對很多產(chǎn)品經(jīng)理而言，特別是身處創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，往往都是一身挑幾職，產(chǎn)品和項(xiàng)目，理不清理還亂。從本文開始，以產(chǎn)品經(jīng)理的視角看待項(xiàng)目，以及如何管理項(xiàng)目。

接上篇。

四、合適的人與靠譜的計(jì)劃

幾乎每個項(xiàng)目都有人吐槽，太坑太扯淡。

實(shí)際上，項(xiàng)目之所以會扯皮，往往在前期就埋了下巨坑，隨著項(xiàng)目的進(jìn)程問題越來越嚴(yán)重，直到不能收場。

在上文我們已經(jīng)厘清了項(xiàng)目的幾個核心概念?，我們知道要想做好一個項(xiàng)目首先要搞清楚項(xiàng)目利益相關(guān)方，組建合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，然后我們需要分解我們的項(xiàng)目任務(wù)，制定一個清晰的項(xiàng)目計(jì)劃，才能指導(dǎo)和推動項(xiàng)目的進(jìn)展。

我們現(xiàn)在從案例來還原項(xiàng)目前期的挖下的坑：

A公司目前正在為一個醫(yī)院開發(fā)一套系統(tǒng)，現(xiàn)在項(xiàng)目按時間開發(fā)完成了，也做好了相關(guān)的培訓(xùn)工作，但始終無法驗(yàn)收，醫(yī)生說不好用，而且還有三個需求要變更，開發(fā)工程師下個月要離職了，各種問題層出不窮……

假設(shè)你是這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，我們一起來看看你踩的雷。

1.?項(xiàng)目第一坑：“人”才是最坑的

你從銷售經(jīng)理那里獲悉，這個項(xiàng)目是內(nèi)科的科長最開始發(fā)起的，副院長也很支持。

你很開心，感覺這個項(xiàng)目牽涉的人比較少，就開始了這個項(xiàng)目，并且定期發(fā)送相關(guān)的進(jìn)度報告：

隨著在醫(yī)院的了解越來越多，你發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的關(guān)系越來越復(fù)雜，各種不配合扯皮的現(xiàn)象——很多沒必要的需要變更，培訓(xùn)的效果也沒有看上去理想。

你認(rèn)為這是院長負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，一定大家都會支持；你以為給內(nèi)科做了一次培訓(xùn)，大家都會使用；沒想到培訓(xùn)完之后他們還是反饋說系統(tǒng)不太好用。

這些問題，本質(zhì)上就是項(xiàng)目開始階段想得太簡單，沒有能搞清楚相關(guān)方的利益關(guān)系。

這是項(xiàng)目的第一步，也是項(xiàng)目的關(guān)鍵一步。

多數(shù)情況下，一個項(xiàng)目有支持者，往往就有反對者；項(xiàng)目的支持者能讓項(xiàng)目錦上添花，但反對者往往決定成敗。

如果在項(xiàng)目開始階段，沒有找出那項(xiàng)目能夠施加積極和消極影響力的人，注定整個項(xiàng)目會很艱難。

同時，你還需要找到一個最具有推動力的關(guān)鍵人，對內(nèi)爭取更多資源，對外擺平各種關(guān)系。

所以，這個項(xiàng)目的干系人需要更完整：

越是大型的項(xiàng)目，人的因素影響越大，也越難以把控。

那些決定項(xiàng)目成敗的，能出力的人，都應(yīng)該是你的項(xiàng)目組成員，還有一些人，你需要TA掛一個虛職，并告訴及時告訴TA進(jìn)展。

我們常常見到一個項(xiàng)目進(jìn)行了一半，才臨時通知或者征調(diào)其他部分的人參與，帶來的問題就是溝通成本非常的高，過程完全不可控。

2.?項(xiàng)目第二坑：只有任務(wù)，沒有成果

項(xiàng)目的第二步，是要分解項(xiàng)目的具體工作任務(wù)，也就是要分配張三、李四分別要完成的工作。在PMP體系中這個叫WBS，在Prince2的體系中則強(qiáng)調(diào)的是PBS。

最直接的做法，通常都是根據(jù)“事項(xiàng)”來分解；畢竟我們需要把任務(wù)分配給不同的人來執(zhí)行，并根據(jù)這個任務(wù)來估算時間，確定進(jìn)度。

所以最常見的分解方法就變成這個樣子：

但為什么這種分解方式會導(dǎo)致項(xiàng)目做到一半就會人員流失，士氣低下呢？

根源在于這種任務(wù)分解只關(guān)注了過程，沒有確定到底要做成什么樣，沒有邊界和具體的目標(biāo)。

沒有驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)，沒有衡量的指標(biāo)，所有的人都在忙，忙到最后發(fā)現(xiàn)客戶不買賬。

比如項(xiàng)目計(jì)劃里面UI設(shè)計(jì)的是10天，為什么不是9天或者11天呢？要輸出多少個頁面？

科室培訓(xùn)是培訓(xùn)一天就可以了嗎？還是1小時就可以結(jié)束而且所有人都能熟練掌握？用戶向要在用戶登錄模塊里面添加一個找回用戶名的功能，要不要增加？

諸如此類的問題，隨時可能發(fā)生。

因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)是沒有辦法落實(shí)到具體一個功能需要的耗時，所以會不會打亂整個計(jì)劃就說不太清楚。

僅僅知道什么時候做什么，對項(xiàng)目的成敗而言是沒有意義的，關(guān)鍵是結(jié)果是什么，沒有成果的努力，都是一種自嗨。

回顧前文? “?如何用Axure輸出高質(zhì)量的PRD？”，為什么會強(qiáng)調(diào)“故事”呢?

基于“用戶故事”來分解這個項(xiàng)目的任務(wù)——構(gòu)建一套以用戶需求驅(qū)動的PBS，才能滿足用戶的需求，也才能真正估算一個可行的項(xiàng)目計(jì)劃，雙方也才能在一直的目標(biāo)下推進(jìn)具體的功能。

這是一個項(xiàng)目成果的護(hù)身符，當(dāng)任意發(fā)起與PBS相違背的變更都會影響到項(xiàng)目的進(jìn)度，界定了項(xiàng)目的邊界，為日后的項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)避了許多不必要的障礙。

因?yàn)樵谶@種結(jié)構(gòu)下，任何的變更都可能導(dǎo)致整個路徑的紊亂，從而項(xiàng)目失控。或者為了項(xiàng)目進(jìn)度，投入更多的資源，或者友好協(xié)商推遲項(xiàng)目的進(jìn)度。

搞不定人事，理不清邊界，是項(xiàng)目失敗的最關(guān)鍵因素，作為項(xiàng)目經(jīng)理（有一些情況下是產(chǎn)品經(jīng)理直接帶項(xiàng)目）務(wù)必保持清醒的頭腦。

五、項(xiàng)目節(jié)奏和潛在的風(fēng)險

我們搞清楚了項(xiàng)目的利益相關(guān)方，理清楚了項(xiàng)目的范圍，要做什么工作也已經(jīng)妥當(dāng)?shù)陌才藕昧藢Ｈ素?fù)責(zé)，然而項(xiàng)目依然還會失控。

原因何在？

展開話題之前，先回顧一下我曾經(jīng)的一個項(xiàng)目。

大概在12~13年左右，我有幸參與了一個大型的項(xiàng)目，負(fù)責(zé)整個平臺的搭建，這是一個從0到1的過程，公司和客戶都沒有過類似的項(xiàng)目實(shí)踐。

這個項(xiàng)目，看上去“沒有想象中的復(fù)雜”，關(guān)于是接單、派單、回單的過程，所有人都很樂觀，整個項(xiàng)目氛圍特別的輕松，3個月拿下完全沒有問題。

然而，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，直到整個項(xiàng)目真正上線，前后耗時8個月。

項(xiàng)目開始前，當(dāng)你能描繪一個美好藍(lán)圖的時候，所有人都會被感染，然后所有人都很樂觀，被這種情緒感染的時候，每個人都會高估自己的產(chǎn)出，并且“有意識的”低估項(xiàng)目的復(fù)雜度。

甚至直到項(xiàng)目被徹底拖垮后，人們并不愿意承認(rèn)這種盲目自大的情緒最終會給項(xiàng)目造成危害。

在項(xiàng)目過程中，所有輕松的氛圍下，極其容易帶來錯誤的判斷，低估項(xiàng)目復(fù)雜度，低估項(xiàng)目的資源消耗，在商業(yè)行為上會演變?yōu)榈凸理?xiàng)目價值，從而埋下巨大的隱患。

所以，對PM來說，關(guān)注和把握好團(tuán)隊(duì)的氛圍非常的重要，深刻的發(fā)現(xiàn)和傳遞項(xiàng)目價值，爭取相對于的資源是極為重要的。

1. 合理制定計(jì)劃，更需恰當(dāng)?shù)目刂乒?jié)奏

路易十四把你抓為俘虜，要求你替他做一個計(jì)劃，為他的城堡添加三個新地牢：

• 小的地牢很難設(shè)計(jì)（最快要12周），但是容易建 成（1周）
• 中等的地牢是典型的，設(shè)計(jì)（5周），施工（6周）
• 大的地牢容易設(shè)計(jì)（1周），但是很難建造（9周）

你是這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，你有一個設(shè)計(jì)師和一個建筑師，但你的設(shè)計(jì)師不會建造而建造師不會設(shè)計(jì)。

你會怎么制定項(xiàng)目計(jì)劃？

在做這個計(jì)劃前，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，最好還是重新檢查一遍項(xiàng)目的任務(wù)分解情況，其中往往暗藏風(fēng)險，一定要讓你的項(xiàng)目是根據(jù)結(jié)果導(dǎo)向來反推工作事項(xiàng)，才能真正估算每一個結(jié)果的產(chǎn)出所需要的工作量。

正確的工作量預(yù)估，才能帶來可行的項(xiàng)目計(jì)劃。

所以，最直接的方式就是“物盡其用”，根據(jù)工作量估算直接安排項(xiàng)目計(jì)劃，每個人的工作看上去都安排很飽和。

但實(shí)際上，整個工程工期太長，資源消耗過多。

既然老板們不同意，那我們就必須尋找更好的辦法來壓縮工期。

1.加班。

在項(xiàng)目范圍不變的情況下，加班是一個壓縮項(xiàng)目周期的途徑，但很容易導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的氛圍下降，進(jìn)而引發(fā)質(zhì)量的下降。

對于加班，我們先不去做過多的討論，但我想強(qiáng)調(diào)的是：項(xiàng)目中要把握好節(jié)奏，只加有意義的班，而不以加班為樂。

2.加人。

加人這個辦法只適合項(xiàng)目早期，而且是越早越好——這其實(shí)意味著要在項(xiàng)目的早期爭取到更多的資源。

而在項(xiàng)目過程中，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定才是關(guān)鍵的，往往不等于加人就可以壓縮周期，甚至只會適得其反。

把新人直接塞進(jìn)項(xiàng)目，多少情況下不是好的選擇。

1個媽媽生一個寶寶要10個月，10個媽媽生一個寶寶，能不能是一個月？

還有一種辦法，就是通過關(guān)鍵路徑法。

既然造房子要先做好設(shè)計(jì)，那就可以把設(shè)計(jì)和建造的工作進(jìn)行“分離”，先排出項(xiàng)目事項(xiàng)的優(yōu)先級，說白了就是資源的投入順序。

再找到一條完成整個項(xiàng)目最短可行的任務(wù)路徑，這個叫做“關(guān)鍵路徑”。

這個表，就很清晰的知道整個項(xiàng)目需要耗費(fèi)的時間和資源，也很清晰的看到，什么時候什么資源應(yīng)該投入項(xiàng)目。

也就是這每一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（里程碑）上都有真正的成功輸出，管理好每一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并準(zhǔn)備好下一個節(jié)點(diǎn)的資源投入，項(xiàng)目總體的進(jìn)度會比較有序可控。

而且，這里有一個非常重要的工作——項(xiàng)目計(jì)劃一定要實(shí)時更新。

一個過時的計(jì)劃表，等于項(xiàng)目沒有計(jì)劃。

2. 風(fēng)險往往存在于不經(jīng)意之間，一定要頭腦清晰

假設(shè)一個公司有多個項(xiàng)目并行在展開，意味著全公司的資源能夠交叉的完成的不同的項(xiàng)目，看上去多個項(xiàng)目在并行開展。

效率很高。

但這種方法卻是最難管理的，而且還帶來額外的管理風(fēng)險。因?yàn)槲覀冸y以準(zhǔn)確的估算每一個工作環(huán)節(jié)的工作量，也難以確保項(xiàng)目進(jìn)度沒有其他因素的占用時間——比如某一個技術(shù)難點(diǎn)帶來的某個節(jié)點(diǎn)的時間延期。

在這種交叉的項(xiàng)目環(huán)境下，項(xiàng)目非常容易失控。

很多時候，我們常能聽到說并行開發(fā)，實(shí)際上是對整個資源的過度自信和對項(xiàng)目的認(rèn)識不足。看上去項(xiàng)目都啟動了，但質(zhì)量、進(jìn)度難以保障。

同時干幾件事情的美好愿望最終導(dǎo)致一系列的糟糕局面。

四處救火的局面，應(yīng)該盡可能的少發(fā)生。一定要能學(xué)會找出項(xiàng)目最重要的事情，而少去干緊急的事情。

理論上來說，在項(xiàng)目進(jìn)入到整個階段，作為項(xiàng)目經(jīng)理只需要定期檢查里程碑的節(jié)點(diǎn)輸出即可。

在路易十四的項(xiàng)目中，如果你仔細(xì)再看這個表，你一定發(fā)現(xiàn)建筑工人有兩周的空閑時間。

兩周的時間，建筑工人無所事事，整天游手好閑——某一天路易十四巡視工地發(fā)現(xiàn)建筑工人睡大覺，還引起設(shè)計(jì)師的極大不滿。路易十四認(rèn)為你的計(jì)劃有問題，浪費(fèi)資源。

所以他直接把資源調(diào)走，理由是：建筑師并沒有完全被使用或者沒有全情投入。

你怎么辦？

這個就叫項(xiàng)目風(fēng)險。

所謂風(fēng)險，就是不確定的事情。你不能完全的規(guī)避風(fēng)險，有些時候你還需要把一些風(fēng)險利用起來推動項(xiàng)目的進(jìn)展。

通常的做法是：在項(xiàng)目的開始階段列出一個風(fēng)險清單，提醒相關(guān)的人員注意可能的狀況，防患于未然。

也就是，在項(xiàng)目過程有一項(xiàng)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，就是搞一個正式的儀式——召開一個項(xiàng)目啟動會。講清楚項(xiàng)目的價值、背景，需要的資源和進(jìn)度，影響的范圍以及可能的風(fēng)險。

把所有好的結(jié)果畫一個大餅給所有人，把所有壞的局面講清楚給所有人。

這個會上，不僅僅是傳遞信息，也是爭取資源和權(quán)力的關(guān)鍵時刻。那些資源是必須保障的，那些事情是需要經(jīng)過審批的，那些事情是需要注意，都需要講清楚。

必須確保整個項(xiàng)目有一個完整的可行的規(guī)則。

如果你只想做個老好人，沒有通過一個正式的儀式來獲得相應(yīng)的權(quán)限，這個項(xiàng)目會變成非常的難以推進(jìn)。

首當(dāng)其沖的就是需求的變更。

要知道牽一發(fā)而動全身，一個小小的變更，甚至?xí)l(fā)整個項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本的大調(diào)整，甚至可能讓整個項(xiàng)目處于一個分崩離析的狀況。

六、期望與權(quán)力

任何項(xiàng)目都有一個特色，那就是項(xiàng)目之前群情激昂，至于過程和結(jié)果，有的怨聲載道，有的劫后余生，萬象叢生都很正常，越大的項(xiàng)目故事往往越多。

在前述的文章里面，我從項(xiàng)目的環(huán)境，復(fù)雜的各方利益，項(xiàng)目的任務(wù)分解和任務(wù)進(jìn)度的制定，多個角度分析和闡述了根本原因，這些誘因最終會在項(xiàng)目過程中成為無休止的變更，從而讓整個項(xiàng)目陷入不可救藥的局面。

所以，需求的變動那是家常便飯，沒有變更往往不正常，而變更的管理和文檔的確實(shí)會進(jìn)一步加劇這種現(xiàn)狀。

變更，分為兩種類型，其一是完全不可控因素，既是未知的，也是不能改變的。

比如，公司的經(jīng)營方向發(fā)生了改變，導(dǎo)致項(xiàng)目的預(yù)算被削減（增加），從而影響項(xiàng)目的進(jìn)度。特別是在創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)，老板臨時改變注意，發(fā)現(xiàn)某個方向可能更有潛力，調(diào)轉(zhuǎn)槍頭也未可知。

作為一個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人（執(zhí)行者），在項(xiàng)目啟動之后，唯一的使命就是促使項(xiàng)目成果，或者結(jié)束項(xiàng)目。對未知和不可控的任何局面，都無需過多的投入精力。你能做的，就是管理那些可以被管理的內(nèi)容。

那些內(nèi)容是可以被管理的？（如何管理）

可控的需求變更，無非三大類：

• 沒有細(xì)化清晰的項(xiàng)目需求
• 沒有明確清楚的項(xiàng)目邊界
• 存在設(shè)計(jì)缺陷的軟件結(jié)構(gòu)

深究起來會發(fā)現(xiàn)，在項(xiàng)目已經(jīng)啟動后，真正與客戶直接相關(guān)的就是第二條，由于沒有明確的項(xiàng)目邊界，從而導(dǎo)致用戶無休止的提出各種需求和變更。

而對需求本身的理解和軟件的設(shè)計(jì)，則考驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理和整個團(tuán)隊(duì)對業(yè)務(wù)的理解、把握和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。這也是為什么我一再強(qiáng)調(diào)“用戶故事”的原因，而這種變更則需要團(tuán)隊(duì)具備極強(qiáng)的消化能力。

1.?建立完整的流程變更機(jī)制并嚴(yán)格遵守

項(xiàng)目管理，本質(zhì)就是對過程的管理，也就是要有完備的流程和堅(jiān)決的執(zhí)行，通過流程來規(guī)避可能的風(fēng)險。

所以，項(xiàng)目的第一件就是設(shè)立一個需求變更機(jī)制（如果你還記得之前談到的項(xiàng)目啟動會，項(xiàng)目經(jīng)理一定要借助這個會議讓項(xiàng)目的所有相關(guān)方知悉這個流程）。

這個流程有兩個核心觀念，也是你一定要能爭取到的權(quán)力：

所有人都可以提出需求變更的請求，但只有一個需求的入口——這個入口必須是你，如果你爭取不到這個權(quán)力，那整個項(xiàng)目一定會失控。任何都可以提出需求和變更，但你必須作為唯一的接口人和過濾器。

為此，你應(yīng)該有足夠的心里準(zhǔn)備，你需要面對N多方的壓力和“撕逼”。甚至，為了項(xiàng)目交付的這一終極目標(biāo)，你需要有不惜得罪人的思想準(zhǔn)備。越是大項(xiàng)目，越是牽涉多方的項(xiàng)目，風(fēng)險和協(xié)調(diào)都會是指數(shù)級的放大。

只有當(dāng)你具備這個權(quán)力的時候，你才能確保項(xiàng)目在預(yù)設(shè)的軌道上進(jìn)行，也只有你才可以清晰的回答當(dāng)前要做什么，能做什么，以及不能做什么。

只有評審過的需求才可以被執(zhí)行。

“不要接到需求就直接動手”。這是項(xiàng)目的至理名言。

你需要讓整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，包括上至老板、直到程序員，也包括外部的客戶，都認(rèn)同、理解并遵守一個基本原則，那就是程序員不直接接受任何非PM的需求，不接收任何非經(jīng)過評審的需求——所有未經(jīng)過評審的需求，只可討論，不可執(zhí)行，減少（避免）張嘴就來的非必要、非緊急、非合理的無效變更。

切記：不是所有的需求都要接受，也不是所有變更都要立刻修改，一定要能敢于拒絕需求。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，在需求變更收集上來之后，根據(jù)需求提出方的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析后，邀請需求方、技術(shù)、設(shè)計(jì)和測試多個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，從而判定需求對于項(xiàng)目的影響如何，確定是否接受變更并將變更排列優(yōu)先級。

但最終一定要你拍板，這是你需要爭取到的第二個權(quán)力。你不能最終決定一個需求的價值，對你而言，項(xiàng)目已經(jīng)離失控不遠(yuǎn)了。

當(dāng)然，你可以適當(dāng)根據(jù)需求的范圍大小，決定評審的范圍，甚至可以決定需要告知的對象，這沒有標(biāo)準(zhǔn)，需要靈活把握。

這里其實(shí)是有一個例外，那就是技術(shù)本身驅(qū)動的變更；比如有更好的實(shí)現(xiàn)方案可以帶來性能的提升，這個情況，需要根據(jù)整體項(xiàng)目狀況，結(jié)合技術(shù)本身的能力判斷。

一定要爭取到合適的權(quán)限范圍，才可能有序的推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程。

2.?建立完善的文檔管理機(jī)制并落實(shí)到位

俗話說“好記性不如爛筆頭”。

項(xiàng)目過程中，文檔是極為重要的工具，雖然管理文檔費(fèi)時費(fèi)力。對于產(chǎn)品經(jīng)理（創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是兼任項(xiàng)目經(jīng)理）而言，一定要持續(xù)的追蹤項(xiàng)目的所有需求文檔，變更記錄。

一定要所有的文檔，形成版本機(jī)制并同步到到團(tuán)隊(duì)的沒有給成員，你可以借助一些在線工具來幫助你完成這項(xiàng)功能。

要知道，但凡失控的項(xiàng)目里面一定有一條就是找不到需求的出路，不知道為什么要這么做，也不知道誰要求這么做，反正就是做了，然后誰也講不清楚由來。

任何需求，都必須記錄在案，甭管是否執(zhí)行，需求的第一個動作就是備忘，第二步才是決定是否執(zhí)行。一定要專人負(fù)責(zé)需求的梳理，跟蹤和進(jìn)度的反饋。

完整的需求變更記錄文檔將有助于你了解整個項(xiàng)目情況，包括執(zhí)行的需求，被拒絕的需求，你需要一個“需求池”統(tǒng)一管理來自業(yè)務(wù)端、技術(shù)端的需求，并針對項(xiàng)目中出現(xiàn)的資源、時間等因素可以合理的進(jìn)行調(diào)配。

3.?張弛有度，控制項(xiàng)目的節(jié)奏

你確定了規(guī)則，梳理好了邊界，甚至也形成了流程。下一步，你得控制好整個產(chǎn)品的推進(jìn)節(jié)奏，合理的控制和調(diào)節(jié)需求、變更的優(yōu)先級，以及資源的投放力度：什么時候該投入多少資源，什么時候該做什么事情，什么是關(guān)鍵路徑，什么是關(guān)鍵角色，你必須門兒清。你得想方設(shè)法讓你的項(xiàng)目，在你所能控制的范圍內(nèi)進(jìn)行，一旦超過邊界，你可能需要啟動后備資源予以干預(yù)，而且是在苗頭開始之際。

你所有的干預(yù)手段，預(yù)防機(jī)制，都是為了確保項(xiàng)目按照一定的規(guī)則和秩序推進(jìn)；也只有基于可控的節(jié)奏，你才能確保整個過程的質(zhì)量，以及最終交付的質(zhì)量。當(dāng)過程不可控的時候，往往結(jié)果會很糟糕。

最后，一定要深刻的理解，需求是不斷的演進(jìn)和變化的，合理的規(guī)避不合理的變更方為上策。

有些時候，無論你怎樣控制，由于市場的壓力，總會碰到各種“無理”要求，如何看待這樣的問題，就不是簡單的控制問題了，這就需要更高的層面去權(quán)衡利弊，如果確實(shí)不值得，也只能放棄。

寫在系列收尾處

產(chǎn)品經(jīng)理作為引路人，就是盡可能的讓不確定性的因素，變?yōu)榇_定的，可被執(zhí)行的流程、方案。

不管你是否兼任“項(xiàng)目經(jīng)理”的角色，在一個產(chǎn)品從0到1的過程里面，產(chǎn)品經(jīng)理必須深刻的理解整個過程的艱巨，要能與團(tuán)隊(duì)一起致力于整個項(xiàng)目的成功。

至此，本系列從項(xiàng)目和產(chǎn)品的概念出發(fā)，到項(xiàng)目環(huán)境的分析，以及對項(xiàng)目過程的幾大巨坑一一做了闡述，也許你還需要一些工具，或者模板來提高項(xiàng)目過程管理的效率。

#專欄作家#

杜松，公眾號：產(chǎn)品微言，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注于人工智能方向，擅長產(chǎn)品規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計(jì)。

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