產(chǎn)品破局思考:一個(gè)思維,一種策略

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對于大部分產(chǎn)品經(jīng)理來說,在設(shè)計(jì)功能,滿足客戶的各種各樣的需求時(shí),有時(shí)會(huì)疲于應(yīng)付。當(dāng)我們做得很辛苦,卻沒有成效,無法破局時(shí),應(yīng)該如何做呢?本文作者從一個(gè)案例入手,分析面對產(chǎn)品困境,應(yīng)該如何破局,一起來看一下吧。

昨天在出差的路上,我和團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理閑聊。我說:我們之前因?yàn)槟硞€(gè)獨(dú)家的能力從而進(jìn)行差異化競爭,開始去搶一部分市場。但是這個(gè)能力隨著政策的開放,將不在僅僅屬于我們擁有。在市場占有率、產(chǎn)品完善度方面可能我們要落后傳統(tǒng)的友商的情況下,我們?nèi)绾胃偁帲?/p>

同事可能一下子問住了,的確是對于大部分產(chǎn)品經(jīng)理來說,我們在設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)的功能,滿足客戶的各種各樣的需求,用同事的說法有時(shí)候我們在疲于應(yīng)付。我們做得很辛苦,但當(dāng)我們沒有成效,無法破局的時(shí)候,我們應(yīng)該如何做呢?

一、先從案例說起

先說一個(gè)五六年前我在負(fù)責(zé)一款醫(yī)生A產(chǎn)品時(shí)所經(jīng)歷的一個(gè)案例:

這款產(chǎn)品計(jì)劃進(jìn)入醫(yī)院推廣,每個(gè)人按照一個(gè)用戶50元的推廣經(jīng)費(fèi),分別讓小李和小王去推廣兩個(gè)地區(qū)醫(yī)院,績效按季度發(fā),以最終留存為核算標(biāo)準(zhǔn)。

小李情緒高漲的就直接殺到醫(yī)院,發(fā)傳單,貼廣告,發(fā)現(xiàn)食堂醫(yī)生比較集中,而且時(shí)間也比較方便,改進(jìn)了執(zhí)行的方案,開始在食堂介紹產(chǎn)品,下載后給點(diǎn)小禮品。每天早出晚歸,干得不亦樂乎。推廣的數(shù)字也不斷提高。

而小王呢,不急不忙,小李已經(jīng)小有戰(zhàn)果,但他卻一直按兵不動(dòng)。即使開始行動(dòng)了,也是零星的幾個(gè)數(shù)字,大家都在為小王著急。而且小王到后段,更是高掛免戰(zhàn)牌,每天只是打打電話。

但是一個(gè)季度以后,小王的績效反而比小李高很多,為什么?

原來,小王做了如下的準(zhǔn)備:

1)為什么做?

拉新更要留存,留存是最主要考核指標(biāo)!

2)做什么?

做有影響力的主任群體!

和產(chǎn)品運(yùn)營溝通,能否針對主任、專家的運(yùn)營活動(dòng)或者功能;制定針對專家或者主任服務(wù)內(nèi)容的宣傳手冊和H5介紹;篩選重點(diǎn)攻關(guān)的醫(yī)院、科室和主任;定制一些精致的小禮物;

3)怎么做?

小王早早地制定了一個(gè)詳細(xì)的時(shí)間計(jì)劃表,甚至把要推廣人的作息時(shí)間都合理的分配到該計(jì)劃中。

雖然剛開始小王推廣的用戶數(shù)比小李少,但是后期這批主任卻帶動(dòng)了自己全科的醫(yī)生加入,因?yàn)闉橹魅翁卦O(shè)了一些服務(wù)項(xiàng)目,讓醫(yī)生頻繁地使用而保證了留存。而小李雖然推廣了很多醫(yī)生,因?yàn)闆]有建立粘性,后期流失了很多,效果就大大折扣。雖然,小王每天做的工作比小李少很多,但是哪個(gè)做得更好呢?哪個(gè)是團(tuán)隊(duì)最需要的呢?答案是顯而易見的。

通過這個(gè)小例子,我們大家也能發(fā)現(xiàn)到小王其實(shí)用的香檳塔原理,找有影響力的人群,利用他們做后續(xù)的傳播,利用他們的粘性做產(chǎn)品的粘性。所以有時(shí)候找對一個(gè)點(diǎn),問題可能就迎刃而解。

再延展開,我們發(fā)現(xiàn)小王的準(zhǔn)備工作恰恰是我們做任何事情的步驟:

①為什么做(why)?清晰目標(biāo)!

沒有目標(biāo),不明確目的,我們就沒有方向,最終也無法檢測效果。我認(rèn)為沒有明確目的的工作,都是應(yīng)付。也許基層的執(zhí)行人員并無覺悟,這是負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

②做什么(what)?設(shè)定方案!

有了目標(biāo),接下來就是要圍繞目標(biāo)做方案,不管這個(gè)方案有多少內(nèi)容,要做多少件事,最終的目的就是為了能夠達(dá)到目標(biāo)。

③怎么做(how)?制定計(jì)劃!

明確了目標(biāo),也策劃了方案,最終的效果是靠執(zhí)行的力度,所以制定計(jì)劃,協(xié)調(diào)資源,將每項(xiàng)內(nèi)容拆解,并組合人、時(shí)間和地點(diǎn)。也就是什么人在什么時(shí)間什么地點(diǎn)做什么事。

二、黃金圈法則

這讓我聯(lián)想到西蒙·斯涅克在《從為什么開始》中提出的一種思維方法——黃金圈法則。

產(chǎn)品破局思考:一個(gè)思維,一種策略

黃金圈法則模型由3個(gè)同心圓組成:

它把思考和認(rèn)識(shí)問題畫成三個(gè)圈:最外面的圈層指的是事情的表象,中間的圈層指的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑,最里邊的圈層指的是為什么要做這件事。

①最外圈,What,做什么;

②中間圈,How,怎么做;

③最內(nèi)圈,Why,為什么;

人們的思維大致也分為這三個(gè)層次:What、How、Why。每個(gè)人都懂得What,部分人懂得How,只有少數(shù)人懂得Why。

這個(gè)法則,正是揭示了普通人和精英人士不同的思維方式:

普通人做事,總習(xí)慣于與由外向內(nèi),先表象、后措施、最后是原因,即What>How>W(wǎng)hy的思考層次。

精英人士做事,則由內(nèi)向外,先從“為什么”開始,然后是“如何做”,最后才是“做什么”,即Why>How>W(wǎng)hat的思考層次。

從產(chǎn)品維度來審視這三個(gè)思維層次,從Why到What的思考方式才是最接近產(chǎn)品本質(zhì)的思維邏輯,這也是產(chǎn)品思維最重要的一個(gè)體現(xiàn)就是重視出發(fā)點(diǎn)。一名糟糕的產(chǎn)品經(jīng)理往往也只是只停留在需求表面,疲于應(yīng)付用戶的需求,而不能從需求的動(dòng)因開始著手產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。

If I had to ask customers what they want, they will tell me: a faster horse.

如果我當(dāng)年去問顧客他們想要什么,他們肯定會(huì)告訴我:一匹更快的馬。

這是亨利·福特的名言。

“我想要輛更快的馬車?!焙喍桃痪洌瑓s包含了兩個(gè)信息,一個(gè)是“更快”(Why),一個(gè)是“馬車”(What)。如果我們從What出發(fā),我們將不斷地去訓(xùn)練一匹跑得更快的馬。而福特從Why出發(fā)去思考:顧客為什么需要一匹快馬?因?yàn)樗麄兿牍?jié)省時(shí)間。至于幫他們實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的的是馬還是其他東西,其實(shí)并不重要。如果被“馬車”框住,就不可能有汽車的發(fā)明。

所以我們要利用黃金圈思維,探索最核心的“Why”層,也就是像馬斯克所推崇的第一性原理,去探尋事物的本質(zhì)。我們先放下現(xiàn)在正在做的產(chǎn)品形態(tài)(What),去思考做產(chǎn)品的底層邏輯。產(chǎn)品是需求的載體,但客戶的需求太多了,如果我們不能去偽存真就很難抓住核心,那么客戶最本質(zhì)的需求是什么呢?其實(shí)就四個(gè)字:“降本增效”!

降的什么“本”,增的什么“效”?

  • 本:人力成本、時(shí)間成本
  • 效:效率,但還有我們經(jīng)常忽略的也是客戶最關(guān)注的“效益”

這是從本質(zhì)需求出發(fā),也就是Why的角度來思考客戶的需求,這是客戶想要的結(jié)果,這是價(jià)值所在。我們做的產(chǎn)品或者解決方案能否滿足他們最核心的需求。

信息化或者數(shù)字化產(chǎn)品本身對客戶來說也是一種成本,采購成本、使用成本、運(yùn)維升級(jí)成本,所以客戶當(dāng)選擇這類產(chǎn)品,一定是要在降本增效的結(jié)果中去比較,只有這塊的價(jià)值遠(yuǎn)大于這個(gè)產(chǎn)品的成本,這才是產(chǎn)品推動(dòng)的最基礎(chǔ)的東西。

如何才能判斷或者做到降本增效呢?其實(shí)也是緊盯四個(gè)字:“開源節(jié)流”!

開的什么源?節(jié)的什么流?

當(dāng)問這個(gè)問題的時(shí)候,其實(shí)就是從Why的視角轉(zhuǎn)到了What的視角,比如對于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)來說:

  • 源:客戶、藥品銷售、檢驗(yàn)檢查項(xiàng)目、專家資源、醫(yī)保等等
  • 流:人力成本、采購成本、獲客成本、時(shí)間成本等等

What是我們要關(guān)注的內(nèi)容,然后再看結(jié)合自身的業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)它,這就進(jìn)入了How這層了。在操作層,可謂是花樣百出,各有各的玩法,你可以發(fā)揮優(yōu)勢的去干,你也可以創(chuàng)新模式的去做,你也可以悄無聲息的潛行。

在How+What的過程中,我們不僅要關(guān)注自身,還要關(guān)注市場競爭,如何在競爭中脫穎而出,最核心的就是找出差異化優(yōu)勢出來。過去我們在信息化上還有明顯的差異化優(yōu)勢,當(dāng)這個(gè)優(yōu)勢沒有時(shí),就必須找到另外的差異化并建立優(yōu)勢。

三、錯(cuò)維競爭

同類的競品,大家的競爭都在一個(gè)維度上,一個(gè)賽道上,再怎么差異化,拼到最后幾乎都是拳拳到肉的直接搏殺,拼價(jià)格、拼服務(wù)等內(nèi)卷方式。最好的差異化我認(rèn)為就是錯(cuò)位競爭或者錯(cuò)維競爭,我們不在一個(gè)位置、賽道、維度上,你也不用模仿別人,別人也很難模仿你。

實(shí)現(xiàn)錯(cuò)維競爭就是要獨(dú)辟蹊徑,差異化定位,當(dāng)別人認(rèn)為我們是做軟件的時(shí)候,我們自己定位成互聯(lián)網(wǎng)公司,我們用資源和運(yùn)營而非產(chǎn)品和技術(shù)來競爭。

另外錯(cuò)維競爭的維度往往不是自己的強(qiáng)項(xiàng),所以錯(cuò)維競爭并不是自己跑到別的賽道上,而是通過合作協(xié)同,整合別人擅長的業(yè)務(wù),形成新的維度。

我們集團(tuán)有著豐富的業(yè)態(tài),每個(gè)業(yè)態(tài)拿到市場中都有競爭對手,甚至更加強(qiáng)大的競爭對手,在這種環(huán)境下,最好的競爭策略就是通過整合互補(bǔ),形成錯(cuò)維競爭的優(yōu)勢。否則在同一個(gè)維度上,最后就是打價(jià)格戰(zhàn),都是一些傷敵一千自損八百的招數(shù)。

但是,合作協(xié)同其實(shí)不是一件容易的事情,無外乎幾個(gè)原因:

1)壓力不足

很多業(yè)務(wù)是盈利的,日子過的好,有自己一畝三分地,老婆孩子熱炕頭就挺好了,各掃自家門前雪,哪管別家瓦上霜啊。

2)分配不當(dāng)

推動(dòng)合作正常進(jìn)行的是利益分配,各自都需要得到自己利益才行,只有瞎子和瘸子在一起才能更好的攙扶向前,你給我指明前方方向,我給你康莊大道。

3)格局不夠

不論是在公司內(nèi)部,還是公司之間,都是存在競合關(guān)系的,不能因?yàn)楦偁幘筒缓献鳎膊粫?huì)因?yàn)楹献骶头艞壐偁?。同維競爭,錯(cuò)維合作,不是我把你干死,而是一起把市場做大。另外,要秉承先吃虧后享福的心態(tài),不爭一時(shí)之營營小利,大家都這么想這么做,其實(shí)也就都享福了。

對于產(chǎn)品經(jīng)理,我們往往擅長從產(chǎn)品功能上來滿足需求,而且大部分都是使用者的需求,而不能從自己的維度里跳出來,看客戶的本質(zhì)需求并尋求方案。我們往往喜歡從產(chǎn)品功能上找差異化,做創(chuàng)新,而忽視了錯(cuò)維才是最大的差異化。

所以面對產(chǎn)品困境,破局就是從本質(zhì)需求出發(fā),獨(dú)辟蹊徑,錯(cuò)維競爭。就像毛主席曾經(jīng)說:你打你的,我打我的。

專欄作家

菜根老譚,微信公眾號(hào):CGLT_TAN,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位?,F(xiàn)負(fù)責(zé)某科技公司整體產(chǎn)品研發(fā),擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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評論
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  1. 辛苦了,感謝分享

    來自上海 回復(fù)