！

一、C端和B端的定義

先了解一下什么是C端產(chǎn)品和B端產(chǎn)品：

• C端：Consumer（也可理解為Customer），通常為消費者、個人終端用戶使用的客戶端。如：微信、淘寶、網(wǎng)易云音樂等；
• B端：Business，通常為企業(yè)內(nèi)部或商家使用的系統(tǒng)或平臺。如：企業(yè)內(nèi)部ERP管理系統(tǒng)、財務(wù)管理平臺等。

二、C端和B端在產(chǎn)品特性上的差異

1. 所處行業(yè)與場景需求

C端產(chǎn)品并沒有明顯的行業(yè)特征，比如微信社交、淘寶購物、美團點餐、高德導(dǎo)航，更多的是滿足了使用者在“生活場景”下的各種個人日常需求。

B端產(chǎn)品通常行業(yè)特征相對明顯，更多的是滿足了企業(yè)相關(guān)用戶在“工作場景”下完成協(xié)同工作的一些特定組織需求。

2. 用戶量級與類型

C端產(chǎn)品的用戶量級大而廣，用戶可具體到每一個“終端個體”，一般稱之為“用戶”。

而B端產(chǎn)品的用戶量級更小、相對也更垂直，用戶類型通常是“組織群體”，包括決策者、管理者、普通員工，區(qū)別于一般“用戶”，更多情況下是被稱為“客戶”。

3. 展示方式

C端產(chǎn)品通常以手機端為主，PC端為次。

B端產(chǎn)品多數(shù)都集中在PC端使用，使用“左導(dǎo)航右內(nèi)容”的布局。

4. 盈利模式

C端產(chǎn)品大都免費開放給用戶，在提供免費功能的基礎(chǔ)上，再通過“拉新、留存、促活”等手段，轉(zhuǎn)化其中一小部分用戶。像漏斗模型一樣，最終為服務(wù)付費的這部分用戶為產(chǎn)品貢獻了收益。

這一切得益于C端產(chǎn)品大量級的用戶規(guī)模，所以靠的是“規(guī)模經(jīng)濟”。

B端產(chǎn)品沒有用戶量級上的優(yōu)勢，偏向于服務(wù)企業(yè)內(nèi)部的工作協(xié)同，就需要為不同的生產(chǎn)關(guān)系和工作協(xié)作場景做個性化定制，靠企業(yè)對“定制付費”來獲得收益。

三、C端和B端在產(chǎn)品設(shè)計上的差異

1. 功能設(shè)計

對于C端產(chǎn)品而言，需要至少有一個核心的主要功能點能滿足用戶的某一項訴求。圍繞這個具體的核心功能，再去考慮附加更好的用戶體驗和增值服務(wù)。

B端產(chǎn)品來說，要解決的主要是不同生產(chǎn)關(guān)系的協(xié)作溝通需求。在中心化的組織架構(gòu)下，B端產(chǎn)品需要滿足不同層級和組織內(nèi)外的協(xié)作溝通，功能呈現(xiàn)模塊化。

2. 角色設(shè)計

C端產(chǎn)品的用戶雖然大致需求一致，但每個人的身份、年齡、興趣、偏好都不盡相同，這就要求產(chǎn)品經(jīng)理從眾多終端用戶中抽象出樣本特征，形成不同的用戶畫像，有針對性地滿足各類人群的個性需求。

而B端產(chǎn)品的用戶量級小，但用戶角色眾多（決策者、管理者、普通員工），需要好好分析各角色的需求關(guān)注點，并做好角色分配和權(quán)限管理上的設(shè)計。

比如在B端產(chǎn)品的用戶中，有“決策者、管理者、普通員工”的區(qū)分。他們同樣是B端產(chǎn)品的用戶，但對產(chǎn)品的期望和關(guān)注點是不同的：

• 決策者（老板）：關(guān)注企業(yè)的總體效率和成本；
• 管理者（部門領(lǐng)導(dǎo)）：關(guān)注管理職責(zé)和工作成績；
• 普通員工（使用用戶）：關(guān)注軟件是否簡單易上手、能否減輕工作負擔(dān)。

3. 視覺體驗設(shè)計

C端產(chǎn)品需要兼顧“用戶體驗”和“商業(yè)化變現(xiàn)”的平衡，所以會額外重視在視覺體驗上的設(shè)計。不僅要讓用戶有快速流暢的使用體驗，更要用趣味性的設(shè)計引導(dǎo)用戶自發(fā)地做社交分享。

B端產(chǎn)品需要滿足用戶集中精力完成具體工作事項、不被打擾地進行嚴謹?shù)牧鞒滩僮?，所以在視覺體驗上多是保持干凈簡單的簡潔風(fēng)。

四、C端和B端在產(chǎn)品運營上的差異

1. 運營目標(biāo)

在相同轉(zhuǎn)化率的前提下，想到得到分子的增長，分母必須要等比例的更多增長。C端產(chǎn)品的盈利模式?jīng)Q定了想要創(chuàng)造更大的價值，就需要倚靠持續(xù)的用戶量級的增長。

B端產(chǎn)品相比C端，更看重看中穩(wěn)定的專業(yè)能力，不求大起大落，只求不要出錯，避免給企業(yè)帶來損失。

2. 運營策略

C端產(chǎn)品倚靠大量級用戶的盈利模式，決定了C端產(chǎn)品需要利用“紅包、優(yōu)惠券、精神獎勵”等營銷方式，以利益激勵用戶主動在線上進行“對外分享傳播”，實現(xiàn)以不斷新增的日活來加持自身體量。

B端產(chǎn)品有著天然的“封閉”特性，營銷上也更傳統(tǒng)，通常將線下“大型會議、峰會、行業(yè)展會”作為主要場地，近距離接近客戶，通過樹立行業(yè)級別內(nèi)的“專業(yè)形象”來吸引企業(yè)客戶的興趣。

3. 運營程度

C端產(chǎn)品早已將運營專業(yè)化，并細化到各維度的運營了，比如運營的工種可以細分為“活動運營崗、用戶運營崗、增長裂變崗、內(nèi)容運營崗”等等。

B端產(chǎn)品的運營往往不被重視，也沒有C端那么專業(yè)化。在運營預(yù)算有限的情況下，通常是“運維多于運營”，只集中精力關(guān)注用戶對產(chǎn)品的認可度和系統(tǒng)問題的定位。

五、C端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到B端要面臨的挑戰(zhàn)

轉(zhuǎn)型B端產(chǎn)品的這些挑戰(zhàn)，你準(zhǔn)備好了嗎？

1. 管理者需求與用戶需求的隔閡，需要妥協(xié)

B端產(chǎn)品的用戶比較特殊：通常使用B端產(chǎn)品最多的是普通員工，但最終決定拍板產(chǎn)品的卻是員工上方的管理者，甚至是管理者上方的大BOSS。

一邊是實際使用的多數(shù)人，另一邊是有實際決定權(quán)的少數(shù)人。少數(shù)服從多數(shù)的場景，在這里好像并不那么適用。

B端產(chǎn)品的管理者通常對產(chǎn)品有從管理層級上有特殊的要求，但這些從管理者角度輸出的產(chǎn)品功能，和實際系統(tǒng)使用者所期待的需求可能并無交集。

這一段無交集差距帶來的隔閡，是無法忽略的。

一個抱著“只需做一個被大多數(shù)用戶稱贊的產(chǎn)品”想法的B端產(chǎn)品經(jīng)理，注定是不合格的。

B端產(chǎn)品經(jīng)理必須有所妥協(xié)，去綜合考慮如何整合多方需求、不同角色用戶的使用習(xí)慣及學(xué)習(xí)成本，完成一個能最終被管理者認可的產(chǎn)品，去實現(xiàn)產(chǎn)品在管理角度和企業(yè)商業(yè)上的價值。

2. B端競品很少，難以獲得分析機會

B端產(chǎn)品因為其行業(yè)特性和面向企業(yè)內(nèi)部使用的場景特點，決定了B端產(chǎn)品相比于C端產(chǎn)品，具有較高的使用門檻。

很多B端產(chǎn)品會有“軟件收費、僅支持企業(yè)用戶”等等限制，所以通常你能了解接觸和親自體驗的B端對標(biāo)競品可能并不多，也就很難獲得競品的調(diào)研機會。

3. DAU斷崖式驟降，帶來巨大心理落差

大多數(shù)B端產(chǎn)品的用戶量級還無法跟C端產(chǎn)品相提并論。

當(dāng)你經(jīng)手過幾十萬、幾百萬DAU的C端產(chǎn)品后，轉(zhuǎn)型到DAU以百人為單位計數(shù)的B端產(chǎn)品，流量思維也好似無用武之地，你確定產(chǎn)品用戶量級上的落差不會給你帶來心理上的落差嗎？

4. 數(shù)據(jù)運營難有成效，成就感偏低

做C端產(chǎn)品時，我們重點關(guān)注”拉新、存留、轉(zhuǎn)化“上的運營，側(cè)重分析用戶各種數(shù)據(jù)（DAU、MAU、停留時長、使用路徑、跳出節(jié)點等），為我們新的產(chǎn)品決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。在我們做完一系列數(shù)據(jù)分析和運營舉措后，數(shù)據(jù)質(zhì)量有可能再次得到改善和提升。

這些增量數(shù)據(jù)的背后，正體現(xiàn)了產(chǎn)品與運營聯(lián)手的價值與成就。

而B端產(chǎn)品因為有限的用戶量級，其產(chǎn)品運營上的更多可能性也被限制，C端的一些常規(guī)運營手段難以在B端施展。B端的數(shù)據(jù)運營也很難有大的成效。

做B端產(chǎn)品的你，沒有亮眼的數(shù)據(jù)成績，往往注定會長期一段時間坐在冷板凳上，等熬出一些業(yè)績才能收獲到一點成就感。

5. 交互體驗設(shè)計較單一，乏味無趣

B端產(chǎn)品的交互相對于C端產(chǎn)品，更為單一，缺乏多樣性。因為注重業(yè)務(wù)邏輯功能的實現(xiàn)，加上對工作性價比的考量，很多B端產(chǎn)品在設(shè)計上通常大大地減少對用戶體驗的考慮，甚至直接忽略。

很多B端項目團隊中，沒有專職的UI設(shè)計師，更不用說設(shè)計規(guī)范。

在C端產(chǎn)品中會常有做比較酷炫、眼前一亮的交互體驗的機會，但在B端產(chǎn)品里卻不常有。

很多你在用戶體驗上的想法和靈感，可能無法施展。

6. 可能要承擔(dān)更多的職責(zé)

由于一些在C端里常規(guī)的優(yōu)化體驗及運營等工作難以在B端施展，某些B端團隊的人員配備會較為精簡。在人力資源有限的情況下，B端產(chǎn)品經(jīng)理可能會被要求參與到產(chǎn)品的不同階段里，承擔(dān)起除了產(chǎn)品以外的職責(zé)。

作為B端產(chǎn)品經(jīng)理的你，可能在制作原型的階段就會被要求要同時完成一部分的UI設(shè)計和交互設(shè)計。甚至還有的時候，你需要面對用戶去像客服一樣地答疑，或者面對商家群體去做渠道支持。

7. 容易進坑，缺乏持續(xù)性思考和產(chǎn)品歸屬感

當(dāng)你在公司連續(xù)做過幾個B端產(chǎn)品，可能會在夜深人靜的時候捫心自問：“我這是在做項目，還是在做產(chǎn)品？”

做C端產(chǎn)品時，你能比較完整地參與到產(chǎn)品的全生命周期，特別是在產(chǎn)品上線后一系列的持續(xù)運營過程。我們可以在新功能點上線后，跟蹤用戶的使用反饋和運營數(shù)據(jù)，從而完善優(yōu)化迭代計劃、不斷地改良產(chǎn)品功能細節(jié)和用戶體驗。

而企業(yè)內(nèi)部更注重人力成本和價值投入產(chǎn)出比。B端團隊內(nèi)的人員投入產(chǎn)出比也會常常被管理層考量。所以在項目時限、人員產(chǎn)值考量等客觀條件下，B端產(chǎn)品很容易被安排進不同的項目里做產(chǎn)品。

很多時候，你還沒有時間好好地對你剛完成的功能模塊做復(fù)盤回顧并為第2次持續(xù)迭代優(yōu)化做積累和準(zhǔn)備，一個新項目的需求任務(wù)已經(jīng)派到了你的頭上。

而復(fù)盤和總結(jié)回顧，正是一個產(chǎn)品自我打磨和知識積累的必要方式。

快速的項目轉(zhuǎn)換，帶來的是持續(xù)性思考的中斷。缺少了一份持續(xù)跟進，對于自身產(chǎn)品方法論驗證的有效性也會大打折扣。

若你作為乙方去做B端產(chǎn)品，情況則是更甚，與甲方的合作方式等限制要求很容易導(dǎo)致你只能關(guān)注到項目的短期目標(biāo)。

更不用說，也許你接手的正是前人埋下的、想填卻沒時機填的坑。這種情況下，就很難要求B端產(chǎn)品經(jīng)理還能保持一份持續(xù)性的思考習(xí)慣。

如果說“產(chǎn)品經(jīng)理就是產(chǎn)品的媽，把產(chǎn)品像自己的孩子一樣一手帶大”，那么被安排進不同項目的B端產(chǎn)品經(jīng)理，就像是“產(chǎn)品”這個娃娃的近房親戚。血緣關(guān)系是有的，但你還不好去直接認養(yǎng)。

歸屬感，始終少了那么一點。

六、如何迎接轉(zhuǎn)型B端的挑戰(zhàn)？

C端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到B端，縱然是需要面臨極多的挑戰(zhàn)。但，誰說挑戰(zhàn)就只是打擊？

迎接挑戰(zhàn)，我們可以考慮從以下幾點做起：

1. 鍛煉全局思維和邏輯能力

B端產(chǎn)品是針對行業(yè)或企業(yè)內(nèi)解決方案，往往業(yè)務(wù)復(fù)雜程度高、流程冗長，涉及的相關(guān)角色眾多，因此需要B端產(chǎn)品經(jīng)理具有優(yōu)秀的理性思維。

一方面，B端產(chǎn)品經(jīng)理需要運用全局思維進行產(chǎn)品整體框架的搭建和業(yè)務(wù)流程的梳理。

另一方面，強大的邏輯能力也是必須的，需要從整體到局部，將業(yè)務(wù)需求和用戶需求逐步細化拆分為相互獨立但又具關(guān)聯(lián)性的各個功能模塊。

這是B端產(chǎn)品經(jīng)理最硬性的要求，你必須從現(xiàn)在就開始鍛煉。

2. 做好行業(yè)和業(yè)務(wù)深耕的準(zhǔn)備

B端產(chǎn)品需要了解行業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢、行業(yè)的產(chǎn)品或解決方案等。只有熟悉了行業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和經(jīng)營痛點，才能針對業(yè)務(wù)進行流程效率及用戶服務(wù)質(zhì)量的提升改進方案。

對于本行業(yè)中可調(diào)研的競品較少的情況，B端產(chǎn)品也可以學(xué)著用一些間接的方式去了解，比如：

1. 接近競品用戶，去獲取他們在使用競品時的實際感受；
2. 假裝自己是潛在用戶，找可供免費試用的商業(yè)軟件產(chǎn)品去試用體驗；
3. 對于成本較高、無法低成本試用的商業(yè)軟件產(chǎn)品，可以閱讀其官網(wǎng)上公開的用戶操作手冊。

3. 提前學(xué)習(xí)B端的特有知識

很多B端產(chǎn)品共同的要素，可以提前進行知識學(xué)習(xí)的。比如“機構(gòu)管理、用戶權(quán)限管理（RBAC模型）、數(shù)據(jù)倉庫”等。了解一些B端技術(shù)知識和規(guī)則，可以反過來幫助你反思在產(chǎn)品上的設(shè)計。

4. “流量思維”到“服務(wù)思維”的轉(zhuǎn)變

在C端產(chǎn)品中運用的流量思維，在B端產(chǎn)品上已經(jīng)不再適用了。利潤渠道較單一的B端產(chǎn)品，最終需要靠服務(wù)去提高產(chǎn)品的溢價。B端產(chǎn)品需要將“流量思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)思維”，而不是片面地追求流量和用戶量。

要明白，在B端服務(wù)好一個老用戶遠比盲目擴加新用戶更重要。

B端產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)聚焦已有核心客戶，在“需求溝通、業(yè)務(wù)分析、產(chǎn)品驗收、后期維護迭代”各階段中，與客戶深入接觸、做好專業(yè)服務(wù)保障、穩(wěn)固合作關(guān)系。

5. 學(xué)會成本思維

企業(yè)選擇一個B端產(chǎn)品，通常會考慮2大成本問題：

1）“這個產(chǎn)品能為公司降多少成本？”

B端產(chǎn)品是基于企業(yè)已有的業(yè)務(wù)形態(tài)，把傳統(tǒng)線下工作流程，轉(zhuǎn)為程序化、系統(tǒng)化的線上流程。所以企業(yè)客戶是希望產(chǎn)品的功能能實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程上效率的提高，降低企業(yè)經(jīng)營過程種的各種成本。

2）“試錯成本有多大？”

B端用戶一但選擇一家產(chǎn)品后，持續(xù)付費率和復(fù)購率會很高，因為B端用戶中的決策人眾多、決策周期長，所以離開現(xiàn)有產(chǎn)品的成本也比較高。

B端產(chǎn)品經(jīng)理要有成本思維，既要替企業(yè)客戶考慮如何降低成本，也要打消影響企業(yè)去重新選擇另一家產(chǎn)品的顧慮。

6. 遷移和利用C端思維

面對B端產(chǎn)品的某些難操作的現(xiàn)狀，并不是全都無能為力。一些C端思維是可以在合適的場景下遷移進來并運用在B端的。比如：

1. 當(dāng)B端產(chǎn)品業(yè)務(wù)邏輯功能已達要求，用戶對使用體驗有更高期望時，可以考慮加入一些C端產(chǎn)品中如何優(yōu)化交互體驗的設(shè)計方法；
2. 當(dāng)B端產(chǎn)品的使用用戶達到一定量級后，可以考慮加入C端常用的會員體系、積分體系、用戶激勵體系等CRM運營手段；

掌握了C端玩法的B端產(chǎn)品，是可以在B端市場中獲得更多就職機會的。

7. 把握近距離接觸用戶的機會

B端產(chǎn)品可能更容易近距離接近用戶、傾聽客戶的聲音。比起C端的超大用戶群體，B端產(chǎn)品是有機會近距離靠近用戶、更容易地搞清楚“我在為誰解決什么問題”的問題的。

好好把握能近距離接觸用戶的機會吧。

8. 學(xué)習(xí)更多軟技能

為了B端產(chǎn)品工作能力的不斷完善，我們可以掌握一些專業(yè)能力以外的軟技能：

七、結(jié)語

無論如何，產(chǎn)品經(jīng)理都是致力于解決問題的一個崗位。C端產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型到B端，縱然是需要面臨極多的挑戰(zhàn)，但就像你讓一個B端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到C端一樣，Ta又何嘗會覺得沒有挑戰(zhàn)呢？

應(yīng)對改變、自我刷新，對大多數(shù)人來說都不是一件簡單的事。但這世上，唯一不變的事情就是“變化”本身。

若是做好了決定，就對準(zhǔn)那些挑戰(zhàn)，迎頭去碰撞吧！

作者：葛曉玲，一個互聯(lián)網(wǎng)重度依賴者。微信公眾號：產(chǎn)品零感（feelingPM）

本文由 @葛曉玲 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議