在銀行業(yè)務(wù)中，財富管理業(yè)務(wù)如何保持增長呢？其實只要踏實捋順生產(chǎn)關(guān)系、建立策略共識、基于銀行的商業(yè)模式制定目標(biāo)和打法、充分釋放分行產(chǎn)能，不論是那個季節(jié)那種姿勢，都能過得挺好。畢竟大多數(shù)人并不關(guān)注原理和細(xì)節(jié)，只是裝個面子而已。

用一套全新的邏輯，重構(gòu)銀行財富管理業(yè)務(wù)的增長模式——

01

有兩類人，特別容易走極端。

一種是“國情特殊論”，主打一個“我們不一樣”，永遠(yuǎn)認(rèn)為我們會有獨立行情、永遠(yuǎn)的死“多頭”，動不動就高喊逼空。

另一種是“歷史重演論”，來來回回說的就是自己過去的歷史會重演，或是以美國、日本的情況做推演，預(yù)測我們有多大的上漲空間，或是多強的抗壓能力。

然后，把產(chǎn)品懟到你臉上，“喏，這個產(chǎn)品很不錯，基金經(jīng)理過往管理的產(chǎn)品回報穩(wěn)定，回撤修復(fù)快，特別適合當(dāng)前的市場行情，要不要先買個5萬試試？”

這兩類人，說到底其實是一類人：作為一個渺小的個體、時代的灰塵，不想著低頭做好手頭的事情，卻總想著把握宏觀趨勢，指點江山，預(yù)測市場。

這是一種妄念，得治。

02

銀行收入的主要來源有三個：存貸款息差、財富中收、自營投資收入。

大多數(shù)銀行賺的是息差的錢；少數(shù)股份行財富AUM做得高，每年中收的表現(xiàn)都對股價形成支撐；自營投資占比小，專業(yè)化程度又高，日常也就不太討論了。

存款業(yè)務(wù)中，由于活存的付息率遠(yuǎn)低于定存，所以大多數(shù)有進(jìn)取心的銀行，都會致力于提高活存的規(guī)模和比例。

前些年Z行代發(fā)覆蓋企業(yè)做得很大，加上信用卡業(yè)務(wù)在很長時間里一騎絕塵，所以擁有了全市場最健康的AUM結(jié)構(gòu)、最好的成本結(jié)構(gòu)，以及最強大的財富AUM增長蓄水池。

一眾銀行羨慕得流口水，也不是不知道Z行是怎么做的，但卻鮮有銀行學(xué)得來：一是時代紅利過去了就是過去了，就算Z行今天再從頭干一次也未必能有同樣的效果；二是戰(zhàn)略定力確實難以復(fù)制，管理層相對穩(wěn)定，方向始終堅持，這一點其他行要做到也很難。

所以，“大規(guī)模代發(fā)+高信用卡覆蓋”是因，MAU和AUM雙北極星指標(biāo)設(shè)計、財富中收提高是果。看到很多銀行在學(xué)習(xí)Z行的“X星之選”、學(xué)習(xí)新零售轉(zhuǎn)型以AUM為綱，羨慕公募保有規(guī)模突破1萬億，然后紛紛投入資源和人力跟進(jìn)，心里常常非常感嘆。

有這個心思，好好想著怎么把開了借記卡卻始終是零資產(chǎn)、單邊信用卡、低持倉的客戶服務(wù)好、轉(zhuǎn)化好不香嗎？

跟風(fēng)賣新發(fā)、搞一堆燒錢的營銷活動、拉基金公司開通各種財富號、給一線下指標(biāo)層層考核督導(dǎo)，方向其實偏得不是一點半點。

道理都懂，吐槽誰都會，可具體該怎么做？

03

當(dāng)然是有方法的。

上圖。

這是我歷經(jīng)公募基金、頭部互金平臺和銀行的財富業(yè)務(wù)之后，提煉出來的核心心法，今天分享出來，算是用戶福利了。以這個模型為基礎(chǔ)，整個業(yè)務(wù)增長策略體系的大廈才得以搭建，用戶-渠道-資產(chǎn)各自的經(jīng)營邏輯也才能理順。

第一個層級，是存款。

銀行是全市場最大的合法資金池，一端是信貸業(yè)務(wù)做大資產(chǎn)端，另一端是存款業(yè)務(wù)做大負(fù)債端，貨幣一進(jìn)一出，銀行賺的就是其中的息差收入。

很多時候銀行的獲客是通過信貸業(yè)務(wù)、發(fā)信用卡來實現(xiàn)的，但要想把這些用戶轉(zhuǎn)化為投資理財客戶，必須要先邁過“在本行有存款”這個門檻。

換言之，如果一個客戶的信用卡開在你家，主辦借記卡卻是別家的，這樣的客戶逐利屬性就特別強，而轉(zhuǎn)化難度和流失概率都是很高的。

第二個層級，是活錢管理賬戶。

之前聽說抖音要做公募基金銷售，首先計劃從寶寶類產(chǎn)品開始切入。我在銀行內(nèi)部管理群中展開論述了這個話題，說抖音內(nèi)部一定有懂行的人在掌舵?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺，在“場景流量->支付用戶->活錢管理用戶->投資理財用戶”框架下，必須經(jīng)歷中間的兩次跨越，才能實現(xiàn)從場景流量到投資理財用戶的轉(zhuǎn)化，大部分平臺都止步于第二個節(jié)點就沒法走下去了。

抖音流量沒得說，同時在做大電商業(yè)務(wù)、搞支付，第二個節(jié)點走得還算順暢，現(xiàn)在通過第三步做活錢管理賬戶經(jīng)營用戶，則又往正確的方向邁出了一大步。

不過這是一個很大的話題，將來有機會細(xì)說。

回到正題。

2013年的余額寶、后來招行的朝朝寶等產(chǎn)品，先后在互聯(lián)網(wǎng)平臺和銀行走通了這種模式，通過支付便利、管理收益和多樣化場景搭建等方式，經(jīng)由活錢管理賬戶做大了用戶底盤，提高了用戶黏性，為后續(xù)的投資理財轉(zhuǎn)化源源不斷地輸送新的活水用戶和資金。

第三個層級，財富用戶。

通過頭部互金平臺的市場教育，再結(jié)合銀行多年經(jīng)營形成的客群分層結(jié)構(gòu)，基本上市場化程度比較高的銀行，都能夠按照“識別用戶拐點->設(shè)計轉(zhuǎn)化指標(biāo)->引導(dǎo)用戶進(jìn)階的”模式來搭建鏈?zhǔn)捷斔腕w系了。

簡言之，從存款->寶寶類產(chǎn)品->固收產(chǎn)品->權(quán)益產(chǎn)品，不斷引導(dǎo)用戶進(jìn)行品類進(jìn)階和交叉，以及AUM進(jìn)階。

最終，用戶到達(dá)第四個層級，AUM價值最大化。

我們做財富管理業(yè)務(wù)，眼里要有AUM，但手里要做的是用戶經(jīng)營下沉，然后逐步引導(dǎo)用戶向上進(jìn)階，最后實現(xiàn)資產(chǎn)管理規(guī)模提升，如此循環(huán)往復(fù)。

最愚蠢的就是把做為一級指標(biāo)的中收或是AUM目標(biāo)，按部門分?jǐn)?。看起來大家都在為同一個目標(biāo)努力和承擔(dān)，實則完全忽略了實際經(jīng)營邏輯。

真要這么干，還分那么多部門干啥，全員直接變成業(yè)務(wù)一部、業(yè)務(wù)二部、業(yè)務(wù)三部……這么分?jǐn)傁氯ゾ秃昧?，對不對?/p>

好，結(jié)束吐槽，繼續(xù)回來。

銀行和互聯(lián)網(wǎng)平臺，由于各自的稟賦不同，所以在經(jīng)營模式上有很大的差異。

互聯(lián)網(wǎng)平臺的用戶在線上，所以對APP、線上用戶、線上經(jīng)營策略和工具有強依賴，相應(yīng)地，對人工的依賴就比較低。

銀行的用戶大部分在線下，所以對網(wǎng)點、廳堂一線隊伍和培訓(xùn)與績效考核體系有強依賴，相應(yīng)地，對互聯(lián)網(wǎng)和自有APP的依賴就比較低。

自Z行之后，各家銀行陸續(xù)也開始優(yōu)化自己的APP，搭建財富號平臺；緊接著不久后，陸續(xù)有頭部公募基金開始搭建銀行線上團(tuán)隊，希望能尋找新的增長點。

理想很豐滿，現(xiàn)實嘛，你懂的。

回到這一節(jié)的主題，那了解了這個業(yè)務(wù)增長金字塔、也知道了銀行的經(jīng)營模式，是不是就可以順利開干了呢？

04

這時候，如果你脫口而出“銀行應(yīng)該balabala這么做……”，那文章最開頭的天咱們就白聊了。

用戶“碎片化”這個趨勢，比大多數(shù)人所認(rèn)知的來得徹底。從線上到線下，稀碎。

一招鮮的增長手段？不存在的。

你相信嗎？同一家銀行下面，不同地區(qū)分行之間的差別，有時甚至比兩家銀行之間的差別都大。

或者你可以說，不同的分行，就是不同的銀行。

有了這個認(rèn)知，才能往下談。

還記得上一節(jié)的增長金字塔嗎？

銀行怎么做存款？需要靠“總行策略/分行經(jīng)營/支行觸客”。

其實，對大部分銀行來說，去掉“總行策略”，一樣玩得轉(zhuǎn)的——甚至還會做得更好。

總行的老爺們坐在辦公室里，風(fēng)吹不著雨淋不到，十指不沾陽春水，左手提供“展業(yè)工具”，右手祭出“考核指標(biāo)”。他們越努力，一線越不幸——什么“越努力就越幸運”的鬼話，不存在的。

那是不是就要干掉總行呢？

咦，年輕人你的這個想法很危險。

總行的核心價值就是兩句話：彎腰做服務(wù)，低頭撿煙頭。

啥叫做服務(wù)？分支行離客戶最近，所以服務(wù)一線就是服務(wù)客戶，這個態(tài)度要擺端正。客觀上，要能因為總行的服務(wù)歸因出來，為實際的營收帶來了多大價值；主觀上，分支行的隊伍要對總行的服務(wù)有體感，不能大腦和身體各管各的，自說自話。

啥叫撿煙頭？分支行不擅長、做不到、做不好的事兒，總行要撿起來。線上平臺搭建、各種資產(chǎn)管理和準(zhǔn)入、客服、智能工具等等，這類同時有服務(wù)和盈利屬性的事情，就該總行挑頭做起來，并且還要設(shè)計量化指標(biāo)來考核。

當(dāng)然，這還不夠。

關(guān)鍵的關(guān)鍵，還是分行的經(jīng)營。

很多人認(rèn)為總行是大腦，這是不對的。總行是身體，支行是四肢，分行才是大腦。

捋順這個邏輯，你再看銀行，就會眼前一亮了。

也許你對國有四大行有刻板印象，但在某些發(fā)達(dá)地區(qū)，你看到的那些大分行，他們的魄力、創(chuàng)新精神和效率，遠(yuǎn)超過不少股份制銀行，以及其他地區(qū)的分行。

10年前我曾經(jīng)代表當(dāng)時的公司，跟上海某國有大行的分行做共建項目，留下了深刻的印象。

這種情況，到今天只會比當(dāng)時更甚。

同樣的股份制銀行，各地分行的差異同樣很大。比如Z行，在很長時間內(nèi)就有“三駕馬車，七匹狼”的說法，第一梯隊的深圳、北京、上海三家分行，AUM的比例能占到全行的一半以上。其他的七個分行，從東部沿海到西部內(nèi)陸都有，在當(dāng)?shù)囟际橇灵W閃的招牌。

在分行行長任上干好了，到總部簡直就是降維打擊。

不過最辛苦，但也最有產(chǎn)出的，其實是支行，尤其是一些高產(chǎn)能的核心支行和二級分行。

分行和支行，極度抽象一下，就像互金平臺上的“余額寶業(yè)務(wù)”，跟基于余額寶搭建的“螞蟻心愿場景”的關(guān)系。能力、策略和目標(biāo)是分行出的，但是直接面對客戶、轉(zhuǎn)化客戶、服務(wù)客戶都是支行做的。

嗯，都是臟活累活。

送油送雞蛋是你，辦線下沙龍是你，超市門口拉易拉寶支小桌子也是你。

正是分散在全國各地的這些支行們，支撐起了銀行業(yè)務(wù)的宏偉大廈。

05

寫到這里，這篇文章就要結(jié)束了。

你說不對呀，這噼里啪啦一篇下來，文不對題呀？說好的“銀行財富管理業(yè)務(wù)過冬”呢？

到底咋過呀？

其實吧，說一句戳心的，就算是春天來的時候，不少人也沒好好過呢。

踏實捋順生產(chǎn)關(guān)系、建立策略共識、基于銀行的商業(yè)模式制定目標(biāo)和打法、充分釋放分行產(chǎn)能，做好了這些，不管春夏秋冬哪個季節(jié)，你用啥姿勢都能過得挺好的。

對不對？

最后扣一下題。

文章開頭說的沉迷于宏大敘事的人，終究還是少數(shù)。大部分還是人云亦云隨口說的，他們其實不懂、也不關(guān)心自己的宏大敘事背后，真正的原理和機制是什么。

不過，這也不重要了。

你在說的時候，沒準(zhǔn)對方也就是給你個面子假裝在聽呢。

債見。

注：本文僅作為業(yè)務(wù)探討，不代表任職機構(gòu)意見，亦不作為投資建議。