在前兩篇關(guān)于小K和軍哥的訪談錄里，你看到了兩位處于不同階段產(chǎn)品經(jīng)理的過往經(jīng)歷，或許其中一位與你經(jīng)歷類似，或許你的未來正在朝著不同的方向發(fā)展，每一位產(chǎn)品人都有屬于自己的職場百態(tài)。

今天要給你介紹的是劉叔，如果說前文的小K是初階、軍哥是高階，那今天這位劉叔就算是產(chǎn)品專家了。

一、如今和當(dāng)初

每周一的早上9點半，劉叔和往常一樣，在辦公室召集產(chǎn)品團隊的leader開部門周會。會議人數(shù)在10人左右，都是各產(chǎn)品線的負責(zé)人，而劉叔是整個產(chǎn)品部的負責(zé)人，旗下產(chǎn)品經(jīng)理近百人。

會議內(nèi)容涉及上周工作進度及目標達成情況、公司高層最新信息同步、各團隊動態(tài)及管理問題處理。

劉叔的主要工作是確保產(chǎn)品部的工作目標與重心與公司戰(zhàn)略保持一致，時刻把脈產(chǎn)品發(fā)展路線，做好產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，建立階梯制團隊能力，培養(yǎng)新人。

此時，坐在辦公室，作為產(chǎn)品負責(zé)人的劉叔，怎么也不會想到，8年前還在一線寫代碼的自己，現(xiàn)在已經(jīng)搖身一變，成為一名產(chǎn)品人。

二、從工程師到產(chǎn)品經(jīng)理

雖然大家叫他劉叔，但他實際年齡并沒那么大，作為80后的他，因為其成熟老練的個人特質(zhì)，早年被團隊的小朋友們戲稱為劉叔，自此，這個稱號就伴隨他一路走來。

劉叔大學(xué)是計算機專業(yè)，而且學(xué)校不錯。2006年畢業(yè)后，他作為一名軟件開發(fā)工程師，加入了當(dāng)時的新浪網(wǎng)，負責(zé)網(wǎng)站技術(shù)的開發(fā)。

劉叔技術(shù)實力不錯，加入公司一年后就開始負責(zé)一個五六人的小團隊，主要做網(wǎng)站后臺的性能優(yōu)化。那時候還是PC互聯(lián)網(wǎng)時代，網(wǎng)民們還是通過桌面電腦進行互聯(lián)網(wǎng)訪問。

劉叔工作的第二年，2007年，蘋果發(fā)布了第一代iPhone。愛擺弄電子設(shè)備的劉叔發(fā)現(xiàn)了它，研究了許久，發(fā)現(xiàn)這個集合電話、音樂播放器、網(wǎng)頁瀏覽器于一體的新設(shè)備格外的與眾不同，而且，他相信喬布斯。

隨著后來Android系統(tǒng)和手機的推出，以及蘋果發(fā)布App Store應(yīng)用商店，劉叔似乎感覺到了一場革命正在醞釀。

做網(wǎng)站系統(tǒng)的劉叔，從數(shù)據(jù)上也看出了這一革命正在悄然進行著。因為買不起價格高昂的iPhone，作為一個技術(shù)人，劉叔開始用熟練的Java語言自學(xué)Android開發(fā)，并且做了幾款小應(yīng)用程序，例如通訊錄管理工具和手機文件管理工具。

將這些本地應(yīng)用程序小工具發(fā)布到軟件市場后，迎來了大量的下載，這一舉動，更加證實的劉叔的猜想，移動互聯(lián)網(wǎng)的革命正在進行。

此后的兩年多時間里，劉叔開始利用業(yè)余時間進行移動開發(fā)技術(shù)的學(xué)習(xí)，并且，劉叔對移動產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)生了興趣，他認為這是一種全新的交互方式，在新的技術(shù)革命下，整個行業(yè)都將會發(fā)生一次巨變。

時間到了2009年，再也按捺不住的劉叔辭去了原來的網(wǎng)站開發(fā)工作，進而選擇加入了一家新的創(chuàng)業(yè)階段的公司，所做的產(chǎn)品就是在新一代的智能手機上提供課程教學(xué)服務(wù)。

這一決定，讓劉叔從PC互聯(lián)網(wǎng)跨入到了移動互聯(lián)網(wǎng)。

起初，劉叔是以移動端技術(shù)工程師的角色加入的，由于對移動端產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)有了一定的積累，加上公司領(lǐng)導(dǎo)決定大力投入移動端產(chǎn)品發(fā)展的規(guī)劃，劉叔從一名工程師轉(zhuǎn)型成了一名移動產(chǎn)品經(jīng)理。

三、從產(chǎn)品經(jīng)理到產(chǎn)品負責(zé)人

從2010年開始，國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮正式拉開序幕，各大互聯(lián)網(wǎng)公司都全面布局和轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場。阿里巴巴更是提出了“All in 無線”的戰(zhàn)略口號，騰訊憑借微信更是站在的移動互聯(lián)網(wǎng)的制高點。

很多做傳統(tǒng)PC站點的公司和業(yè)務(wù)也開始往移動客戶端產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，而劉叔所在的公司正在這條賽道上。

此時的劉叔，已經(jīng)完成了從工程師到產(chǎn)品經(jīng)理的轉(zhuǎn)變。技術(shù)背景與產(chǎn)品工作的結(jié)合，讓劉叔更能理解產(chǎn)品背后的技術(shù)思維，也能貫通技術(shù)方案后的產(chǎn)品思維。

對于產(chǎn)品基礎(chǔ)能力的提升，劉叔基本靠自己，搜羅國外各種產(chǎn)品設(shè)計工具以及產(chǎn)品設(shè)計方法，不斷嘗試和反思建立自己的產(chǎn)品設(shè)計方法及思維。

經(jīng)過3年的努力，劉叔對移動產(chǎn)品設(shè)計有了一套屬于自己的方法論，這套方法從產(chǎn)品定位、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品實施、效果反饋的完整閉環(huán)上，展示了一個產(chǎn)品從0到1的過程。

也正是在這三年里，劉叔從單打獨斗，到三五人的小團隊，再到十幾二十人的團隊。在實踐中，劉叔總結(jié)了自己對于團隊建設(shè)的方法，按他的說法，總結(jié)起來就幾個字，“目標、行動、歸屬感”。

如果你看過上一篇對軍哥的訪談內(nèi)容，“歸屬感”這個詞被他們同時提到。

對于一個優(yōu)秀的團隊來說，歸屬感和凝聚力也許就是最好的實力，這種能力本身就能自帶品牌效應(yīng)，能留住現(xiàn)有團隊，而且能夠吸納外部優(yōu)秀的人。

劉叔對于目標和行動的解讀也很有意思，目標，在他看來就是一場短跑比賽。終點不能模糊，必須清晰可見，時間不能太長，奮力一搏就能觸達。行動，在他看來就是第一步的切入點。有了原點，才能延伸，有了延伸，就成了行動路線。

所以劉叔在給團隊制定目標和行動計劃時，遵照的是上述原則。目標必須具體、可見、可觸達，行動必須可立馬落地、可延伸。只有這樣才能調(diào)動團隊的主觀能動性，第一步才能踩得準、踩得實，目標才能夠得著。

不斷去設(shè)定這種目標和行動，團隊在一個時間周期內(nèi)能得到即時滿足和成就感，能獲取到正向反饋，或許這就是團隊具備歸屬感的原因。

隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和團隊的擴大，劉叔負責(zé)的事情也越來越多，從原本的產(chǎn)品工作已經(jīng)延伸到了一部分運營和業(yè)務(wù)工作。

從整個公司的角度，產(chǎn)品和運營本身就是前后腳的關(guān)系，在劉叔看來，再好的產(chǎn)品，如果運營不起來，也只是一堆軟件功能。所以，劉叔開始從用戶和內(nèi)容的角度切入運營，對種子用戶的運營嘗試了很多方法，包括種子用戶群建立、社群維護、新產(chǎn)品優(yōu)惠試用等。

結(jié)合每一次產(chǎn)品的迭代，同時制定業(yè)務(wù)運營計劃，再從數(shù)據(jù)角度去衡量運營結(jié)果。這樣的工作閉環(huán)，讓劉叔從產(chǎn)品、運營、反饋迭代的閉環(huán)里學(xué)到了很多產(chǎn)品之外的內(nèi)容，同時也發(fā)現(xiàn)了一個問題。

對于業(yè)務(wù)型的產(chǎn)品，產(chǎn)品驅(qū)動業(yè)務(wù)還是業(yè)務(wù)驅(qū)動產(chǎn)品。

四、產(chǎn)品驅(qū)動業(yè)務(wù)的探索

在公司的第6年，劉叔已經(jīng)是整個產(chǎn)品團隊的負責(zé)人，旗下有多條產(chǎn)品線，同時也對應(yīng)多個業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線變復(fù)雜，挑戰(zhàn)也隨之增大。最明顯的莫過于各業(yè)務(wù)線的目標和階段不一，對于產(chǎn)品的需求也呈現(xiàn)碎片化和多樣化的狀態(tài)，沒有統(tǒng)一主線。并且，對于早期不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，會嘗試多種運營策略，導(dǎo)致產(chǎn)品節(jié)奏混亂，當(dāng)一個業(yè)務(wù)需求出現(xiàn)，產(chǎn)品和研發(fā)還沒最初把需求功能上線時，業(yè)務(wù)策略隨之發(fā)生改變，導(dǎo)致大量的資源浪費。

團隊成員在這種環(huán)境里也得不到成就感和滿足感，隨之而來的就是團隊產(chǎn)生消極情緒，對于業(yè)務(wù)需求的抵觸等。此時，劉叔想把這種業(yè)務(wù)驅(qū)動產(chǎn)品的現(xiàn)狀轉(zhuǎn)向產(chǎn)品驅(qū)動業(yè)務(wù)，讓產(chǎn)品在充分理解業(yè)務(wù)的前提下做好產(chǎn)品規(guī)劃，然后結(jié)合階段性的運營計劃把產(chǎn)品推向市場，接受用戶檢驗。

劉叔在內(nèi)部與多個業(yè)務(wù)負責(zé)人嘗試這樣的方式，雖然在流程上是按這么做了，但實際上還是脫離不了業(yè)務(wù)主導(dǎo)的范疇。

最后劉叔反思，其實問題的根源不是在流程上，也不是在同一提前規(guī)劃上，而是在業(yè)務(wù)資源的分配上，業(yè)務(wù)資源指的就是人和錢。

在業(yè)務(wù)主導(dǎo)的公司里，業(yè)務(wù)資源通常被分配給了運營或者市場部門，他們對資源的利用通常會有自己的計劃，這種計劃會轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品需求，而產(chǎn)品部門則成了支持和協(xié)助方。

另外一個原因，就是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，一個公司的運轉(zhuǎn)方式是產(chǎn)品型還是業(yè)務(wù)型，從其組織架構(gòu)中就可以看出來，這是基因上的原因，不是改變規(guī)則和流程可以扭轉(zhuǎn)的。

對于劉叔而言，如何在業(yè)務(wù)主導(dǎo)的公司里，營造產(chǎn)品文化，以產(chǎn)品驅(qū)動業(yè)務(wù)的方式開展運營，成了他目前的迷思。

同樣，我相信這也是很多有類似經(jīng)歷的同學(xué)的迷思，包括我。

以下是和劉叔交流下來，我的一些感受及想法：

（1）技術(shù)思維和產(chǎn)品思維的結(jié)合，有助于催生運營思維

劉叔是技術(shù)出身，技術(shù)人天生的邏輯性讓他做產(chǎn)品有了天然的優(yōu)勢。而產(chǎn)品思維是一種非絕對理性思維，對用戶、對需求、對場景的認知，不能完全按照理性邏輯來推斷，因為人本身就是多樣式且復(fù)雜的。

根據(jù)劉叔的發(fā)展軌跡，工作12年，做了8年產(chǎn)品。期間橫貫技術(shù)、產(chǎn)品、運營，按劉叔自己的話說，正因為做了技術(shù)，讓他更快入行產(chǎn)品，正因為做了產(chǎn)品，讓他更好的理解了運營。

（2）建設(shè)產(chǎn)品團隊，重點在于人，而不是事

產(chǎn)品團隊是一個非常特別的團隊，產(chǎn)品經(jīng)理這個群體通常都是一些有想法、愛表達、有獨特觀點的人。這些人有些桀驁不馴，有的理性嚴謹，也有的情感細膩，但他們都有一個共同的特征，追求自我價值的實現(xiàn)感。

建設(shè)一支產(chǎn)品團隊，不能按照業(yè)務(wù)團隊或者銷售團隊的思路來，設(shè)置KPI就是一種不那么明智的做法。

劉叔在團隊管理上，從來不設(shè)置KPI，因為他知道，這種方式只會滋生唯目的導(dǎo)向，對于產(chǎn)品團隊的發(fā)展是不利的，產(chǎn)品團隊是一支創(chuàng)造性團隊，要開放、包容、多樣化。

劉叔對人的關(guān)注要多于事，他非常關(guān)注每一位產(chǎn)品經(jīng)理目前的思想狀態(tài)和個人感受。如果一個產(chǎn)品經(jīng)理覺得自己做的事情沒有價值，那他所做的產(chǎn)品也一定不會有什么價值，這就是人的重要性。

這種重要性需要環(huán)境去營造，環(huán)境需要人去建設(shè)。作為團隊負責(zé)人，他需要為新人樹立目標，需要指導(dǎo)方向感和目標感不明確的團隊成員，共同探討和樹立一個共識目標。

（3）真正做到產(chǎn)品驅(qū)動，需要組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)資源分配協(xié)同

不是所有的公司都適合產(chǎn)品驅(qū)動，也不是所有的公司都是業(yè)務(wù)主導(dǎo)。純粹的產(chǎn)品決定一切的時代已經(jīng)過去，機會也越來越少。

現(xiàn)在是產(chǎn)品+技術(shù)+運營綜合協(xié)同并進的時代，在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利褪去的互聯(lián)網(wǎng)下半場，結(jié)合產(chǎn)品、技術(shù)、運營的綜合型產(chǎn)品經(jīng)理會越來越重要，也就是如今大火的增長產(chǎn)品經(jīng)理。

在任何一個組織里，其實都可以做到產(chǎn)品驅(qū)動，只不過，這里所說的產(chǎn)品是更廣義的產(chǎn)品，涉及技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、市場等不同領(lǐng)域。同時，需要組織結(jié)構(gòu)符合這種趨勢，以及業(yè)務(wù)資源的合理分配。

傳統(tǒng)職能型的組織結(jié)構(gòu)可能已經(jīng)不太適合未來企業(yè)的發(fā)展，尤其是越大型的企業(yè)，這種組織結(jié)構(gòu)帶來的掣肘越大且效率越低。

懂技術(shù)、會產(chǎn)品、能運營的人將會成為未來企業(yè)的業(yè)務(wù)增長驅(qū)動者，傳統(tǒng)的銷售思維主導(dǎo)的業(yè)務(wù)增長即將失效，依靠技術(shù)和產(chǎn)品化方案并依托數(shù)據(jù)帶來的增長將取代傳統(tǒng)方法。

以上就是我和劉叔的訪談實錄，至此，對于處于不同階段的三位產(chǎn)品人的記錄都發(fā)布完畢，希望對你來說有所收獲。如果你希望你的產(chǎn)品故事也被更多人了解和學(xué)習(xí)，歡迎聯(lián)系我，我們一起聊聊。

最后，我與人人都是產(chǎn)品經(jīng)理起點學(xué)院合作的線上課程《產(chǎn)品經(jīng)理必修的技術(shù)課》第12期即將開班，對于非技術(shù)背景產(chǎn)品經(jīng)理尤其適用，已經(jīng)過了近3000位非技術(shù)背景產(chǎn)品經(jīng)理的檢驗和打磨，掃描下方二維碼或點擊鏈接報名：https://vip.qidianla.com/es/class/classType/ieid.html=ryan

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#專欄作家#

唐韌（Ryan），微信公眾號：唐韌，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前Juliye Care產(chǎn)品總監(jiān)，《產(chǎn)品經(jīng)理必懂的技術(shù)那點事兒》作者，在創(chuàng)業(yè)公司負責(zé)過多款從0到1產(chǎn)品，目前在某電商巨頭負責(zé)產(chǎn)品工作 。

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