網(wǎng)上關(guān)于數(shù)據(jù)分析師的文章很多，但是關(guān)于數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的文章很少，所以經(jīng)常有各個領(lǐng)域的垂直網(wǎng)站來和我交流，問我數(shù)據(jù)產(chǎn)品應(yīng)該怎么做，人怎么培養(yǎng)，團隊?wèi)?yīng)該怎么建。所以我就把別人的問題、自己的回答，結(jié)合自身的成長經(jīng)驗，做了一個課程。

一、數(shù)據(jù)產(chǎn)品工作簡介：

數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的概念和范圍：

首先，思考兩個問題：

1. 你心中的數(shù)據(jù)產(chǎn)品都包括哪些？
2. 你認為數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理是做什么的？

至少，我每次介紹自己是數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的時候，經(jīng)常收到別人問：

我有**問題，能幫我看看怎么回事么？這個數(shù)據(jù)為什么會變成這樣？

我：%￥……#%￥@；

好，大家一起和我念：數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理不是數(shù)據(jù)分析師，數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品經(jīng)理的一種，數(shù)據(jù)分析是產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力之一，產(chǎn)品經(jīng)理是數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力之一。

首先，數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理必須了解不同的公司，在不同的階段，需要哪些數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并能夠制作出來，這是此職位的核心要求，也是我本系列文章重點介紹的部分。

其次，數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理必須有足夠的數(shù)據(jù)分析能力，所以，我會講一些數(shù)據(jù)分析的基本思路和方法論。如果有了數(shù)據(jù)分析的思維，再跟公司業(yè)務(wù)結(jié)合就會比較容易。

最后，數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品經(jīng)理的一種，所以要同時具備產(chǎn)品經(jīng)理的能力：了解用戶，需求調(diào)研，方案設(shè)計，協(xié)調(diào)技術(shù)、測試、設(shè)計等，不過這些網(wǎng)上有很多文章了，所以我只會講數(shù)據(jù)產(chǎn)品更需要注意的地方。

數(shù)據(jù)產(chǎn)品的種類：

在公司中，能夠發(fā)揮數(shù)據(jù)價值的產(chǎn)品，即是數(shù)據(jù)產(chǎn)品；

一般，主要從用途來分，分為以下兩種：

（1）分析類產(chǎn)品：

通過數(shù)據(jù)的計算和展現(xiàn)，幫助業(yè)務(wù)進行分析、決策的產(chǎn)品，大概包括以下幾類：

1. 流量分析產(chǎn)品：可以幫助產(chǎn)品經(jīng)理進行頁面設(shè)計、功能改進和改版評估等
2. 銷售分析產(chǎn)品：可以幫助運營分析

這兩個產(chǎn)品都是公司的必備，對公司各部門都有較大幫助：

1. 幫助產(chǎn)品經(jīng)理進行頁面設(shè)計、功能改進和改版評估等；
2. 幫助運營人員做用戶分析、活動分析等；
3. 幫助市場人員做投放分析優(yōu)化等；

當(dāng)公司某一塊業(yè)務(wù)比較重要，又有專門的部門負責(zé)時，一般會把數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)獨立出來，比如：

1. 供應(yīng)鏈分析系統(tǒng)；
2. 客服分析系統(tǒng)；
3. 會員分析系統(tǒng)；

（2）算法類產(chǎn)品：

通過數(shù)據(jù)的計算，直接更改頁面的邏輯的產(chǎn)品，成為算法類產(chǎn)品，比如：

1. 個性化推薦；
2. 搜索；
3. 用戶畫像；
4. 程序化購買廣告；
5. 等等

這兩種是根據(jù)公司的情況來，區(qū)別并不是很明顯，而且會不斷演變。

比如：

1. 對供應(yīng)鏈支持的，可能最開始是銷售分析系統(tǒng)里，一個庫存分析的報表而已；
2. 后來，加入了各種補貨預(yù)警、成本分析等報表，就變得很復(fù)雜，獨立出來成為系統(tǒng)；
3. 再后來，選品和銷售預(yù)測，都是需要較強的算法支持，就變成了一個算法類產(chǎn)品。

在很多時候，我們進入的都不是 BAT，而是一個垂直領(lǐng)域的領(lǐng)頭公司，獨角獸公司，這是很不錯的選擇。但是這種公司都不會一上來就配備很大的數(shù)據(jù)團隊，可能也沒有非常懂的領(lǐng)導(dǎo)，這時候需要數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理不斷規(guī)劃數(shù)據(jù)產(chǎn)品的未來，從而協(xié)調(diào)資源。

所以一個數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要了解各個數(shù)據(jù)產(chǎn)品，還要了解，在公司什么樣的情況下，這個產(chǎn)品以什么樣的形態(tài)出現(xiàn)。三個月后，公司可能會什么樣，需要什么樣的數(shù)據(jù)產(chǎn)品。

這樣，你才可以去申請技術(shù)人員和其他資源。

二、 分析類產(chǎn)品

定義和能力模型：

首先說定義，什么是分析類產(chǎn)品？

可以挖掘數(shù)據(jù)背后的價值，并通過數(shù)據(jù)的展示，為使用者提供幫助，即數(shù)據(jù)產(chǎn)品。

一個數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型如下：

1. 數(shù)據(jù)分析的能力；
2. 商業(yè)模型的理解能力；
3. 需求分析和調(diào)研的能力；
4. 數(shù)據(jù)展現(xiàn)的能力，即可視化的能力；

數(shù)據(jù)分析的能力：

在我年輕的時候，在團隊中處于打頭陣的狀態(tài)，基本上老大有什么新的產(chǎn)品了，會先派我去做。等我做的把坑趟的差不多了，就交給別人，換下一個產(chǎn)品，所以我真是做過很多產(chǎn)品和頁面。后來總結(jié)出做分析產(chǎn)品的一個套路來，如下：

首先講一個數(shù)據(jù)分析框架，這基本上被我適用于公司很多業(yè)務(wù)上：

這是一個數(shù)據(jù)分析師的經(jīng)典的分析過程。首先，為這個部門收集一些信息，幫助制定關(guān)鍵指標(biāo)，其次，監(jiān)測指標(biāo)完成的好壞，并發(fā)現(xiàn)問題，然后，分析影響 KPI 完成的原因。最后，給出解決方案。

數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理要做的是什么呢？就是把這個框架中的每個過程總結(jié)出來，梳理清楚，每一步，都需要哪些數(shù)據(jù)、哪些指標(biāo)，怎么展示，用圖還是用表，用什么圖。然后，再綜合開發(fā)資源、上線時間等，最終決定產(chǎn)品是什么樣。

我以淘寶給賣家做的一個產(chǎn)品為例，來講解這個過程：這是一個給管理團隊和運營團隊看的日報:

首先，日常監(jiān)測：他們選的是訪客數(shù)、瀏覽量、實付金額、支付轉(zhuǎn)化率、客單價、退款金額、服務(wù)態(tài)度評分七個指標(biāo)；

我們給每個部門做產(chǎn)品時，都需要首先制定核心指標(biāo)。有很多時候，業(yè)務(wù)部門自己會提需求，但業(yè)務(wù)部門只能想到最直接的，很可能他們部門很嚴(yán)重的問題，會漏掉。

從部門價值上來考慮：

1. 資本方給公司的要求是什么？
2. 哪些指標(biāo)影響了估值？
3. 你目前在分析的這個部門，可以承擔(dān)哪些影響估值的指標(biāo)？
4. 哪些其他指標(biāo)可以為這個指標(biāo)服務(wù)？

從用戶行為來考慮：

1. 用戶如何來到這個頁面 / 這個流程？
2. 他都進行了哪些操作？
3. 都經(jīng)過了哪些步驟？
4. 從哪個環(huán)節(jié)流失？
5. 整體流程上，用戶最關(guān)心什么？他的時間？更好的服務(wù)？更多的選擇？

當(dāng)然，還有很多維度可以考慮。

這樣分析下來，該部門的核心指標(biāo)就找到了。

對于部門來說，核心指標(biāo)是比較好找的，可以跟部門老大合計，看他側(cè)重哪方面即可。

對于為管理層做決策來說，就相對難了一些，在國內(nèi)現(xiàn)在的形勢下，可以多了解資本市場的分析邏輯，多了解管理層的現(xiàn)在的關(guān)注重點。

因為即使管理人員，做企業(yè)時，也是摸著石頭過河，也在不斷的學(xué)習(xí)，可能這個階段學(xué)習(xí)的是一種商業(yè)理論，在另一個階段學(xué)習(xí)的是另一種商業(yè)理論。所以相關(guān)的商業(yè)理論要了解，才能給抽象成報表、甚至分析頁面。我為此曾經(jīng)學(xué)過很多，balabala 的。

發(fā)現(xiàn)問題：達成情況、情況好壞；同比、環(huán)比、定基比；

繼續(xù)看這個頁面，數(shù)據(jù)分析方式怎么用到頁面設(shè)計中。

1. 同比：較上周同期；
2. 環(huán)比：較前一日；
3. 定基比：將行業(yè)中所有的賣家分層，用和該店類似的賣家的核心數(shù)據(jù)，來做對比，從而知道自己的優(yōu)缺點。

定基比中，我見過最好的，是淘寶的產(chǎn)品。我當(dāng)時在代運營公司，確實賣家就想知道，哪些跟自己差不多的，比自己好一些的賣家，他們的一些核心數(shù)據(jù)是什么樣的，我的數(shù)據(jù)到底改善空間有多大。

當(dāng)然作為平臺，可以做的更好一點：比如，我們同省市的賣家，大概的數(shù)據(jù)是多少。像我們?nèi)ド綎|談酒類企業(yè)，他們其實就很關(guān)注其他山東的酒在網(wǎng)上的受認可程度。太大的品牌，給他們的借鑒意義畢竟小。

當(dāng)指標(biāo)和分析方式都比較多的時候，用戶看到頁面，就會看到很多數(shù)據(jù)，但是不知道看什么。這時候就要用一些可視化的方式，突出重點。比如，用紅色嘆號，將下降較多的指標(biāo)標(biāo)出來。

分析原因：在產(chǎn)品設(shè)計中，通常要把影響指標(biāo)達成的原因，也列在這個頁面上，以供使用者參考。當(dāng)然影響因素會很多，所以產(chǎn)品經(jīng)理首先要收集齊全影響因素，然后再把關(guān)鍵的、核心的因素挑出來。

比如某個地區(qū)的月初退貨率忽然增長，就要收集原因，可能如下：

管理：

當(dāng)?shù)劁N售人員刷單，為了達成上月業(yè)務(wù)目標(biāo)，月初退貨；

部門人員，有的比較能干，有的比較弱，導(dǎo)致了整體數(shù)據(jù)的達成不好；

商品：新上的商品質(zhì)量不過關(guān)；

促銷：郵費政策、價格政策的變動；

外部原因：

1. 京東做了一場大促，把價格給打下來了；
2. 忽然爆發(fā)了商品的替代品，原有的優(yōu)勢品類衰退；
3. 天氣原因：當(dāng)?shù)叵铝艘粓龃笥?，?dǎo)致送貨速度降低，顧客不滿意；
4. 廣告投放合作方臨時變化（可能）

這些原因，哪些可以量化呢？哪些發(fā)生的幾率比較大，而現(xiàn)在并沒有這樣的數(shù)據(jù)可用查看？這些原因，在產(chǎn)品設(shè)計中，就可以做成數(shù)據(jù)下鉆的報表，以方便了解詳情。

如上圖所示，拿紅圈圈起來的，就是原因分析這一步在頁面上的展示。當(dāng)你看到一款商品數(shù)據(jù)有問題時，既可以進入商品溫度計，查看商品的每個環(huán)節(jié)（標(biāo)題、商品頁面設(shè)計等）到哪哪里有問題，還可用進入單品分析，查看流量來源等。

解決方案：

一般來說，我們建議數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理做到原因分析這一層，就足夠了。因為解決方案沒有一定之規(guī)，不僅跟公司戰(zhàn)略有關(guān)，還和業(yè)務(wù)團隊的 leader 喜好，部門的發(fā)展情況有關(guān)。如果沒有一定的高度，可能做出來的并不是很好用，并且所以一般不建議產(chǎn)品經(jīng)理直接做到解決方案這一步；

但是，如果能夠做到，那么你整個的產(chǎn)品的質(zhì)量和可用性，都會有較大提升。能夠做到解決方案，說明你真的明白你的數(shù)據(jù)的價值是什么，用來解決什么。

解決方案分以下幾類：

1. 直接營銷：在會員系統(tǒng)中，在不同的分析頁面，配上不同的營銷方式。點擊可以對相應(yīng)的用戶進行營銷；
2. 管控：通過管理制度解決，比如，建立末位淘汰制，將打包能力差的人員淘汰，替換成打包能力強的人員，就可以提升打包時間，這樣解決方案就是多一張監(jiān)督打包人員的表；
3. 預(yù)測：以現(xiàn)在這樣的速度，預(yù)測未來會發(fā)生什么，需要做什么補救。這是我當(dāng)初給倉儲提的一個方案。具體忘了。

另外還有一些，是數(shù)據(jù)出來后，數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理可以去推動的。

• 通過招聘解決：有一些問題，大家都看得到，為什么沒有解決，很大程度是因為沒有能做這些事情的人；
• 通過系統(tǒng)來解決：將一些人工頻繁操作的，做成系統(tǒng)，可以提升效能，節(jié)約成本；用更智能的系統(tǒng)，替代掉原有的人工的模式；比如，首頁的轉(zhuǎn)化率比較低，試著將一些坑位變成千人千面，看是否能增加轉(zhuǎn)化率；
• 通過戰(zhàn)略來解決：比如，原有的模式是以采定銷，采購人員認為什么好賣，就進什么貨，這樣的好處是可以壓低進貨價，壞處是積壓庫存；如果將整個商業(yè)模式改成以銷定采，則可以根據(jù)市場需求，來確定進貨量的多少，從而達到降低庫存的目的；

提出解決方案，有一個非常重要的前提，就是找到解決方案的負責(zé)部門：

作為內(nèi)部的分析產(chǎn)品，我們建議以部門為一個單位目標(biāo)用戶群體，比如：市場部、倉儲部、客服部、運營部；畢竟，公司把一塊業(yè)務(wù)流程讓一個部門負責(zé)，本身一般意味著這塊流程的獨立性，并且說明有人為這塊流程負責(zé)；

要點一：有人負責(zé)，這很重要。我們曾經(jīng)分析過庫存問題，當(dāng)時已經(jīng)很嚴(yán)重了，但是公司沒有部門對此負責(zé)時，推動非常難。

要點二：有一些指標(biāo)，大家都知道是核心指標(biāo)，但是沒有人負責(zé)，也許是因為有更重要的事，也許是因為沒有想好如何將該目標(biāo)拆解下去，分給哪個部門。

如果是前者，就要再找一些數(shù)據(jù)來，證明是否是核心指標(biāo)，比如后來我們拿到了京東和聚美的庫存周轉(zhuǎn)率，這些數(shù)據(jù)都和酒仙網(wǎng)有鮮明的對比；

如果是后者，就要看拆分的維度。比如庫存問題，是拆給運營部門，還是拆給采購部門，解決的方案是完全不同的。

來源：36氪