當大廠完成了流量資本的積累后，就開始做平臺。平臺商業(yè)的本質，以價值鏈的角度來看，就是利用母產(chǎn)品巨大、穩(wěn)定的自然流量，減少長尾市場中信息/服務提供者的流量獲取成本。對于平臺方而言，長尾需求的滿足也能盤活已有用戶，更有從中分潤的盈利模式，這是對價值鏈的進一步延長。目前流行的共享經(jīng)濟、自媒體，都是在這個框架中生長出來的。微博、微信公眾平臺功不可沒。但另一方面，只有已經(jīng)獲取巨大流量的產(chǎn)品，才有資格稱為平臺。明白了這點后，你就不會再被「平臺」這兩個字給忽悠了。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就是基于兩個點，一是「降維」建立競爭優(yōu)勢，二是通過延長節(jié)點創(chuàng)造現(xiàn)金流。有了競爭優(yōu)勢，能夠有效獲取流量后，對于不同產(chǎn)品，可以用內(nèi)容、信用、品牌、用戶關系等可沉淀資產(chǎn)建立壁壘。貫穿在這過程中的，則是「用戶體驗」四個大字，這也就是大部分產(chǎn)品經(jīng)理所經(jīng)手的內(nèi)容。

所謂互聯(lián)網(wǎng)思維大概就是這樣子。

案例：小米手機

有人說看不懂小米。其實將小米手機前幾年的經(jīng)營思路放到上面的框架中，還是很好理解的：

• 用戶獲取&留存
  • 瞄準屌絲市場，盤子夠大；
  • 犧牲利潤，壓低價格，建立競爭優(yōu)勢；
  • 建立用戶社群，通過社交媒體做口碑傳播；
  • MIUI的用戶體驗在初期的競爭局面中確實有極大優(yōu)勢。
• 成本優(yōu)化
  • 純線上銷售，降低中間環(huán)節(jié)成本；
  • 利用社交媒體，初期降低營銷成本；
  • 由于用戶群緣故，手機的工業(yè)設計、材料、工藝方面在整個鏈條中處于次要位置，手機的變動成本也就能被壓縮。
• （理想中的）利潤節(jié)點
  • MIUI增值服務、內(nèi)容、廣告

當然，這是小米到目前為止，外界都能看出來的思路。這個思路最終能不能兌現(xiàn)為成功的商業(yè)模式，目前還沒有結論。不過就我個人的觀察，（理想中的）利潤節(jié)點已經(jīng)出現(xiàn)了兩個問題：

• 軟件（MIUI）獲取成本高，跟手機的獲取成本掛鉤。除非把手機完全免費，否則MIUI不可能像純線上產(chǎn)品一樣，以零邊際成本擴散。而手機市場的情況，大家也都能看到，競爭非常慘烈。MIUI的用戶已經(jīng)有一億多，再往上漲，空間有限。如果用戶規(guī)模增長停滯，那么線上產(chǎn)品利潤節(jié)點的公式「用戶規(guī)模 x 轉化率」中的第一參數(shù)就收到了限制。
• 內(nèi)容、用戶關系等可沉淀資產(chǎn)有限，并且要直接面臨與各種大廠的競爭，同時受制于用戶規(guī)模，投入和產(chǎn)出很可能不成比例。對用戶而言，這意味著轉移成本低，換一臺華為手機也不會損失用戶關系（都在微信里），或減少可獲取的內(nèi)容（都在各大內(nèi)容應用里）。有可能增加用戶轉移成本的是用戶體驗和云服務。但其實用戶體驗這塊，各廠做到最后都差不多；云服務這塊，遷移成本其實也并不高。

所以理想和現(xiàn)實還是有一定差別。小米說自己還是創(chuàng)業(yè)公司，其實確實還是個創(chuàng)業(yè)公司。當然，小米也不是沒可能轉變思路為主要通過手機利潤盈利的傳統(tǒng)模式，但這樣的話，恐怕很多泡沫就要破滅了。

不過小米的老大們肯定在嘗試新的路子，例如生態(tài)鏈，甚至影業(yè)，我這里就不瞎妄議了。

未完待續(xù)…

一口氣寫了這么多，其實還是停留在已經(jīng)發(fā)生的事情。雖然現(xiàn)在想要做個純互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)沒什么機會了，但價值鏈的視角依然能幫忙判斷很多東西。即使最后互聯(lián)網(wǎng)的大門徹底封閉，價值鏈依然會是最有效的商業(yè)分析工具。

下一篇會簡單講講如何以這個角度去判斷新的產(chǎn)品或項目。

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