東東推薦：做產品如果可以每一段時間做一個階段性的總結，可以對反思提高自己，從中找到自己有待提高的地方，看看本文作者是怎樣做產品的階段性總結的

在當前公司主要做了三件事：

基于公司的現狀和產品的現狀，現階段，將產品團隊定義為產品設計組，每個人負責一個產品，從產品策劃、產品設計到產品運營，這是一個理想狀態(tài)，當前的重心主要是產品策劃和產品設計，隨著用戶的不斷累積，產品運營就要提上日程，當然在產品策劃階段也是考慮到產品運營方面的事宜，但是很粗的，不會很細。

做產品的核心任務就是從用戶需求出發(fā)的產品設計，并確保UI和開發(fā)按照需求設計如期實現產品。

產品團隊解決了三個問題：產品從哪里來、產品怎么做出來、產品要走向哪里。

2、規(guī)范產品設計流程

這里面有個插曲：當我接手該部門的某個產品時，竟然找不到產品需求文檔，只有零散的原型和用戶手冊，更要命的是，該部門和開發(fā)部們在財務上是獨立核算的，直白來講就是，我部門設計出來的產品要讓開發(fā)部門進行開發(fā)，是需要付錢給開發(fā)部門的。當我面對這樣一種情況時，我就很揪心。不再是我熟悉的扁平結構，而是部門間利益糾葛的復雜關系。具體到互聯(lián)網產品的設計流程，在我進來時幾乎是一張白紙，在公司內部接觸到都是傳統(tǒng)軟件開發(fā)模式。

看似一個通用的流程，在我實際推行的過程中，遇到了各種限制和阻礙，為了梳理和走通這個流程，我拿一個產品整整走了大半年時間。在這期間，曾出現領導對我們所做事情的不理解：“你產品設計主要是做什么的？！”、“你設計完，就沒事了吧！”，整個公司基本沒有評審、跟進、并行的概念。

關于評審：基本上每個環(huán)節(jié)都是需要評審的，出市場需求文檔時，需要評審；產品原型設計和需求文檔，需要評審；出UI時，需要評審；前端基本完工時，需要評審；產品測試完，需要驗收，評審貫穿整個產品設計流程，是為了確保走的每一步都是相關方認同的。評審的節(jié)奏：產品內部過一次，相關方過一次，領導過一次；評審環(huán)節(jié)對PM的要求：開放的心態(tài)，巧妙的說服，合理的采納；切記：評審不是為了讓參與方為你的產品設計找茬?。?！如果在評審環(huán)節(jié)，PM被噴的抬不起頭來，說明你的產品設計不完整、不嚴謹、不周全甚至反人類。

關于跟進：PM將產品原型和PRD交付給UI和開發(fā)之后，事情并沒有結束，相反，產品的落地才剛剛開始，你要跟進UI設計的成果和進度，你要跟進前端開發(fā)的結果和進度，你要跟進整個開發(fā)的計劃和進度，還要跟進測試的結果和進度。跟進的要點：時間（節(jié)點）、范圍、質量。跟進的目的是為了確保每一個環(huán)節(jié)都是按照需求設計如期進行的。

關于并行：PM需求設計的并行，在跟進開發(fā)的過程中，開始下一個需求設計；UI設計的并行：先給到整個UI和核心界面的切片，隨著前端開發(fā)陸續(xù)提供后續(xù)切片；開發(fā)和測試的并行：當開發(fā)告一段落時，比如產品正處在測試階段，在這個開發(fā)空檔，是可以去評審新的需求設計。并行的目的是為了效率最大化。

3、引導小伙伴們獨立負責一個產品

簡單講，就是在我拿一個產品走通整個流程后，引導小伙伴走順這個流程；其次是，一個產品不僅僅是一個產品網站或者一個APP，一個產品體系做下來，往往包括了好幾塊的設計：比如產品本身、APP、微信服務號（微網頁）、官方網站、運營后臺，這是個聯(lián)動的設計，一開始就要考慮到所有客戶端，我的要求是，你是這個產品的PM，就要一路負責到底。

在這個過程中，有三點反思：

1、流程優(yōu)化

一個需求設計從評審到定稿為什么走了整整兩個月，期間反反復復進行了6次修改，最讓人崩潰的是，最后定稿的那個版本基本上又回到了第一版的設計。這里面暴露了三個問題：一是需求不明確，沒有做好需求規(guī)劃；二是自己的設計沒想透徹，容易被左右；三是對于領導的變化無常，不要盲從，要有定策和技巧。

為什么一個月的開發(fā)量，三個月還沒開發(fā)完？這里面又有三個問題：一是對開發(fā)計劃的波動掌控不及時，跟進不到位；二是由于前期需求設計的問題，造成了需求變更或補缺，三是整個項目進度失控了，并且沒有及時作出應對措施。

因此，就需要不斷地優(yōu)化各個環(huán)節(jié)間接力的流程，規(guī)范需求變更流程，提前預備好PlanB；通過各方溝通，不斷簡化部門之間的對接流程（這個產品部、開發(fā)部、市場部三者財務獨立核算，各自有各自的業(yè)務，職能崗各種重復，在其他互聯(lián)網公司往往是很少存在的），將行政上的流程對產品設計開發(fā)流程的影響降到最低，簡單講，就是在復雜的組織結構中，扁平化產品設計開發(fā)流程，最大化各環(huán)節(jié)或部門間的協(xié)同和并行的效率。

2、業(yè)務形態(tài)

我們經常聽到這樣的聲音：一個互聯(lián)網產品，前期就想著發(fā)展用戶量，其它的等用戶量起來了自然就有了，我要說的是，能夠這樣搞的都是巨頭或者有資金實力的特權，普通公司這么玩是玩不起的，風險特別大。曾經歷過一家公司，融資幾千萬，不到半年就玩破產了。所在公司也一直要求我們做產品的在設計之初，就要想好怎么做運營和怎么賺錢，后來，我就一直在思考這個問題，根子都出在了這個產品有沒有清晰的業(yè)務形態(tài)，簡單講，就是你設計了一個什么產品，解決了用戶什么問題，并且能夠從服務的用戶中找到可行的收入模式。

在做市場調研階段和立項設計之前，就要想清楚你要做的這個產品的業(yè)務形態(tài)，這個是生存的基本條件。

3、產品迭代

關于產品迭代的反思，是基于公司其他部門做產品的現狀和預期，先放出這幾個關鍵詞：單點突破、允許試錯、小步快跑。相信大家都很熟悉，可是我所在的公司可不是這么想的，領導層往往想的是如何構建一個大的平臺、大的生態(tài)系統(tǒng)，但是各部門經理也這么實操，我就覺得會出問題的。一個血淋淋的案例，非常的典型：一個教育信息化的產品，設計的非常巨大，投入了60W，前前后后足足花了兩年才上線，投入市場不到一個月，就基本上宣告失敗了，但是不甘心啊，再投入龐大的市場資源，在我的預期里，推的越快，死的越快。我們可以打個比方：我們設計產品就像設計了一個樓盤一個戶型，我不需要設計成精裝房，我就設計一個毛坯房，在裝修階段和用戶一起實現其想要的房子。這里面，就可以延伸2個做產品經常提到的概念：用戶參與，最小可行性產品。

就寫到這里吧。歡迎拍磚。

本文作者：trulie；來源：簡書