筆者2013年轉(zhuǎn)崗到阿里巴巴交易平臺(tái)，從2014年開始推動(dòng)阿里巴巴交易運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的建設(shè)（阿里交易中臺(tái)的前身），此后推動(dòng)阿里巴巴交易中臺(tái)的建設(shè)直到2016年離開阿里創(chuàng)業(yè)。

本篇文章中，筆者從自己的工作經(jīng)歷出發(fā)，為大家介紹了阿里中臺(tái)落地實(shí)踐的具體情況。

在過去一年的時(shí)間中臺(tái)這個(gè)詞流行了起來，從市面上的文章看很多朋友講中臺(tái)的時(shí)候傾向于把平臺(tái)等同于中臺(tái)，甚至是后臺(tái)當(dāng)中臺(tái)。

在打算寫這篇文章前我覺得把中臺(tái)講的最透徹的就是王健先生的“白話中臺(tái)”系列 —— 定義中臺(tái)為“企業(yè)級(jí)能力復(fù)用平臺(tái)”，特別是用Pace-Layered Application Strategy中的SOD（Systems of Differentiation） 來定位中臺(tái)。

但是還不斷有朋友問我中臺(tái)到底是什么、怎么做，其中還不少資深的產(chǎn)品/研發(fā)同學(xué)。我完全不懷疑他們的理解能力，那么一定是有地方出現(xiàn)了問題，我把這個(gè)問題定位在“落地”。

標(biāo)桿企業(yè)中臺(tái)的理念已經(jīng)說了太多，但是極少有人講如何落地，導(dǎo)致大家不只是沒吃過豬肉，也沒見過豬跑，只是聽說過有豬這么個(gè)東西 —— 據(jù)說比狗胖，比牛小，不挑食，長(zhǎng)肉快。

所以，有了這篇文章，把最近朋友常問到的“中臺(tái)問題”以及我常講到的“中臺(tái)故事”完整呈現(xiàn)一下，讓大家有個(gè)對(duì)中臺(tái)更真切的體驗(yàn)。

一、到底什么是中臺(tái)？

交易中臺(tái)是阿里巴巴中臺(tái)的第一個(gè)項(xiàng)目，從這里講起大家更容易理解背后的邏輯：我剛進(jìn)入阿里巴巴交易平臺(tái)的時(shí)候先是開心，因?yàn)榻灰灼脚_(tái)是阿里的核心系統(tǒng)，和自己合作的都是技術(shù)體系的大牛，做什么需求都絲毫不擔(dān)心技術(shù)實(shí)現(xiàn)；

但是不久之后就很困惑，因?yàn)榻灰灼脚_(tái)幾十個(gè)開發(fā)，每年（只能）做1000多個(gè)需求，研發(fā)差不多每天都要加班到晚上10點(diǎn)左右，作為產(chǎn)品經(jīng)理我一年要開900多個(gè)會(huì)，每天18:00之后才能正經(jīng)寫寫文檔做做設(shè)計(jì)，和研發(fā)的下班時(shí)間差不多；

但是即便大家這么努力，交易平臺(tái)的需求周期依然是特別長(zhǎng)，整天被業(yè)務(wù)線投訴。

這個(gè)事情困擾了我半年的時(shí)間，后來一個(gè)晚上和漸瘋老師聊的時(shí)候聊出了這么一句話 —— 我們建設(shè)了很多平臺(tái)能力，但是缺少管理這些能力的能力 —— 這句話有點(diǎn)兒繞，但在當(dāng)時(shí)我們有種被“點(diǎn)亮”的感覺，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們面對(duì)的問題不是常見的“資源不夠”，而是“失去掌控”。

本質(zhì)上，是集團(tuán)交易平臺(tái)快速發(fā)展了10年，平臺(tái)治理沒跟上，同時(shí)面向業(yè)務(wù)的視圖缺失，導(dǎo)致平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度跟不上，溝通也不順暢，有點(diǎn)兒力不從心。

一開始我們要做的東西叫“運(yùn)營(yíng)平臺(tái)”，讓常見需求“可配置”，業(yè)務(wù)變更有地方可查，很樸素的想法，后來進(jìn)化到“交易中臺(tái)”，我們一直圍繞如何對(duì)平臺(tái)能力的有效管理在做事情，從業(yè)務(wù)建模、系統(tǒng)改造、管理平臺(tái)建設(shè)，目標(biāo)都是交易平臺(tái)能夠快速對(duì)接、有效管理電商體系內(nèi)各種商品、資金、交付方面的能力，并用業(yè)務(wù)可理解的方式呈現(xiàn)、復(fù)用、整合。

一直到現(xiàn)在交易中臺(tái)的建設(shè)仍然是按照這個(gè)方向在發(fā)展，這個(gè)過程中“業(yè)務(wù)視圖”被建設(shè)的越來越好了（參見極客公園專訪玄難的文章）

所以當(dāng)老板突然說我們要做中臺(tái)的時(shí)候，我的建議是去理解“我們要做中臺(tái)”這句話背后的訴求：多業(yè)務(wù)支撐、快速響應(yīng)前臺(tái)創(chuàng)新等現(xiàn)實(shí)問題。正常的情況下，每家公司做出來的中臺(tái)都應(yīng)該是不同的，因?yàn)椴煌A段面對(duì)的問題不同，中臺(tái)切入的點(diǎn)會(huì)不一樣。

不過中臺(tái)還是能有個(gè)統(tǒng)一答案：

1. 中臺(tái)是平臺(tái)發(fā)展到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和變化超出了平臺(tái)服務(wù)能力后自然生成出來的一個(gè)發(fā)展策略 —— 即中臺(tái)是平臺(tái)向業(yè)務(wù)進(jìn)化；
2. 中臺(tái)的目標(biāo)是更好的應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的變動(dòng)和差異（王健先生文章中的pace-layered application strategy，SOD層面主要講的就是這個(gè)） —— 業(yè)務(wù)穩(wěn)定或者單一小伙伴們認(rèn)真做好平臺(tái)化，特別是IT治理就能解決大部分問題了；
3. 中臺(tái)的價(jià)值是通過有效的管理讓平臺(tái)上的各種能力（功能/產(chǎn)品）能夠有效復(fù)用、快速組合，支持業(yè)務(wù)更快捷的進(jìn)行探索和發(fā)展 —— 如果老板問中臺(tái)定什么KPI，最直接的其實(shí)就是需求交付時(shí)間，只不過這個(gè)時(shí)間的精準(zhǔn)度量也是比較耗精力的。

一句話，千萬(wàn)別把中臺(tái)當(dāng)作前后臺(tái)中間的那個(gè)，不在一個(gè)維度上；中臺(tái)這個(gè)名字其實(shí)是平臺(tái)的升級(jí)版。

二、我們公司有幾十個(gè)開發(fā)，怎么做中臺(tái)合適？

在問怎么做之前先要回答兩個(gè)問題：

1. 現(xiàn)有平臺(tái)的成熟度怎么樣 —— 有多少需求是可以基于現(xiàn)有功能做少量開發(fā)工作就直接復(fù)用的？
2. 現(xiàn)在平臺(tái)團(tuán)隊(duì)人員的成熟度怎么樣 —— 應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求的時(shí)候能否清晰、高效的分析需求，以高于業(yè)務(wù)的抽象能力給出方案評(píng)估，而不是單純的“接”需求？

很多公司因?yàn)楝F(xiàn)在平臺(tái)的能力不足、人員水平不高，希望用中臺(tái)這個(gè)靈丹妙藥解決問題；如果現(xiàn)在的平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)成熟度不足，那么直接搞中臺(tái)的結(jié)果就是引入了新的瓶頸，而且這個(gè)瓶頸比現(xiàn)狀還要惡劣，這個(gè)瓶頸是 —— 由于不能正確的進(jìn)行業(yè)務(wù)和系統(tǒng)抽象，做出來的中臺(tái)既不能讓業(yè)務(wù)開發(fā)更靈活，也沒有讓平臺(tái)治理更高效。

傳統(tǒng)意義上的“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理”在做中臺(tái)這個(gè)事兒上沒什么優(yōu)勢(shì)，反過來說也是好事，大家水平差不多，誰(shuí)學(xué)習(xí)能力強(qiáng)誰(shuí)能做。

還有個(gè)更現(xiàn)實(shí)的問題，上面這兩個(gè)問題，我作為外部人可以直接問然后說現(xiàn)在做中臺(tái)不靠譜，你作為企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人是很難開口的，那怎么辦呢？

1. 咬牙跟老板說能做，然后打著中臺(tái)的旗號(hào)先扎實(shí)平臺(tái)能力，同步以試點(diǎn)的方式由核心到邊緣做中臺(tái)化的包裝，挺多朋友真的用了這種方式；
2. 跟老板說實(shí)話實(shí)說家底不夠，然后通過專項(xiàng)支持、feature team的方式先確保對(duì)業(yè)務(wù)的有效支持，系統(tǒng)和人員成熟度提升之后再推動(dòng)中臺(tái)建設(shè)。

方法無(wú)分對(duì)錯(cuò)，心里不要有壓力，主要看公司文化和老板的風(fēng)格；結(jié)果有好壞，取決于是否能找到一個(gè)適合自己公司、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)的實(shí)現(xiàn)路徑，把中臺(tái)這個(gè)戰(zhàn)略落下去。

回想在交易中臺(tái)落地的過程中，玄難親自上陣review代碼，范禹頂著業(yè)務(wù)壓力讓天貓研發(fā)團(tuán)隊(duì)全力配合，真的是福報(bào)，沒有他們就沒有現(xiàn)在的阿里中臺(tái)；也可能是正因?yàn)槭前⒗铮庞羞@樣的管理者吧 ……

Anyway，這個(gè)問題的答案是每個(gè)中臺(tái)產(chǎn)品經(jīng)理都要自己去尋找適合自身發(fā)展階段的落地路徑，活下來，做出來。

三、中臺(tái)怎樣落地？

不能直接講怎么做，容易把人帶到坑里。其實(shí)秘訣就是找路徑，多學(xué)習(xí)，活下來。

1. 從哪里開始做？

當(dāng)初阿里做中臺(tái)，是從交易開始做的，當(dāng)初其實(shí)是個(gè)自然而然的過程，因?yàn)槲覀兿茸隽恕?/p>

后來我離職創(chuàng)業(yè)、加入其他公司，從中臺(tái)的實(shí)踐者、到觀察者、再到實(shí)踐者之后，我的判斷是：在當(dāng)下如果想把中臺(tái)做好，一定是從公司的“強(qiáng)中強(qiáng)”業(yè)務(wù)出發(fā)進(jìn)行中臺(tái)的探索，在形成了自身的“中臺(tái)方法論”之后，再橫向鋪開。

什么叫做強(qiáng)中強(qiáng)？就是這家公司或這個(gè)組織在行業(yè)中最有優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)部又有影響力的部分，比如阿里的電商平臺(tái)、學(xué)而思的教研、頭條的算法。即兼具外部?jī)?yōu)勢(shì)和內(nèi)部影響力。

這個(gè)事兒是我創(chuàng)業(yè)之后才想明白的，中臺(tái)的目標(biāo)是服務(wù)業(yè)務(wù)的，特別是多變性的業(yè)務(wù)，我們離開單純的產(chǎn)品，去想基礎(chǔ)的商業(yè)邏輯，就是無(wú)論我們是業(yè)務(wù)創(chuàng)新還是拓展，最適合的路徑都是從自己的核心能力出發(fā)，成功率才高。

所以中臺(tái)本身要“做成” —— 產(chǎn)品落地、價(jià)值被認(rèn)可 —— 就需要內(nèi)部客戶的認(rèn)可，最優(yōu)選擇就是要選公司內(nèi)有強(qiáng)勢(shì)資源、外有強(qiáng)勢(shì)能力的團(tuán)隊(duì)，中臺(tái)落地遵循這個(gè)規(guī)律從強(qiáng)勢(shì)能力、核心能力出發(fā)來進(jìn)行中臺(tái)化才能夠有明顯的產(chǎn)出和足夠的影響。

而且這種能力甚至未必是IT能力，就像學(xué)而思的教研其實(shí)是個(gè)內(nèi)容能力，或者華為的組織能力，都是最適合進(jìn)行中臺(tái)化的。

反之，弱勢(shì)能力做中臺(tái)化，面對(duì)的問題將是客戶不關(guān)心，自身能力跟不上，最終兩敗俱傷。

邏輯上這么講大家一般都能夠理解，但是現(xiàn)實(shí)中能夠下決心這么做的老板并不多，怎么說呢，這些把中臺(tái)落的的“牛逼”公司，可能也就牛在這種戰(zhàn)略落地能力上……

不過也不用灰心，中臺(tái)建設(shè)就像打仗一樣，爭(zhēng)取資源，控制預(yù)期，從適合的場(chǎng)景出發(fā)不斷迭代拿出成效，積小勝為大勝，也會(huì)是一條能生存下來的中臺(tái)建設(shè)之路。

2. 用什么方法？

回想阿里交易中臺(tái)，我們當(dāng)時(shí)采用了兩類方法論：

在阿里中臺(tái)建設(shè)的初期，我們習(xí)慣性的采用互聯(lián)網(wǎng)從需求到功能的敏捷方式，遇到哪里的效能有瓶頸我們就工具化的方式解決；

后期引入了基于企業(yè)架構(gòu)的思路，嘗試對(duì)中臺(tái)能力進(jìn)行拆解、建模、系統(tǒng)化的實(shí)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)TOGAF、eTOM、DDD的東西大家都要學(xué)習(xí)參考。

兩種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，采用敏捷的方式可以快速的解決當(dāng)下遇到的各種問題，但是缺少框架、體系上的參考，是一種用to C（消費(fèi)者）的方式做to B的感覺；而基于企業(yè)架構(gòu)的思路有明確的體系參考，不過企業(yè)架構(gòu)和現(xiàn)有的方法傾向于在相對(duì)確定性的業(yè)務(wù)環(huán)境中進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，過程比較長(zhǎng)。

當(dāng)時(shí)我們抽調(diào)了將近10位業(yè)務(wù)和架構(gòu)專家，關(guān)在會(huì)議室里面做業(yè)務(wù)建模、系統(tǒng)設(shè)計(jì)，基本上都是以周為單位推進(jìn)，這個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理視角上基本是高速路上龜速行駛了，不過沒辦法，一邊探索一邊前進(jìn)。還好，過程中不斷的有一些成果出來，至少讓業(yè)務(wù)線感知到情況在逐步變好。

如果現(xiàn)在重新做一次，我的路徑選擇會(huì)是：

• 對(duì)內(nèi)（中臺(tái)團(tuán)隊(duì)），基于TOGAF ADM、DDD這樣的企業(yè)架構(gòu)方法論對(duì)已有的能力進(jìn)行梳理，確定哪些能力可以以什么樣的方式進(jìn)行復(fù)用；
• 對(duì)外（前臺(tái)團(tuán)隊(duì)），圍繞前臺(tái)的應(yīng)用場(chǎng)景建設(shè)業(yè)務(wù)“視圖”（這個(gè)用詞不精確，叫界面可能更好），業(yè)務(wù)什么形態(tài)就給什么視圖，比如電商的業(yè)務(wù)視圖是什么？電商的業(yè)務(wù)視圖就是人貨場(chǎng)的設(shè)計(jì)；算法的業(yè)務(wù)視圖是什么？業(yè)務(wù)場(chǎng)景、訓(xùn)練目標(biāo)、評(píng)價(jià)策略；組織中臺(tái)的業(yè)務(wù)視圖是什么？組織目標(biāo)、分工架構(gòu)、協(xié)作流程。

整體過程中采用敏捷的方法，分期迭代不斷修正，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)對(duì)中臺(tái)的認(rèn)識(shí)也會(huì)在這個(gè)過程中不斷深化。

前段時(shí)間王健老師分享了他們?cè)谧稍冞^程中綜合使用了敏捷的框架，然后用TOGAF、DDD（領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)）、DT（設(shè)計(jì)思維）的方法，結(jié)合工作坊的形式來做中臺(tái)架構(gòu)設(shè)計(jì)，我聽的過程中腦補(bǔ)了一下，很真切的能匹配到落地過程中方法、節(jié)奏、溝通上的問題，非常受用。

回到前面提到的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理怎么做中臺(tái)，單純掌握“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”技能做中臺(tái)是很容易挖坑的，持續(xù)學(xué)習(xí)企業(yè)架構(gòu)，參考“最佳實(shí)踐”才可能走出自己的路。

四、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理做中臺(tái)的關(guān)鍵點(diǎn)？

在做中臺(tái)的那段時(shí)間，我感覺自己的時(shí)間是 1/3 做業(yè)務(wù)建模、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的工作， 1/3還是要接業(yè)務(wù)需求，只不過做中臺(tái)被訓(xùn)練了一輪后談需求的效率會(huì)比原來高，因?yàn)樽约簩?duì)平臺(tái)的理解也更深入了；

剩下 1/3的時(shí)間是原來不曾有的一種工作，就是和所有相關(guān)方“聊”中臺(tái)，因?yàn)樾碌漠a(chǎn)品形態(tài)和對(duì)接方式會(huì)讓大家不知道怎么和你合作（對(duì)比一下財(cái)務(wù)報(bào)銷這么簡(jiǎn)單的流程，每個(gè)新人到公司都會(huì)經(jīng)歷一次或者N次被打回重做），如果所有人都不能和你順暢合作，那距離團(tuán)隊(duì)重組也就不遠(yuǎn)了。

作為一個(gè)“中臺(tái)布道者”，幾乎要對(duì)上、對(duì)下、對(duì)前后左右所有相關(guān)的團(tuán)隊(duì)去聊中臺(tái)怎么做的、什么進(jìn)展、帶來的價(jià)值、怎么有效合作，過程中也會(huì)夾帶著業(yè)務(wù)、架構(gòu)方面的問題去尋求共識(shí)。

可以說中臺(tái)不僅僅是交付一個(gè)系統(tǒng)或者是個(gè)產(chǎn)品，中臺(tái)其實(shí)是一種工作方式的變化，平臺(tái)的工作方式比較像職能角色，接需求、實(shí)現(xiàn)掉；而中臺(tái)在做好平臺(tái)的基礎(chǔ)上要更向前一步，去想如何讓業(yè)務(wù)跑的更快。

傳統(tǒng)的組織架構(gòu)有兩種基本形態(tài)：基于職能的（function），基于產(chǎn)品線的（product/business unit）。中臺(tái)是從職能架構(gòu)“衍生”出來的，在中臺(tái)你要從職能看業(yè)務(wù)、想業(yè)務(wù)。

這種架構(gòu)好不好呢？每一種組織架構(gòu)都有自身的優(yōu)缺點(diǎn)，其實(shí)中臺(tái)架構(gòu)和矩陣架（最典型的一種衍生的組織架構(gòu)）構(gòu)遇到的問題很像：矩陣架構(gòu)永遠(yuǎn)要面對(duì)職能團(tuán)隊(duì)人不夠分的問題；中臺(tái)架構(gòu)則是在技能上要求更高，中臺(tái)產(chǎn)品經(jīng)理要更懂業(yè)務(wù)發(fā)展而非單純的平臺(tái)能力；

不止一位HR和我吐槽市面上招不到中臺(tái)產(chǎn)品經(jīng)理，長(zhǎng)期的解決方案是隨著大家都開始做中臺(tái)，必然有更多有經(jīng)驗(yàn)的中臺(tái)產(chǎn)品經(jīng)理被培養(yǎng)出來；短期我只能和他們說，要不看看乙方公司懂企業(yè)架構(gòu)的人才，和“本土”人才互相補(bǔ)位推動(dòng)中臺(tái)的建設(shè)。

中臺(tái)，只有當(dāng)工作流走順、組織健壯起來的時(shí)候，才是真正“把中臺(tái)做出來”的時(shí)候。

五、還有什么要囑咐的？

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理做中臺(tái)產(chǎn)品真的不容易，就像戰(zhàn)役的籌劃一樣要知進(jìn)退。

這個(gè)知進(jìn)退是知道能做還是不能做；這個(gè)知進(jìn)退是知道什么時(shí)候要主動(dòng)開始，什么時(shí)候要埋頭打基本功；這個(gè)知進(jìn)退是知道在哪里面向業(yè)務(wù)處理變化和差異，在哪里回歸平臺(tái)抽象共同點(diǎn)；同時(shí)，這個(gè)知進(jìn)退是知道什么時(shí)候大張旗鼓的推廣，什么時(shí)候靜悄悄的改bug。

總之， 一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在自己的職業(yè)生涯中能做一次中臺(tái)，是你的福報(bào)。（來自馬老師的微笑）

作者：張巍，阿里巴巴前產(chǎn)品專家，電商、教育

本文由 @張巍 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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