需求，首先是有“需”，然后有“求”。有所求必然有需，但是無求則并不一定代表無需。譬如人人都需要空氣，但是卻沒有人去求自己要擁有空氣。因?yàn)橹灰阈枰蜁?huì)有，所以不必去求。“需”和“求”是緊密聯(lián)系的，其大致關(guān)系為“有需不一定有求”，“無需則一定無求”，“有求一定有需”，“無求不一定無需”。

當(dāng)在做一款產(chǎn)品的時(shí)候，首先要確定用戶需不需要此產(chǎn)品。

我們不能想當(dāng)然的認(rèn)為用戶肯定會(huì)需要這款產(chǎn)品，因?yàn)橛脩舻男睦砗退季S是多重維度的，是極其復(fù)雜的，有些時(shí)候或許用戶自己都不了解自己。他們只是這樣或那樣做了，但是如果你試圖去問清緣由，則可能是徒勞無功。

另外，“需”也有程度之分，程度低的叫做弱需，程度高的叫做強(qiáng)需，也即是剛需。強(qiáng)需和弱需有時(shí)候很難定義和區(qū)分，比如面包，它既是強(qiáng)需，也是弱需。當(dāng)我們以食品的角度來定義它的話，它就是強(qiáng)需，因?yàn)槿巳硕夹枰澄铩？墒侨绻覀円悦媸车囊粋€(gè)種類來定義它的話，它就是弱需了，因?yàn)橛脩敉耆梢钥紤]其它的食品（大米，肉類，蛋類，其它面食等），而不是一定要去吃面包。所以我們?cè)诳紤]一種產(chǎn)品的被需要程度的時(shí)，需要基于用戶的角度而不是設(shè)計(jì)者主觀的判斷或者是產(chǎn)品的某種屬性。

另外，我們應(yīng)當(dāng)明白產(chǎn)品是有特定的用戶群體的，你不能指望所有人都使用你的產(chǎn)品或者喜歡你的產(chǎn)品。

QQ用戶群體那么多，但是它對(duì)于鄉(xiāng)下不識(shí)字的農(nóng)民來講可能真的是一無是處。

再次，產(chǎn)品的用戶群體也是分為多個(gè)層次的，他們對(duì)產(chǎn)品的需要程度也不同。比如大家用微信的頻率都不同，有人可能幾天看一次，有人可能一天看幾次，也有人可能一天看幾十次。所以在分析用戶“需”的時(shí)候，我們應(yīng)當(dāng)將問題盡可能細(xì)化。但是細(xì)化卻不是目的， 我們的目的是為了想清楚所有的問題，以方便作出正確的決策。

當(dāng)用戶有“需”之后，并且當(dāng)這種“需”得不到或滿足不了用戶心理的時(shí)候，“求”就開始產(chǎn)生了。而只有當(dāng)“求”產(chǎn)生的時(shí)候，我們的產(chǎn)品對(duì)用戶來說才是必要的，才是另他們怦然心動(dòng)的。

當(dāng)然，“求”也有程度之分。比如，口渴可以分為微渴、中渴、重渴。當(dāng)一個(gè)人微渴的時(shí)候，你遞給他一瓶水，他很可能就隨口說聲謝謝?？墒钱?dāng)他中渴的時(shí)候，你再遞給他一瓶水，他很可能就被感動(dòng)了。如果他重渴，渴的快死的時(shí)候，你再遞給他一瓶水，那你就是他的救命恩人了。所以，當(dāng)我們?cè)谕瞥鲆豢町a(chǎn)品的時(shí)候，我們要明白此時(shí)用戶“求”的程度，從另一方面來講，就是我們要掌握時(shí)機(jī)。陌陌能夠走紅，偶然之間其實(shí)也隱藏著必然。沒有完全的偶然，也沒有完全的必然。

上面分析了需求的“需”和“求”的區(qū)別和聯(lián)系是什么，但這只是從字面意思出發(fā)，進(jìn)而對(duì)什么是需求進(jìn)行了探討和思考，卻沒有考慮到需求的主導(dǎo)者——用戶。所以做產(chǎn)品的第一步就是要了解用戶，而不是說要理解需求。

毫無疑問，如果你連用戶都不了解，你不可能很好的理解需求。

可能有人會(huì)說，用戶說的和他想要的很可能不一樣。當(dāng)然，這是一個(gè)事實(shí)，也是一個(gè)需要我們解決的問題，但是它卻不是用戶的問題。比如，你喜歡一個(gè)女孩，你知道為什么喜歡她嗎？在很大程度上其實(shí)你并不知道。因?yàn)槟鞘且环N感覺，感覺其本身已經(jīng)超出語(yǔ)言文字了，所以說你不可能描述出超出語(yǔ)言文字的東西。

你能跟盲人描述出各種各樣的顏色嗎？你能跟從來沒有吃過榴蓮的人描述出它的味道嗎？你能描述出初戀的感覺嗎？毋庸置疑，你不能，感覺就是感覺。但是這并不意味著在面對(duì)用戶的時(shí)候，我們就陷入了困局。因?yàn)槲覀兛梢詮亩鄠€(gè)維度去思考問題，進(jìn)而試圖探求其本質(zhì)是什么。我們可以傾聽用戶，可以觀察用戶，可以和用戶溝通，可以通過實(shí)際操作來體驗(yàn)其易用性，可以思考用戶的心理，可以……

我們應(yīng)該問自己可以做什么，還可以做什么，但是卻不能為了做而做，譬如你不能為了數(shù)據(jù)分析而分析。因?yàn)閿?shù)據(jù)其本身是完全沒有意義的，只有當(dāng)你有了目的之后，它才會(huì)有其相對(duì)的意義。

舉一個(gè)極端的例子，把這個(gè)世界所有人的數(shù)據(jù)都給你，你覺得這些數(shù)據(jù)有什么意義呢？

• 對(duì)于國(guó)家來講，這些數(shù)據(jù)的掌握可以利于國(guó)家穩(wěn)定，打擊恐怖主義；
• 對(duì)于電商來講，可以通過了解用戶愛好為其推薦相應(yīng)商品；
• 對(duì)于普通人來講，可以了解一下你在乎的人喜歡什么等等。

我們可以得出一個(gè)結(jié)論，不管你做任何事情，你都是有目的的，只是有些時(shí)候，這個(gè)目的很明確，有些時(shí)候甚至連你自己都不清楚自己的目的是什么。

所以當(dāng)我們?cè)噲D推出一款產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)候，首先應(yīng)當(dāng)考慮的就是選擇目標(biāo)用戶。

在選擇目標(biāo)用戶之前，需要對(duì)用戶進(jìn)行分析，進(jìn)而決定我們究竟要為哪些用戶提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)。在這里需要引起關(guān)注的一個(gè)問題是企業(yè)目標(biāo)用戶很可能是變動(dòng)的，并且在產(chǎn)品初期的時(shí)候，企業(yè)很可能選取較小的一部分用戶和市場(chǎng)作為突破點(diǎn)，當(dāng)其市場(chǎng)地位穩(wěn)定之后，再進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)。

當(dāng)用戶既有了“需”（并且是剛需）又有了“求”（并且其程度不低），這樣并不代表我們就可以做產(chǎn)品及服務(wù)了。因?yàn)槠髽I(yè)不能把所有的目光都放在用戶身上，這是不對(duì)的，應(yīng)該把小部分目光放在企業(yè)自身上面（但現(xiàn)實(shí)情況一般是企業(yè)把絕大多數(shù)目光放在自身上面，把少數(shù)目光放在用戶身上）。作為企業(yè)，其所有的戰(zhàn)略行動(dòng)必然有其目的。但這個(gè)目的可能不是盈利，譬如騰訊微博的存在其主要目的應(yīng)該是減少新浪微博的對(duì)QQ的沖擊，而不是騰訊需要來靠微博賺錢。

關(guān)于在什么時(shí)候推出產(chǎn)品，是一個(gè)異常復(fù)雜的思維過程。不過如果我們單從“求”的程度來講，卻也可以得到一些共性。

• 當(dāng)“求”的程度較低的時(shí)候，我們應(yīng)當(dāng)將主要精力放在如何完美產(chǎn)品上，并等待時(shí)機(jī)，當(dāng)用戶求的程度從低到中時(shí)就可以進(jìn)行推廣工作了；
• 當(dāng)“求”的程度處于中等的時(shí)候，我們就應(yīng)當(dāng)在產(chǎn)品質(zhì)量和時(shí)間上做出一種平衡，如果速度過慢，很可能市場(chǎng)已被搶占，如果產(chǎn)品質(zhì)量太差，則可能在初期就失去了用戶信任；
• 當(dāng)“求”的程度很高的時(shí)候，我們就應(yīng)當(dāng)迅速推出產(chǎn)品，然后進(jìn)行快速迭代，雖然初期產(chǎn)品質(zhì)量不盡人意，不過它還是滿足了強(qiáng)烈需求，畢竟有總比沒有好(這句話只適合在這里，并不適用于所有的分析)。

上面對(duì)需求進(jìn)行了分析，那么需求究竟處在什么位置呢？下圖給出了其相應(yīng)位置。需求的重要性不言而喻，但是需求卻不是最重要的。從下面的圖中，我們大致可以猜到，重要性程度排行應(yīng)當(dāng)是企業(yè)、用戶、需求、產(chǎn)品。我們總喜歡談?wù)摦a(chǎn)品、需求、用戶，可我們真的懂嗎，這是一個(gè)問題。另外，對(duì)于高級(jí)管理者來講，其最關(guān)注的應(yīng)該是企業(yè)，而不是用戶、需求或者產(chǎn)品。但是這并不意味著其它三者不重要，它們相當(dāng)重要。但是它們都是作為一種支柱去支撐著企業(yè)，包括企業(yè)員工也一樣，所有一切的存在都是為了推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)和發(fā)展，如果企業(yè)不存在，則所有的一切都將不復(fù)存在。可口可樂的總裁道格拉斯*達(dá)夫特說過，如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會(huì)讓所有的廠房在廢墟上拔地而起?？墒窃谶@里他說的是廠房，卻不是企業(yè)。實(shí)際上，任何企業(yè)一旦走上暮途，就很難再重新振作起來了，更別說企業(yè)倒閉之后再重新建立了。

在上圖中，有三種顏色的線，第一種是綠色的，它的含義很好理解，就是企業(yè)選定用戶，了解需求，進(jìn)而做出產(chǎn)品。第二種是橙色的線，它主要目的是提供給思考者一個(gè)反觀的思考維度。企業(yè)不應(yīng)被用戶束縛住，用戶不應(yīng)被需求束縛住，需求不應(yīng)被產(chǎn)品束縛住。

舉個(gè)例子，比如產(chǎn)品的一個(gè)功能已經(jīng)做好了，但是其必要性還是要接受檢驗(yàn)的。如果在實(shí)際使用過程中，發(fā)現(xiàn)它很不好用，就應(yīng)當(dāng)拿掉它，而不應(yīng)說因?yàn)樽鲞@個(gè)功能花了很長(zhǎng)時(shí)間和精力而不舍得。

產(chǎn)品的各個(gè)功能是基于需求來定的，不能用產(chǎn)品功能來確定需求。

第三種是紅色的線，紅色的線提供的是一種跳躍性的思考問題方式，也是一種回溯方式。就是我們?cè)谒伎紗栴}的時(shí)候，不僅僅要思考問題本身，還要思考問題背后的問題，問題背后問題的問題……

舉個(gè)例子，比如用戶對(duì)某個(gè)產(chǎn)品功能有需求，并且需求程度可能還不低，這個(gè)時(shí)候我們就應(yīng)當(dāng)做這個(gè)功能嗎？不一定，很可能我們不應(yīng)當(dāng)做這個(gè)功能。因?yàn)槟硞€(gè)功能雖然是用戶想要的，但是從企業(yè)來講，其可能擁有多條產(chǎn)品線，而每一條產(chǎn)品線其必須擁有一定的差異度，也就是定位。企業(yè)管理者在思考一款產(chǎn)品決策時(shí)，必須要考慮到其對(duì)其它產(chǎn)品所帶來的影響。

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