請記住，我們的目標(biāo)不是優(yōu)化指標(biāo)本身，而是利用你收集到的數(shù)據(jù)做出正確決策，通過優(yōu)化用戶體驗，為企業(yè)增長提供燃料。如果你只是沉湎于電子表格，而忽視了產(chǎn)品迭代，那就大錯特錯了。

產(chǎn)品導(dǎo)向型增長指標(biāo)

在當(dāng)下 SaaS 行業(yè)里，“協(xié)作”看似十分流行，幾乎每個人都在宣揚它，但是很少有人能夠真正定義它的實際意義。

產(chǎn)品導(dǎo)向型增長要求我們團隊協(xié)作，同時也受益于團隊協(xié)作。為了明確所謂的“產(chǎn)品導(dǎo)向型增長團隊”，當(dāng)我們談?wù)搮f(xié)作時，應(yīng)該仔細(xì)研究團隊協(xié)作的一個切實方法：指標(biāo)。

指標(biāo)提供了一套通用的表達(dá)和報告系統(tǒng)，將跨職能團隊團結(jié)起來。一組正確的指標(biāo)就像北極星一樣，幫助所有部門朝著同一目標(biāo)前進(jìn)?？缏毮軋F隊?wèi)?yīng)該知道指標(biāo)是什么，并在指標(biāo)的引導(dǎo)下，利用數(shù)據(jù)做出更明智的決定，在整個企業(yè)中制定協(xié)調(diào)一致的策略。

當(dāng)然，每個公司的指標(biāo)和基準(zhǔn)可能會有所不同。但是，拋開“沒有放之四海而皆準(zhǔn)之物”的舊觀念，這里有一些重要的 SaaS 指標(biāo)，可用于衡量和監(jiān)控產(chǎn)品導(dǎo)向型增長。

產(chǎn)品導(dǎo)向型增長飛輪的價值

?首先必須思考的問題是：你的公司還在談?wù)撀┒穯?？還是已經(jīng)運用了飛輪模型？

遺憾的是，如果你仍然把用戶旅程看作一條從認(rèn)知到營收的直線，你的公司將很難實現(xiàn)以產(chǎn)品驅(qū)動增長。

?但如果采用了飛輪模型，甚至只是運用其原理，你就能更加全面的理解產(chǎn)品導(dǎo)向型增長的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

產(chǎn)品導(dǎo)向型增長飛輪是一個通過對產(chǎn)品用戶體驗進(jìn)行投資來發(fā)展業(yè)務(wù)的框架。在此框架中，用戶體驗旨在提高用戶對產(chǎn)品的滿意度和喜愛度，以推動獲取新用戶的復(fù)合增長。

針對用戶旅程的各個階段，產(chǎn)品導(dǎo)向型增長飛輪設(shè)計了 4 個連續(xù)的細(xì)分用戶群：注冊用戶、試用用戶、付費用戶、粉絲用戶；以及用戶進(jìn)入下一階段所需的關(guān)鍵動作：激活、轉(zhuǎn)化、培育、擁護(hù)。

這旨在將公司和團隊的策略重點放在優(yōu)化用戶體驗上，將用戶從一個階段轉(zhuǎn)移到另一個階段。隨著越來越多的用戶成為產(chǎn)品的擁護(hù)者，他們將大大幫助獲客，使產(chǎn)品以指數(shù)級速度增長。

如圖所示：

產(chǎn)品導(dǎo)向型增長飛輪旨在使團隊根據(jù)用戶體驗調(diào)整策略，將其作為業(yè)務(wù)增長的主要驅(qū)動力。

要想成功地成為產(chǎn)品導(dǎo)向型，就必須了解它的工作原理和重要性。因此，考慮和實施接下來的產(chǎn)品導(dǎo)向型增長指標(biāo)，應(yīng)該建立在飛輪模型的基礎(chǔ)上，而非一個孤立的、最終導(dǎo)致客戶流失的漏斗。

產(chǎn)品導(dǎo)向型增長飛輪的內(nèi)在原理：海盜指標(biāo)框架

大家熟悉的海盜指標(biāo)（或 AARRR 指標(biāo)），是 David McClure 在 2007 年率先提出的 SaaS 增長五步框架。這個框架如此強大的部分原因就在于，它鼓勵人們考慮虛榮指標(biāo)。

?正如 Amplitude 的產(chǎn)品市場經(jīng)理 Archana Madhavam 所解釋：“McClure 使人們擺脫了頁面瀏覽量這一虛榮指標(biāo)，并開始考慮整個客戶生命周期、最有效的分解方法以及改進(jìn)策略。這是企業(yè)創(chuàng)始人們在業(yè)務(wù)理解上的巨大變革。”

McClure 將 5 個海盜指標(biāo)列為：獲客，激活，留存，推薦和營收，每個指標(biāo)在本質(zhì)上都與用戶旅程中的相關(guān)階段緊密聯(lián)系。但是在免費的盈利模式中，當(dāng)免費試用用戶或免費增值用戶轉(zhuǎn)化為付費客戶時，貨幣化會發(fā)生得更早一些。

我們重新排列了海盜指標(biāo)的順序，以反映日益常見的 SaaS 商業(yè)模式。

在我們的框架中，海盜指標(biāo)為：

• 獲客：注冊產(chǎn)品，獲得免費試用或免費增值計劃的用戶數(shù)量；
• 激活：已獲得產(chǎn)品價值的用戶占用戶總數(shù)的比例；
• 營收：可以通過平均合同價值（ACV）、月常規(guī)收入（MRR）、平均每付費客戶收入（ARPU）等來衡量；
• 留存：（每月）繼續(xù)使用產(chǎn)品或為產(chǎn)品付費的用戶數(shù)量；
• 推薦：為產(chǎn)品成功拉新的用戶比例。

你可能會注意到，產(chǎn)品導(dǎo)向型增長飛輪與海盜指標(biāo)框架之間存在一些粗略的相關(guān)性。事實的確如此：海盜指標(biāo)可以輕松地應(yīng)用于飛輪模型之中，以衡量用戶旅程中每個階段的成功率。

如果你完全相信了海盜指標(biāo)背后的原理，向產(chǎn)品導(dǎo)向型增長飛輪轉(zhuǎn)變就是一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椤?/p>

產(chǎn)品導(dǎo)向型增長的七個指標(biāo)

以下是一些極其重要的 SaaS 指標(biāo)，用于衡量產(chǎn)品導(dǎo)向型增長。

1. 價值實現(xiàn)時間

價值實現(xiàn)時間（TTV）是指新用戶達(dá)到其第一個“aha moment”或激活事件所花費的時間，也可以看作是用戶從注冊到試用所花費的時間（產(chǎn)品導(dǎo)向型增長飛輪的前兩個階段）。

價值實現(xiàn)時間可以進(jìn)一步細(xì)分為即時價值實現(xiàn)和長期價值實現(xiàn)。

• 即時價值實現(xiàn)：假設(shè)下雨了，你去附近的商店購買雨傘，那么實現(xiàn)價值的時間是即時的——你不用再淋雨，并且可以立即看到雨傘的價值。
• 長期價值實現(xiàn)：很多 SaaS 產(chǎn)品都屬于此類。購買或注冊后，產(chǎn)品不會主動提供價值，你需要采取進(jìn)一步的措施，包括邀請同事、輸入用戶信息、集成其他工具，或者其他新人上手流程。

我們的目標(biāo)是盡可能地減少 TTV，越接近零就越好。對于天然需要較長 TTV 的產(chǎn)品，這意味著你需要在激活這一步優(yōu)化用戶的入門體驗。

2. 高質(zhì)量產(chǎn)品線索

高質(zhì)量產(chǎn)品線索（PQL）通常是已激活用戶，即已經(jīng)在產(chǎn)品中完成了關(guān)鍵步驟、擁有了“aha moment”，并且可以直接看到產(chǎn)品價值的人。換句話說，他們也許是銷售團隊即將獲得的最熱情的線索。

每個公司對 PQL 的確切定義是不一樣的，這取決于用戶在你產(chǎn)品中采取的具體操作，而這些操作表明他們已準(zhǔn)備好進(jìn)入用戶旅程的下一個階段。

若要找到產(chǎn)品的激活事件，定義公司的 PQL，你需要通過用戶訪談、會議記錄以及 A / B 測試等，識別與轉(zhuǎn)化和留存相關(guān)的用戶行為。

3. 擴增收入

擴增收入也稱擴增 MRR，用來衡量對現(xiàn)有客戶進(jìn)行增售、附加功能銷售、交叉銷售等所產(chǎn)生的收入。?

?雖然擴增收入常常忽視了凈獲客量，但其仍然是衡量 SaaS 增長的最重要杠桿之一。因為從已付費客戶那里獲得更多的錢，比獲取全新用戶要容易得多。

?這也會更有效地節(jié)省獲客成本：對一個現(xiàn)有客戶進(jìn)行增售所需的成本，大概是獲取一個新用戶的一半；并且產(chǎn)生的擴增收入是后者的 3 倍之多。

如果將獲客作為擴增收入的優(yōu)先級，就會浪費公司的時間和資源，導(dǎo)致增長放緩，公司的收入也得不到有效開發(fā)。對于一個健康的企業(yè)來說，擴增收入至少應(yīng)占到總收入的 30%，當(dāng)然，這個比例越高越好。

正如 ProfitWell 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官 Patrick Campbell 所說：“客戶流失不可避免。即使你可以將流失率降低至 1％，它仍然會損害企業(yè)增長。單單獲客是無法解決問題的，唯一的出路是擴增收入?！?/p>

4. 平均每付費客戶收入

平均每付費客戶收入（ARPU）是你從單個用戶那里獲得的平均收入。這是一個簡單的指標(biāo)，用總 MRR 除以用戶總數(shù)來計算即可。

雖然有時會被視作虛榮指標(biāo)，ARPU 仍然可以很好地衡量業(yè)務(wù)健康狀況。它也是在比較競對公司時最為實用的一種高級方法，實際上，數(shù)十年來，ARPU 已經(jīng)被股票分析師們熟練運用于——訂閱模式公司之間的對比分析。

就如 Lawn Starter 的 Ryan Farley 所言：“在其他所有條件相同的情況下，ARPU 較高的公司更有利可圖?！?/p>

5. 客戶生命周期價值

客戶生命周期價值（CLV 或 LTV）是在交易關(guān)系持續(xù)時間內(nèi)，你從單個客戶那里獲得的收入預(yù)測值。它能幫助你識別有價值的客戶群，并能更深入地了解合理的獲客、留存成本。

有很多方法可以計算過去或未來的客戶生命周期價值。

最簡單的公式是：

（客戶收入*客戶生命周期）— 獲客和維護(hù)成本

HubSpot 用的計算公式是：

平均購買價值*平均購買頻率*平均客戶壽命

David Skok 的算法是：

（每個用戶的平均 MRR *毛利率）/收入流失率

客戶生命周期價值是可以衡量的最重要的 SaaS 指標(biāo)之一，甚至是最重要的。這是因為，它不僅可以使你了解客戶現(xiàn)在的價值，還能預(yù)測客戶將來的業(yè)務(wù)價值，從而幫你制定長遠(yuǎn)的客戶戰(zhàn)略。

客戶生命周期價值可以幫助你做出重要的業(yè)務(wù)決策。例如，營銷團隊可以用它來了解，應(yīng)該花多少錢來獲客（提示：獲客成本應(yīng)始終低于給定客戶群的生命周期價值）。同樣，銷售人員也可以用這個指標(biāo)確定，他們應(yīng)該花費精力追求哪種類型的客戶。

?客戶成功團隊可以用它來確定，應(yīng)該花多少錢和資源留住現(xiàn)有客戶，CLV 較高的客戶可能需要更多的資源和維護(hù)成本。

產(chǎn)品團隊可以借助 CLV 了解最有價值的用戶的需求。這些客戶洞察不僅可以指導(dǎo)決策的制定，還可以幫助產(chǎn)品團隊在業(yè)務(wù)層面上驗證其決策。

6. 凈流失

?流失是每個 SaaS 公司的災(zāi)難。正如 Patrick Campbell 所說，聽起來有些凄慘，你要做好隨時向上級報告流失的準(zhǔn)備，有些人就是會平白無故的流失，這是不可避免的。

?談及 SaaS 行業(yè)增長之時，凈流失這一指標(biāo)比總流失更有用，因為它會給你提供全面的企業(yè)健康狀況。

?而且，一般來說，收入流失指標(biāo)比客戶流失更為有用。因為現(xiàn)實是，失去最賺錢的客戶會給企業(yè)帶來更大的傷害。

但這并不是說監(jiān)測客戶流失無法收集到重要信息。例如，如果你在高端市場上獲客的同時，突然失去了大多數(shù)低端用戶，就應(yīng)該據(jù)此找出原因。

?如果僅需報告一個流失數(shù)字的話，則應(yīng)報告凈收入流失——計入了擴增或重新激活收入后所損失的金錢數(shù)量。

想象一下，你在給定的時間內(nèi)失去了 $ 2,000 的客戶流失值，但同時從新客戶那里，以及通過增售獲得了 $ 3,500。這個負(fù) 1500 美金的凈收入流失與總流失是完全不同的兩個數(shù)字。

7. 病毒式傳播和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

“?病毒式傳播”和“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”共存，有時可以互換使用，但實際上卻有很大不同。

當(dāng)一個產(chǎn)品的使用率隨著用戶的增加成指數(shù)級增長，病毒式傳播就產(chǎn)生了。病毒式增長需要病毒系數(shù)或 k 因子來衡量，其計算公式如下：

k = 每個客戶發(fā)送的邀請數(shù)量*每個邀請的轉(zhuǎn)化率百分比

為了使病毒性傳播成立，k 必須大于 1。要做到這一點，用戶必須通過真實的使用來推薦產(chǎn)品。??以 Zoom 為例，現(xiàn)有用戶通過向尚未使用該工具的與會者發(fā)送會議鏈接，完成了對產(chǎn)品的推薦。

另一方面，隨著使用者越來越多，具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的產(chǎn)品對用戶來說會更有價值。在 Zoom 的例子中，與會者可以在不創(chuàng)建帳戶的情況下加入會議，他們的參與可以增加個人用戶體驗的價值，但長遠(yuǎn)來看，并不能改善產(chǎn)品本身。

與之相比，Instagram 等社交網(wǎng)絡(luò) App ，或 Airbnb 等雙邊平臺是具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，在上面定期發(fā)布照片或出租房屋的人越多，長期來看，用戶的產(chǎn)品體驗就會越好。

為什么網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)如此重要？

風(fēng)險投資公司 NfX 將“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”列為企業(yè)的 4 種防御能力之一（其他 3 個為：品牌、理念和規(guī)模），一旦確立了，企業(yè)是很難陷入困境的。

簡單講：“ ‘競爭優(yōu)勢’（例如病毒式傳播）可以幫助企業(yè)取得成功?！烙芰Α梢詭椭髽I(yè)站穩(wěn)腳跟。這兩者都能為業(yè)務(wù)增值。”

人人都應(yīng)為指標(biāo)負(fù)責(zé)

?你的團隊需要關(guān)注的，并不僅僅是上面提到的指標(biāo)。在一個產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)中，市場團隊還將監(jiān)測頁面瀏覽量，銷售還將跟蹤銷售漏斗和訂單，客戶成功團隊還將衡量 NPS （Net Promoter Score，凈推薦值）和響應(yīng)時間，產(chǎn)品和工程團隊還需要交付出色的產(chǎn)品。

?產(chǎn)品導(dǎo)向型增長指標(biāo)并不旨在取代所有舊的衡量標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，你跟蹤的數(shù)據(jù)越多，你對業(yè)務(wù)的了解就越全面。這些指標(biāo)的價值在于提供通用的、可量化的目標(biāo)，幫助每一個部門了解和優(yōu)化用戶旅程，以此驅(qū)動企業(yè)增長。

我們已經(jīng)討論過：不同團隊如何利用客戶生命周期價值，做出更明智的，有關(guān)獲客、留存和整體用戶體驗的決策。那跨職能團隊是如何報告和影響產(chǎn)品導(dǎo)向型增長指標(biāo)的呢，讓我們來關(guān)注一個病毒式傳播的例子。

?病毒式傳播的概念可能來自市場營銷，但這并不意味著市場團隊?wèi)?yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)病毒系數(shù)的改善。為了使產(chǎn)品具有病毒性，用戶必須能夠在使用過程中分享這一產(chǎn)品，換句話說，產(chǎn)品在設(shè)計和制造之時就應(yīng)該把病毒性考慮進(jìn)去，這就涉及到了設(shè)計師、工程師和 UX（用戶體驗）文案撰寫者等。

?當(dāng)然，向受邀請用戶出售產(chǎn)品并為其提供服務(wù)是有后顧之憂的。如果你的增長模式高度依賴于推薦，那你面向客戶的團隊就需要與市場和產(chǎn)品團隊一起工作，以思考如何對被邀請用戶進(jìn)行轉(zhuǎn)化。因為如果用戶得不到留存，那么病毒式傳播就分文不值了。

仔細(xì)觀察上述的每一個指標(biāo)案例以及不同部門對指標(biāo)的影響程度?，有一點是明確的：產(chǎn)品導(dǎo)向型增長是一項（多）團隊合作游戲。

如果每個人都在使用不同的計分系統(tǒng)，游戲?qū)o法有效進(jìn)行下去；同樣，如果沒有共識性措施，產(chǎn)品導(dǎo)向型增長也無從談起。正確的指標(biāo)可以作為工具，衡量產(chǎn)品中發(fā)生的混亂行為。但是，了解數(shù)據(jù)背后的“原因”比衡量指標(biāo)本身更為重要。

請記住，我們的目標(biāo)不是優(yōu)化指標(biāo)本身，而是利用你收集到的數(shù)據(jù)做出正確決策，通過優(yōu)化用戶體驗，為企業(yè)增長提供燃料。如果你只是沉湎于電子表格，而忽視了產(chǎn)品迭代，那就大錯特錯了。

來源：https://www.productled.org/foundations/product-led-growth-metrics

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