前段時間Manner的沖突大家都知道了吧？如果是從產(chǎn)品和流程上進行優(yōu)化，其實這種沖突是可以避免的。這篇文章，作者就分享了他的思路和想法，供大家參考。

近日，2場發(fā)生在Manner咖啡店內(nèi)的員工與消費者的爭執(zhí)火速在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)酵。

兩起爭端都是因為顧客嫌Manner出餐太慢，顧客溝通后，店員均表示如果等不及可以幫忙退單，顧客認(rèn)為店員態(tài)度太差導(dǎo)致的。目前的結(jié)果是，涉事員工已經(jīng)被Manner 辭退。

關(guān)注了這起事件后，除開Manner本身的戰(zhàn)略、管理問題外，我思考如果我作為Manner的產(chǎn)品，還可以做什么來提升顧客體驗，避免雙方?jīng)_突？

現(xiàn)在很多點單工作已經(jīng)系統(tǒng)化地交給了機器，其實顧客在第一時間接觸到的服務(wù)往往不是來源于“人”，而是來源于“系統(tǒng)”——點單小程序及背后的點單系統(tǒng)。

所以在產(chǎn)品設(shè)計上，我觀察、思考了一下，可以做一些什么來避免這次的沖突。

（前排疊甲：非相關(guān)從業(yè)人員，僅僅作為產(chǎn)品同行發(fā)散一下思考。如有錯漏，歡迎大家在評論區(qū)中給予斧正。）

（沖突當(dāng)然無法僅依靠產(chǎn)品解決，只是想一些辦法去盡可能避免，不是說100%可以避免沖突）

01 沖突根源

可以看出主要的2次沖突，根源是來自于「顧客期望和實際結(jié)果不符」。

顧客期望是：我很著急，所以你們當(dāng)然應(yīng)該給我快點出餐。/不就是一杯咖啡，你當(dāng)然應(yīng)該快點出餐。

顧客對咖啡出品時間有著不符合實際的期望，才是本次沖突最根本的原因。

假設(shè)顧客坐在五星級餐廳內(nèi)等待著山珍海味，他們自然不會去期望廚師應(yīng)該在X分鐘內(nèi)出餐。

但是Manner的“即點即走”模式讓顧客下意識地認(rèn)為：Manner出餐就是很快的。

而Manner本身并不是走瑞幸類似的“快咖啡”戰(zhàn)略，而是“快+小眾精品”，所以它們的咖啡制作總是需要一些時間，無法與瑞幸的出餐速度相媲美。

所以作為接觸到顧客的第一道“門神”——點單系統(tǒng)，其實是要肩負(fù)起控制用戶預(yù)期責(zé)任的。

02 點單小程序的設(shè)計

目前點單小程序內(nèi)已經(jīng)有一些簡單的控制預(yù)期設(shè)計，例如：

1.點餐的時候提醒前方有xx杯，預(yù)計xx分鐘可取餐。（特殊說明隱藏在感嘆號內(nèi)，其實沒事別人也不會點，做了又好像沒做的設(shè)計。）

2.部分現(xiàn)場制作的咖啡，會提醒“到店制作”

但除此以外，暫時還沒發(fā)現(xiàn)更多的能控制用戶期望值的設(shè)計了。

可以看出，這些設(shè)計對于特別著急點餐的顧客，很難注意到這些細(xì)節(jié)提示。

但其實我也完全理解為什么關(guān)于這塊設(shè)計內(nèi)容如此少。雖然不可過高提升用戶期望，但也不可以把用戶期望值降得太低。

前者會讓顧客產(chǎn)生不合理預(yù)期，后者則會趕跑顧客。

“做一杯咖啡居然要這么久？算了算了，我還是去看看別人家吧?！?/p>

所以對于高峰期和非高峰期的設(shè)計，我們可以取一些折中的優(yōu)化辦法：

1.高峰期時間段，在算法上留足充裕的出餐時間。

2.高峰期時間段，優(yōu)先分配附近訂單量更少的門店，引導(dǎo)顧客去其他門店。

3.預(yù)計等待時間超過xx分鐘，在顧客點擊下單時，彈出二次提示，提醒顧客可能等待時間過長。

4.到店制作、自帶杯咖啡，可以利用距離檢測功能，如距離較遠(yuǎn)，則提示顧客需要到店后再下單。如此可以避免顧客認(rèn)為自己早就下單了，但出餐時間過慢的問題。

或在算法上留足充裕的出餐時間、或增加明顯的提示。

03 點單系統(tǒng)邏輯優(yōu)化

除了與C端客戶直接接觸的點單小程序外，其實在門店的點單系統(tǒng)也是可以做優(yōu)化的。這里我們分為兩個時間段去看：顧客下單前、顧客下單后。

顧客下單前

爆單發(fā)生后，并檢測到門店面臨供應(yīng)問題時，應(yīng)及時阻止新顧客的下單行為，或引導(dǎo)分流。

1）自動分配空閑門店

檢測到當(dāng)前門店累計訂單數(shù)超過xx單后，在顧客下單時默認(rèn)引導(dǎo)其他門店。這是上面也有提到的辦法。

2）自動/手動關(guān)閉線上點單功能

因為點單小程序并不需要直接到店點餐，顧客對當(dāng)前的累計單數(shù)是缺失具體感知的，所以當(dāng)超出了當(dāng)前門店可完成訂單量時，應(yīng)及時為該門店、或由門店員工手動關(guān)閉線上點單功能，避免過度積壓導(dǎo)致無法完成訂單，對顧客體驗造成損害。

顧客下單后

門店已經(jīng)爆單了，且已經(jīng)有一定數(shù)量的顧客下單，在門店等待一段時間了怎么辦？此時顧客已經(jīng)為等咖啡付出了“時間成本”，僅依靠退單方案可能并不足以讓顧客的情緒得到撫平。

部分顧客此時更在意的是被付出的時間成本，覺得自己“被冷落”“未受到尊重”。所以退單可以作為方案，但不能作為唯一方案解決。

以下是一些優(yōu)化點：

1）積分、優(yōu)惠券贈送

這也是很多人有提到的辦法，既然久不出餐，那么可以給一些優(yōu)惠券給顧客撫慰情緒，也是避免雙方?jīng)_突，導(dǎo)致今天公關(guān)事件的好辦法。

觀察到Manner本身就有積分商城，所以贈送一些積分應(yīng)當(dāng)不是難事。對于企業(yè)來說成本不會特別大，同時對于顧客來講也算是一種心理的撫慰。

2.自動轉(zhuǎn)外賣單功能

兩起沖突中，一位顧客提到“自己快遲到了”，另外一位則提到“要趕不上飛機”。

對于趕不上飛機的顧客，可以使用上面的自動轉(zhuǎn)單功能，轉(zhuǎn)到機場店，或機場附近門店，詢問顧客是否可以先去機場，到了可以在附近就近取到咖啡，為顧客節(jié)省時間。

對于另外一位顧客，則可以詢問是否轉(zhuǎn)外賣單，顧客可以先去上班，或先到達目標(biāo)地點，隨后由門店負(fù)責(zé)配送費用，直接為顧客配送到指定地點。

此處涉及到包裝和配送成本，可以在迫不得已時允許門店使用，并采用類似“備用金”的方案，先使用后報銷，核查門店的使用情況是否合理。

重要的是為顧客解決問題，既然顧客不認(rèn)同，覺得今天無論如何得喝到一杯咖啡，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有對應(yīng)策略解決和撫平顧客情緒。

04 結(jié)束語

其實門店爆單已經(jīng)是司空見慣的情況，我自己也經(jīng)歷過就不下4、5次。記憶猶新的是瑞幸醬香白酒咖啡出來后，幾乎每個門店都是爆滿的狀態(tài)，那幾天真的點個咖啡都困難。

這些情況，大部分都是可以預(yù)見的。例如上新品、出聯(lián)名款、早高峰等。對于這些可以預(yù)見的情況，我個人認(rèn)為相關(guān)負(fù)責(zé)人員其實是可以觀測到，并制定對應(yīng)方案的。

所以對于爆單情況沒有制定合理的兜底方案，也是企業(yè)在本次事件中的疏忽。

通過這次事件，我也提示了自己，多去現(xiàn)場看看。不要將所有的溝通解釋工作都壓到一線身上，他們也真的很辛苦。

以上就是我作為一個業(yè)界外人的簡單思考，歡迎大家一起交流、探討。